Métodos no estándar para evaluar candidatos al contratar. Metodología de evaluación del personal en la contratación: principales puntos y técnicas utilizadas Aprende a escuchar y podrás aprender

Deporte 

Jerome K. Jerome. "Más pensamientos vanos"

Problemas y etapas de la evaluación del personal.

La tarea del servicio de personal, que evalúa a los candidatos para el empleo, es esencialmente seleccionar un empleado que sea capaz de lograr el resultado esperado por la organización. De hecho, la evaluación de admisión es una de las formas de control preliminar de la calidad de los recursos humanos de la organización.

A pesar de que existe una gran cantidad de enfoques diferentes de evaluación, todos adolecen de un inconveniente común: la subjetividad; la decisión depende en gran medida de quién utiliza el método o de quién participa como experto.

El problema de la objetividad de la evaluación podría formularse de la siguiente manera, en forma de requisitos separados para la tecnología de evaluación. Vale la pena señalar que debe construirse de tal manera que se valore al personal:

Objetivamente, independientemente de opiniones privadas o juicios individuales;

Confiable: relativamente libre de la influencia de factores situacionales (estado de ánimo, clima, éxitos y fracasos pasados, posiblemente aleatorios);

De manera confiable en relación con las actividades: se debe evaluar el nivel real de dominio de las habilidades: con qué éxito una persona hace frente a su tarea;

Con posibilidad de previsión: la evaluación debe proporcionar datos sobre qué tipos de actividades y en qué nivel es potencialmente capaz una persona;

De manera integral: se evalúa no solo a cada miembro de la organización, sino también las conexiones y relaciones dentro de la organización, así como las capacidades de la organización en su conjunto;

El proceso de evaluación y los criterios de evaluación no deben ser accesibles para un círculo reducido de especialistas, sino comprensibles tanto para los evaluadores como para los observadores y los propios evaluados (es decir, tener un sentido de evidencia interna);

La realización de actividades de evaluación no debe desorganizar el trabajo del equipo, sino que debe integrarse en el sistema general de trabajo del personal de la organización de tal manera que contribuya realmente a su desarrollo y mejora.

Como regla general, antes de que una organización tome la decisión de contratar a un candidato, éste debe pasar por varias etapas de selección:*

Conversación de selección preliminar;

Llenar el formulario de solicitud;

Conversación de alquiler (entrevista);

Revisión médica;

Toma de decisiones.

* Travin V.V., Dyatlov V.A.
Vale la pena señalar que los conceptos básicos de la gestión de personal. - M.: Delo, 1995.

Etapa 1. Conversación de selección preliminar. La conversación se puede llevar a cabo de varias maneras. Vale decir que para algunos tipos de actividades es preferible que los candidatos vengan a su futuro lugar de trabajo, luego lo puede realizar un superior jerárquico, en otros casos no es importante y lo realiza un RR.HH. especialista.

El objetivo principal de la conversación es evaluar el nivel de educación del solicitante, su apariencia y definir sus cualidades personales. Vale la pena decir que para un trabajo eficaz, es recomendable que los gerentes y especialistas utilicen un sistema general de reglas para evaluar a un candidato en esta etapa.

Paso 2. Completar el formulario de solicitud. Los solicitantes que hayan completado con éxito la entrevista preliminar deben completar un formulario de solicitud especial y un cuestionario.

El número de elementos del cuestionario debe mantenerse al mínimo y deben solicitar la información más relevante para el desempeño laboral futuro del solicitante. La información puede referirse a trabajos anteriores, mentalidades o situaciones que haya encontrado, pero sobre esta base sería posible realizar una evaluación estandarizada del solicitante. Las preguntas del cuestionario deben ser neutrales y permitir cualquier respuesta posible, incluida la posibilidad de negarse a responder. Los puntos deben fluir unos de otros.

Etapa 3. Conversación sobre contratación (entrevista) Los estudios han demostrado que más del 90% de las decisiones sobre la selección de candidatos por parte de empresas estadounidenses se toman en base a los resultados de la conversación.

Existen varios tipos básicos de conversaciones de contratación:

Según el esquema, las conversaciones son algo limitadas, la información recibida no da una idea amplia sobre el solicitante, el curso de la conversación no se puede adaptar a las características del candidato, lo limita, reduce las posibilidades de obtener información;

Débilmente formalizado: solo las preguntas principales se preparan de antemano, el conductor tiene la oportunidad de incluir otras preguntas no planificadas, cambiando de manera flexible el curso de la conversación. El entrevistador debe estar mejor preparado para poder ver y registrar las reacciones de los candidatos, para seleccionar entre una variedad de preguntas posibles exactamente aquellas preguntas que actualmente merecen más atención;

No según un plan: sólo se prepara de antemano una lista de los temas que deben tratarse. Vale la pena decir que para un entrevistador experimentado, esta conversación es una gran fuente de información.

Etapa 4. Tenga en cuenta que las pruebas. Una fuente de información que puede proporcionar información sobre las capacidades y destrezas profesionales del candidato. Es apropiado señalar que se trata de describir tanto las actitudes y orientaciones potenciales de una persona como los métodos específicos de actividad que ya posee. Cabe señalar que las pruebas pueden ayudar a formarse una opinión sobre la capacidad del candidato para el crecimiento profesional y laboral, las características específicas de la motivación y las características de un estilo de actividad individual. El material fue publicado en http://sitio.

Paso 5. Comprobación de referencias y trayectoria. La información de cartas de recomendación o conversaciones con personas que el candidato nombró como recomendadores puede permitir aclarar qué hizo exactamente y con qué éxito el candidato en lugares de trabajo, estudio o residencia anteriores. Es importante señalar que, sin embargo, no es recomendable buscar recomendaciones de la organización para la que trabaja el candidato. Esto puede contribuir a la difusión de información que no interesa al candidato y es poco probable que proporcione información confiable para el gerente de recursos humanos: el componente de la actitud emocional hacia la persona que abandona la organización es demasiado grande. Es recomendable buscar recomendaciones de lugares de trabajo anteriores si el período de despido excede un año, así como de colegas de otras organizaciones y sociedades profesionales con quienes el candidato interactuó en temas comerciales.

Al solicitar un puesto de trabajo, el solicitante debe proporcionar documentos que proporcionen cierta información sobre él. Arte. 19 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia prohíbe exigir documentos distintos de los previstos por la ley al contratar. Hasta el 25 de septiembre de 1992, dicha legislación se consideraba normativa estándar y sectorial de la normativa laboral interna, cuya existencia estaba prevista en el art. 130 Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Además, después del 25 de septiembre, el contenido de este artículo cambió: se excluyó la referencia a las normas estándar y de la industria, lo que significa la transferencia del derecho a establecer una lista de documentos necesarios al solicitar un puesto de trabajo en una organización. Basado en el art. 130 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, las normas laborales en empresas, instituciones y organizaciones están determinadas por las normas laborales internas, que son aprobadas por la junta general (conferencia) de empleados de la empresa, institución u organización por recomendación de la administracion.

Las empresas recibieron el derecho de determinar la lista de documentos necesarios al contratar. Quizás en el futuro, para garantizar la igualdad de derechos en el trabajo, dicha lista se establezca en el art. 130 Código del Trabajo. Actualmente, además de aquellos documentos que tradicionalmente exige la administración en base a la normativa laboral interna previamente existente, se puede recomendar a las empresas que obtengan referencias de su lugar de trabajo anterior y de su institución educativa. Vale la pena señalar que ayudarán a incrementar una actitud responsable hacia el trabajo y el estudio.

Las características están muy extendidas en muchos países. En Alemania, por ejemplo, las empresas están obligadas a ofrecer a sus empleados recomendaciones que tengan esencialmente las mismas características. En este documento, la organización no tiene derecho a indicar las deficiencias del empleado. Con todo esto, algunas recomendaciones contienen, como entre líneas, ciertos indicios indirectos de los rasgos negativos del empleado, notados por los servicios de personal.

También es recomendable cambiar el contenido de la hoja de registro de personal. Se pueden incluir en el documento los siguientes elementos: lista de patentes; actividad social; habilidades no profesionales, pasatiempos de nivel profesional; el momento en que una persona puede empezar a trabajar. En muchas empresas, en lugar de una hoja de registro personal de personal, se utiliza un currículum-certificado que caracteriza a la persona.

Etapa 6. Examen médico. Generalmente se lleva a cabo si el puesto de trabajo plantea exigencias especiales a la salud de los candidatos.

Etapa 7. Toma de decisiones. Comparación de candidatos. Presentar los resultados para su consideración por la dirección de toma de decisiones. Toma de decisiones y ejecución.

Métodos de evaluación

Estudiemos los métodos más populares de evaluación de personal.

1. Centros de evaluación de personal. Utilizan tecnología compleja basada en los principios de la evaluación basada en criterios. El uso de una gran cantidad de métodos diferentes y la evaluación obligatoria de los mismos criterios en diferentes situaciones y de diferentes maneras aumenta significativamente la predictibilidad y precisión de la evaluación.
Vale la pena señalar que es especialmente eficaz a la hora de evaluar candidatos para un nuevo puesto (ascenso) y al evaluar al personal directivo.

2. Tenga en cuenta que las pruebas son de aptitud profesional. Su objetivo es evaluar las cualidades psicofisiológicas de una persona y su capacidad para realizar determinadas actividades.

El 55% de los encuestados utiliza pruebas que de alguna manera se parecen al trabajo que tendrá que realizar el candidato.

3. Pruebas generales de aptitud. Evaluación del nivel general de desarrollo y características individuales del pensamiento, la atención, la memoria y otras funciones mentales superiores.
Vale la pena señalar que son especialmente informativos a la hora de evaluar el nivel de capacidad de aprendizaje.

4. Pruebas biográficas y estudios biográficos.
Cabe señalar que los principales aspectos del análisis son: relaciones familiares, naturaleza de la educación, desarrollo físico, principales necesidades e intereses, características de inteligencia, sociabilidad.

También se utilizan los datos del expediente personal, un expediente con forma en el que se introducen los datos personales y la información obtenida sobre la base de evaluaciones anuales. A partir de los datos del expediente personal se rastrea el progreso del desarrollo del empleado, a partir de lo cual se extraen conclusiones sobre sus perspectivas.

5. Pruebas de personalidad. Pruebas de psicodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de las cualidades personales individuales o si una persona pertenece a un determinado tipo. Más bien, evalúan la predisposición de una persona a cierto tipo de comportamiento y sus capacidades potenciales.

El 20% de los encuestados respondió que utiliza diversos tipos de pruebas personales y psicológicas en sus organizaciones.

6. Entrevista. Una conversación encaminada a recopilar información sobre la experiencia, el nivel de conocimientos y evaluar las cualidades profesionalmente importantes del solicitante. Una entrevista de trabajo puede proporcionar información detallada sobre un candidato que, en comparación con otros métodos de evaluación, puede proporcionar información precisa y predictiva.

7. Recomendaciones. No olvides que es importante prestar atención a desde dónde se presentan las recomendaciones y cómo están formateadas. Las empresas reconocidas y de buena reputación son especialmente exigentes en la preparación de este tipo de documentos: para obtener una recomendación, se requiere información del supervisor inmediato de la persona a quien se le presenta esta recomendación. Las recomendaciones están documentadas con todos los detalles de la organización y datos de contacto para recibir comentarios. Al recibir una recomendación de un particular, se debe prestar atención al estado de esta persona. Si la recomendación a un profesional la hace una persona muy conocida en el círculo de especialistas, esta recomendación estará más justificada.

8. Métodos no convencionales.

el 11% utiliza polígrafo (detector de mentiras), indicador de estrés psicológico, pruebas de honestidad o actitud hacia algo establecido por la empresa;

El 18% utiliza pruebas de alcohol y drogas para los candidatos. Por lo general, estas pruebas se basan en análisis de orina y sangre que formarán parte de un examen físico de rutina previo al empleo. Ninguna de las organizaciones encuestadas utiliza pruebas de SIDA para sus candidatos;

El 22% utiliza algún tipo de psicoanálisis con el fin de identificar las habilidades de los candidatos para un posible trabajo en sus organizaciones.

Aquí está la efectividad comparativa de los métodos de evaluación de candidatos:

Análisis de los costos y beneficios de las actividades de evaluación.

Una evaluación preliminar de los resultados de la selección y los costos incurridos le permite seleccionar correctamente el método de selección que debe utilizar la empresa:

Método de selección (etapa)

1. Conversación de selección preliminar

2. Rellenar el formulario de solicitud

3. Conversación sobre contratación

4. Tenga en cuenta que las pruebas de alquiler

6. Examen médico

7. Toma de decisiones

Menor

Menor

Tiempo invertido x Costo por hora

5-10 mil dólares

Vale decir que cada nivel puede considerarse como un filtro que elimina a los candidatos menos calificados. Las etapas 1 a 3 se pueden utilizar en casi todos los casos, pero las etapas 4 a 6 no siempre. Por ejemplo, el nivel 5 es opcional para puestos que no requieren responsabilidad especial.

En promedio, se necesitan entre 16 y 18 personas por hora para seleccionar un candidato en los EE. UU. y hasta 48 personas por hora en Japón.

La tarea principal en la selección de personal es encontrar el candidato más adecuado para el puesto vacante. Para lograrlo, los gerentes y especialistas en recursos humanos utilizan diversos métodos para evaluar al personal al contratar. Entre una amplia variedad de ellos, vale la pena elegir aquellos que se adapten a su situación específica. Es necesario tener en cuenta las características del puesto vacante y las cualidades que debe tener un candidato ideal. Es importante saber que la técnica elegida debe tener el criterio necesario. Y la selección en sí se lleva a cabo en varias etapas.

Criterios de evaluación necesarios

Para lograr una selección de personal eficaz, es necesario utilizar únicamente aquellos métodos que cumplan con los siguientes criterios:

  • objetividad – no depender de opiniones privadas ni de juicios personales;
  • confiabilidad: evaluar el nivel real de habilidades requeridas;
  • confiabilidad – no influenciada por factores situacionales: clima, mala salud, etc.;
  • exhaustividad: tienen en cuenta no sólo la idoneidad del candidato para el puesto vacante, sino también las oportunidades que la empresa puede ofrecerle para realizar su potencial, su mayor desarrollo y su crecimiento profesional;
  • previsibilidad: identificar las capacidades del solicitante;
  • Comprensibilidad: el proceso de evaluación y sus resultados deben ser comprensibles tanto para quienes realizan la selección como para el candidato al puesto.

Pasos de evaluación

Normalmente, la evaluación de los candidatos a un empleo se realiza en varias etapas:

  1. Conversación de selección preliminar.
  2. Interrogatorio.
  3. Entrevistando.
  4. Pruebas.
  5. Verificación de antecedentes educativos, historial laboral y referencias.
  6. Revisión médica.
  7. Toma de decisiones.

    8. No siempre es necesario pasar por todas las etapas. Los tres primeros son básicos y pueden ser suficientes para tomar una decisión sobre la idoneidad del candidato para el puesto vacante. El resto se puede utilizar si es necesario. Echemos un vistazo más de cerca a cada una de las etapas.

    Conversación de selección preliminar.

    La primera etapa es conocer al candidato para el puesto. Esta es una oportunidad para formarse una opinión general sobre el candidato, evaluar su apariencia, nivel de educación e inteligencia y cualidades personales básicas.

    Un especialista en recursos humanos o un superior directo puede llevar a cabo una conversación preliminar en el futuro lugar de trabajo. Dependiendo de las preferencias del empleador y de las condiciones de trabajo futuro, puedes entrevistar a cada solicitante por separado o a todos al mismo tiempo.

    En el segundo caso, se introduce un componente competitivo en el proceso.

    Cuestionario

    Después de completar con éxito la primera etapa, se le pide al solicitante que complete un cuestionario que contiene preguntas seleccionadas por el empleador. Es importante recordar que el cuestionario no puede contener preguntas sobre opiniones políticas y religiosas, ni sobre raza y nacionalidad.

    El cuestionario suele constar de los siguientes bloques:

  • información general sobre el solicitante;
  • información sobre educación básica y complementaria;
  • información sobre lugares de trabajo anteriores;
  • habilidades profesionales del candidato;
  • motivación de los empleados y objetivos laborales;
  • información adicional (por ejemplo, estado de salud, intereses y pasatiempos).

Entrevistando

Una entrevista o entrevista es el escenario principal en la evaluación de los candidatos. La mayoría de los empleadores toman decisiones sobre contratar o negarse a contratar basándose en los resultados de la conversación.

Todas las entrevistas se pueden dividir en tres tipos:

  • estructurado – llevado a cabo de acuerdo con un cierto esquema previamente preparado, no considera la posibilidad de un enfoque individual para el candidato;
  • mal formalizado: solo se preparan de antemano las preguntas básicas, la entrevista es más flexible y le permite hacer preguntas adicionales y situacionales;
  • no estructurado: solo se preparan de antemano los temas que deben abordarse durante la conversación; le permite conocer la mayor cantidad de información sobre el solicitante. Adecuado para entrevistadores experimentados.

Pruebas

La realización de pruebas ayuda al empleador a evaluar las cualidades profesionales y personales del solicitante, a determinar su potencial y su motivación específica. Las pruebas de empleo se pueden dividir en varios tipos:

  • profesional;
  • psicológico o personal;
  • intelectual;
  • matemático;
  • desafío para la mente;
  • verbal.

Verificación de antecedentes educativos, historial laboral y referencias.

El empleador, a su discreción, podrá verificar la información sobre experiencia laboral y educación proporcionada por el solicitante para el puesto vacante. Así como recomendaciones proporcionadas por el solicitante.

Una conversación con los empleadores anteriores del candidato le ayudará a conocer sus éxitos y logros específicos en lugares de trabajo anteriores, su competencia y capacidad para adaptarse al equipo.

Revisión médica

Si las condiciones de trabajo exigen requisitos de salud especiales, el candidato deberá someterse a un reconocimiento médico. Por ejemplo, si el trabajo implica comida o actividad física.

Toma de decisiones

Con base en los resultados de las etapas anteriores, el empleador decide contratar al solicitante.

Métodos básicos para evaluar candidatos.

Los métodos para evaluar a los candidatos a un empleo se pueden clasificar en tres grupos principales:

  1. Predictivo: el uso de datos personales, características escritas y orales, opiniones de empleadores anteriores y compañeros de trabajo, pruebas y entrevistas personales.
  2. Simulación: la solución por parte del solicitante de problemas o situaciones teóricas.
  3. Práctico: tomar una decisión sobre la idoneidad del solicitante basándose en los resultados de su trabajo práctico.

El método más eficaz de evaluación del personal es el Assessment-center. Permite obtener información fiable y completa sobre las cualidades personales y profesionales del solicitante.

Echemos un vistazo más de cerca a qué es la evaluación del empleo y cómo se logra su alta eficiencia.

La esencia del método es que los candidatos se someten a una serie de pruebas, durante las cuales varios observadores expertos pueden evaluar las cualidades profesionales y personales de los solicitantes y su grado de idoneidad para el puesto. La eficacia se logra mediante el uso de diferentes tipos de ejercicios, una variedad de técnicas y procedimientos, interacciones grupales y el uso de múltiples observadores.

El centro de evaluación consta de los siguientes componentes:

  • cuestionario biográfico;
  • entrevista con un experto;
  • breve presentación del participante;
  • diversas pruebas;
  • juegos de negocios;
  • soluciones individuales a situaciones específicas;
  • descripción de logros profesionales;
  • observación experta.

En función de sus necesidades, cada empresa elige la composición y secuencia de los componentes necesarios.

La evaluación es un método costoso de evaluación del personal, por lo que, a pesar de su eficacia, los empleadores rara vez lo utilizan.

Métodos no tradicionales de evaluación de los solicitantes.

Al evaluar al personal, algunos reclutadores y empleadores, además de los métodos básicos, también utilizan métodos no tradicionales, como:

  • fisonomía: determinación del tipo de personalidad basándose en los rasgos faciales y corporales;
  • grafología: descripción de características personales basada en análisis de escritura;
  • astrología – el estudio de las cualidades personales según los signos del Zodíaco;
  • La quiromancia es la determinación de los rasgos de carácter en función de la forma y el relieve de las palmas y los dedos.

Estos métodos son bastante subjetivos y, por tanto, no son muy populares.

Análisis de costos de valoración

La evaluación del personal durante la contratación requiere ciertos costos por parte de la empresa. Su tamaño depende de las técnicas que utilice el reclutador.

Realizar una entrevista y completar un cuestionario es lo menos costoso: requieren que el empleado responsable de la selección de personal tenga tiempo libre. Se pueden utilizar para realizar una selección previa de candidatos inadecuados. Y a veces sólo estos métodos pueden ser suficientes para tomar una decisión.

Las pruebas requieren una mayor inversión en el desarrollo de pruebas y la organización de su implementación. El más costoso y eficaz al mismo tiempo es el Assessment Center.

Principales tareas de evaluación de personal.

Se necesita evaluación del personal para obtener información completa y completa sobre el solicitante.

Las principales tareas de estudiar y evaluar a los candidatos a la hora de contratar:

  1. Identificar el potencial de los empleados.
  2. Desarrollar un programa de capacitación y desarrollo de empleados.
  3. Calcule los costos de la próxima capacitación del personal.
  4. Incrementar la motivación de los empleados.

¿Qué cualidades debe tener un solicitante?

Las cualidades personales y profesionales que debe tener un aspirante dependen directamente del puesto al que se postula. Las características requeridas de los trabajadores pueden diferir significativamente para diferentes tipos de actividades. Por ejemplo, las habilidades de comunicación son importantes para un gerente de ventas y no lo son para un contador. Los solicitantes de los puestos de gerente y subordinado deben tener diferentes conjuntos de cualidades.

Polígrafo al solicitar un trabajo.

Cuando se utilizan métodos básicos para evaluar a los solicitantes de un puesto vacante, no siempre es posible identificar malos hábitos o una tendencia a abusar de la autoridad. Por lo tanto, para identificar candidatos sin escrúpulos, algunos empleadores utilizan un polígrafo o, como también se le llama, un detector de mentiras.

Evaluación de personal: la mejor manera de realizarla y por qué es necesaria: vídeo

Problemas y etapas de la evaluación del personal.

La tarea del servicio de personal, que evalúa a los candidatos para el empleo, es esencialmente seleccionar un empleado que sea capaz de lograr el resultado esperado por la organización.

De hecho, la evaluación de admisión es una de las formas de control de calidad preliminar de los recursos humanos de una organización.

A pesar de que existe una gran cantidad de enfoques diferentes de evaluación, todos adolecen de un inconveniente común: la subjetividad; la decisión depende en gran medida de quién utiliza el método o de quién participa como experto.

El problema de la objetividad de la evaluación podría formularse de la siguiente manera, en forma de requisitos separados para la tecnología de evaluación. Debe estructurarse de manera que se valore al personal:

objetivamente, independientemente de cualquier opinión privada o juicio individual;

confiable: relativamente libre de la influencia de factores situacionales (estado de ánimo, clima, éxitos y fracasos pasados, posiblemente aleatorios);

de manera confiable en relación con la actividad: se debe evaluar el nivel real de dominio de las habilidades: con qué éxito una persona hace frente a su trabajo;

con posibilidad de previsión: la evaluación debe proporcionar datos sobre qué tipos de actividades y en qué nivel es potencialmente capaz una persona;

de manera integral: no solo se evalúa a cada miembro de la organización, sino también las conexiones y relaciones dentro de la organización, así como las capacidades de la organización en su conjunto;

el proceso de evaluación y los criterios de evaluación no deben ser accesibles para un círculo reducido de especialistas, pero sí comprensibles para los evaluadores, los observadores y los propios evaluados (es decir, tener la propiedad de evidencia interna);

La realización de actividades de evaluación no debe desorganizar el trabajo del equipo, sino que debe integrarse en el sistema general de trabajo del personal de la organización de tal manera que contribuya realmente a su desarrollo y mejora.

Como regla general, antes de que una organización tome la decisión de contratar a un candidato, éste debe pasar por varias etapas de selección:

conversación de selección preliminar;

completar el formulario de solicitud;

conversación de alquiler (entrevista);

pruebas; prueba profesional;

revisión médica;

Toma de decisiones.

Etapa 1. Conversación de selección preliminar. La conversación se puede llevar a cabo de varias maneras. Para algunas actividades es preferible que los candidatos vengan a su futuro lugar de trabajo, luego lo puede realizar un superior directo, en otros casos no es importante y lo realiza un especialista del departamento de RRHH.

El objetivo principal de la conversación es evaluar el nivel de educación del solicitante, su apariencia y definir sus cualidades personales. Para un trabajo eficaz, es recomendable que los directivos y especialistas utilicen un sistema general de reglas para evaluar a un candidato en esta etapa.

Paso 2. Completar el formulario de solicitud. Los solicitantes que hayan completado con éxito la entrevista preliminar deben completar un formulario de solicitud especial y un cuestionario.

El número de elementos del cuestionario debe mantenerse al mínimo y deben solicitar la información más relevante para el desempeño laboral futuro del solicitante. La información puede referirse a trabajos anteriores, mentalidades o situaciones encontradas, pero de tal manera que a partir de ellos sea posible realizar una evaluación estandarizada del solicitante. Las preguntas del cuestionario deben ser neutrales y permitir cualquier respuesta posible, incluida la posibilidad de negarse a responder. Los puntos deben fluir unos de otros.

Etapa 3. Conversación de contratación (entrevista). Las investigaciones han demostrado que más del 90% de las decisiones de selección de las empresas estadounidenses se toman en función de los resultados de la conversación.

Existen varios tipos básicos de conversaciones de contratación:

según el esquema: las conversaciones son algo limitadas, la información recibida no da una idea amplia sobre el solicitante, el curso de la conversación no se puede adaptar a las características del candidato, lo limita, reduce las posibilidades de obtener información;

mal formalizado: solo las preguntas principales se preparan de antemano, el conductor tiene la oportunidad de incluir otras preguntas no planificadas, cambiando de manera flexible el curso de la conversación. El entrevistador debe estar mejor preparado para poder ver y registrar las reacciones de los candidatos, para seleccionar entre una variedad de preguntas posibles exactamente aquellas preguntas que actualmente merecen más atención;

no según un plan: sólo se prepara de antemano una lista de los temas que deben tratarse. Para un entrevistador experimentado, esta conversación es una gran fuente de información.

Etapa 4. Pruebas, pruebas profesionales. Una fuente de información que puede proporcionar información sobre las características personales, capacidades y destrezas profesionales del candidato. Los resultados permitirán describir tanto las actitudes y orientaciones potenciales de una persona, como aquellos métodos específicos de actividad que ya domina. Las pruebas pueden permitir formarse una opinión sobre la capacidad del candidato para el crecimiento profesional y laboral, las particularidades de la motivación y las características de un estilo de actividad individual.

Paso 5: Verificación de referencias y trayectoria. La información de cartas de recomendación o conversaciones con personas que el candidato nombró como recomendadores puede permitir aclarar qué hizo exactamente y con qué éxito el candidato en lugares de trabajo, estudio o residencia anteriores. Sin embargo, no es recomendable buscar referencias de la organización donde trabaja el candidato. Esto puede contribuir a la difusión de información que no interesa al candidato y es poco probable que proporcione información confiable para el gerente de recursos humanos: el componente emocional de la persona que abandona la organización es demasiado grande. Es recomendable buscar recomendaciones de lugares de trabajo anteriores si el período de despido excede un año, así como de colegas de otras organizaciones y sociedades profesionales con quienes el candidato interactuó en temas comerciales.

Al solicitar un puesto de trabajo, el solicitante debe proporcionar documentos que proporcionen cierta información sobre él. Arte. 19 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia prohíbe exigir documentos distintos de los previstos por la ley al contratar. Hasta el 25 de septiembre de 1992, dicha legislación se consideraba normativa laboral interna estándar y sectorial, cuya existencia estaba prevista en el art. 130 Código del Trabajo de la Federación de Rusia. Sin embargo, después del 25 de septiembre, el contenido de este artículo cambió: se excluyó la referencia a las normas estándar y sectoriales, lo que significa la transferencia del derecho a establecer una lista de documentos necesarios para solicitar un puesto de trabajo en una organización. De conformidad con el art. 130 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, las normas laborales en empresas, instituciones y organizaciones están determinadas por las normas laborales internas, que son aprobadas por la junta general (conferencia) de empleados de la empresa, institución u organización a propuesta de la administracion.

Las empresas recibieron el derecho de determinar la lista de documentos necesarios al contratar. Quizás en el futuro, para garantizar la igualdad de derechos en el trabajo, dicha lista se establezca en el art. 130 Código del Trabajo. Actualmente, además de aquellos documentos que tradicionalmente exigirá la administración, en base a la normativa laboral interna previamente existente, se puede recomendar a las empresas que obtengan referencias de su anterior lugar de trabajo e institución educativa. Ayudarán a incrementar una actitud responsable hacia el trabajo y el estudio.

Las características están muy extendidas en muchos países. En Alemania, por ejemplo, las empresas están obligadas a proporcionar a sus empleados referencias que sean esencialmente las mismas características. En este documento, la organización no tiene derecho a indicar las deficiencias del empleado. Al mismo tiempo, algunas recomendaciones contienen, como entre líneas, ciertas indicaciones indirectas de los rasgos negativos del empleado, observados por los servicios de personal.

También es recomendable cambiar el contenido de la hoja de registro de personal. Se pueden incluir en el documento los siguientes elementos: lista de patentes; actividad social; habilidades no profesionales, pasatiempos de nivel profesional; el momento en que una persona puede empezar a trabajar. En muchas empresas, en lugar de una hoja de registro personal de personal, se utiliza un currículum-certificado que caracteriza a la persona.

Etapa 6. Examen médico. Generalmente se lleva a cabo si el puesto de trabajo plantea exigencias especiales a la salud de los candidatos.

Etapa 7. Toma de decisiones. Comparación de candidatos. Presentar los resultados para su consideración por la dirección de toma de decisiones. Toma de decisiones y ejecución.

Métodos de evaluación

Consideremos los métodos más populares de evaluación de personal.

1. Centros de evaluación de personal. Utilizan tecnología compleja basada en los principios de la evaluación basada en criterios. El uso de una gran cantidad de métodos diferentes y la evaluación obligatoria de los mismos criterios en diferentes situaciones y de diferentes maneras aumenta significativamente la predictibilidad y precisión de la evaluación. Es especialmente eficaz a la hora de evaluar candidatos para un nuevo puesto (ascenso) y al evaluar al personal directivo.

2. Pruebas de aptitud. Su objetivo es evaluar las cualidades psicofisiológicas de una persona y su capacidad para realizar determinadas actividades.

El 55% de los encuestados utiliza pruebas que de alguna manera son similares al trabajo que desempeñará el candidato.

3. Pruebas generales de aptitud. Evaluación del nivel general de desarrollo y características individuales del pensamiento, la atención, la memoria y otras funciones mentales superiores. Particularmente informativo a la hora de evaluar el nivel de capacidad de aprendizaje.

4. Pruebas biográficas y estudios biográficos. Principales aspectos del análisis: relaciones familiares, naturaleza de la educación, desarrollo físico, principales necesidades e intereses, características de inteligencia, sociabilidad.

También se utilizan datos de expedientes personales, una especie de expediente en el que se introducen datos personales e información obtenida sobre la base de evaluaciones anuales. A partir de los datos del expediente personal se rastrea el progreso del desarrollo del empleado, a partir de lo cual se extraen conclusiones sobre sus perspectivas.

5. Pruebas de personalidad. Pruebas de psicodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de las cualidades personales individuales o si una persona pertenece a un determinado tipo. Más bien, evalúan la predisposición de una persona a cierto tipo de comportamiento y sus capacidades potenciales.

El 20% de los encuestados respondió que utiliza diversos tipos de pruebas personales y psicológicas en sus organizaciones.

6. Entrevista. Una conversación encaminada a recopilar información sobre la experiencia, el nivel de conocimientos y evaluar las cualidades profesionalmente importantes del solicitante. Una entrevista de trabajo puede proporcionar información detallada sobre un candidato que, en comparación con otros métodos de evaluación, puede proporcionar información precisa y predictiva.

7. Recomendaciones. Es importante prestar atención a de dónde provienen las recomendaciones y cómo se presentan. Las empresas reconocidas y de buena reputación son especialmente exigentes en la preparación de este tipo de documentos: para obtener una recomendación, se requiere información del supervisor inmediato de la persona a quien se le presenta esta recomendación. Las recomendaciones están documentadas con todos los detalles de la organización y datos de contacto para recibir comentarios. Al recibir una recomendación de un particular, se debe prestar atención al estado de esta persona. Si la recomendación a un profesional la hace una persona muy conocida en el círculo de especialistas, entonces esta recomendación estará más justificada.

8. Métodos no convencionales.

el 11% utiliza polígrafo (detector de mentiras), indicador de estrés psicológico, pruebas de honestidad o actitud hacia algo establecido por la empresa;

El 18% utiliza pruebas de alcohol y drogas para los candidatos. Por lo general, estas pruebas se basan en análisis de orina y sangre como parte de un examen físico de rutina previo al empleo. Ninguna de las organizaciones encuestadas utiliza pruebas de SIDA para sus candidatos;

El 22% utiliza alguna forma de psicoanálisis para identificar las habilidades de los candidatos para un posible trabajo en sus organizaciones.

Aquí está la efectividad comparativa de los métodos de evaluación de candidatos:

Análisis de costos y beneficios de las actividades.

a la tasa

Una evaluación preliminar de los resultados de la selección y los costos incurridos le permite seleccionar correctamente el método de selección que debe utilizar la empresa:

Cada etapa puede verse como un filtro que elimina a los candidatos menos calificados. Las etapas 1 a 3 se utilizan en casi todos los casos, pero no siempre se utilizan las etapas 4 a 6. Por ejemplo, el nivel 5 es opcional para puestos que no requieren responsabilidad especial.

Introducción …………………………………………………………..………..…3

………………………….……5

1.1. El concepto y las características de la evaluación de candidatos para el empleo.........5

1.2. La entrevista como método principal de evaluación de los candidatos………………..….14

1.3. Experiencia extranjera en reclutamiento, evaluación y selección de empleados, y formas de construir un modelo eficaz para evaluar candidatos al momento de la contratación................................ ......................................... ................ ......................... ......... .treinta

Capítulo 2. Análisis de los aspectos organizativos del sistema de selección de personal utilizando el ejemplo de LLC "Magazin No. 17" "….….47

2.1. Breve descripción de la empresa………………………………..…47

2.2. Análisis del estado del sistema de evaluación y selección de personal y deficiencias en la contratación en LLC "Magazin No. 17"……………………………………………….…….52

Conclusión ……………………………………………………….………..66

Lista de literatura usada ………………………..70

Aplicaciones ………………………………………………………………73


Introducción

La gestión en general puede definirse como un sistema de gestión económica, que incluye un conjunto de principios, métodos, formas y técnicas de gestión. La gestión incluye la teoría de la gestión y ejemplos prácticos de liderazgo eficaz, que se refiere al arte de la gestión.

La estrategia para el funcionamiento y desarrollo de cualquier empresa (organización) es impensable sin abordar al personal. Para garantizar el funcionamiento eficaz de una empresa, ésta debe contar con un equipo fuerte capaz de mantener su alta autoridad profesional.

La principal unidad estructural de la gestión de personal de una organización es el departamento de personal, al que se le encomiendan las funciones de reclutamiento, selección, evaluación y despido de personal, así como la organización de la formación, formación avanzada y reciclaje del personal. Para realizar estas últimas funciones se suelen crear departamentos de formación de personal o departamentos de formación técnica.

Los servicios de gestión de personal, por regla general, tienen un estatus organizativo bajo y son débiles profesionalmente, lo que significa que el sistema de gestión en el proceso de contratación, selección y evaluación de personal en muchas empresas de los sectores de producción y servicios, incluido el comercio, está lejos desde perfecto y requiere revisión y ajustes constantes. Esto explica relevancia del tema investigación. Debido a esto, no realizan una serie de tareas al evaluar a los candidatos al momento de la contratación.

objetivo del trabajo– estudio y análisis del proceso y las tecnologías para seleccionar y evaluar candidatos para puestos vacantes, consideración de la experiencia en la resolución de problemas de dotación de personal de alta calidad de una organización utilizando el ejemplo del servicio de personal de LLC "Magazin No. 17", análisis comparativo de tecnologías existentes y utilizadas por la empresa, ofreciendo recomendaciones para optimizar la selección y contratación de personal tecnológico.

Tarea de trabajo: analizar actividades relacionadas con la gestión de personal; hacer cálculos, construir diagramas; proponer formas de mejorar el sistema de evaluación y selección de personal utilizando el ejemplo de Magazin No. 17 LLC.

El objeto del estudio fue la empresa Magazin No. 17 LLC, que se dedica al comercio mayorista de productos alimenticios.

El tema de investigación de esta tesis es el sistema de búsqueda, selección y evaluación de candidatos para empleo en LLC “Magazin No. 17”.

Durante el trabajo, se examinará en detalle el sistema existente en la empresa y se concluirá que el problema de la rotación de personal en las condiciones de LLC "Magazin No. 17" surgió debido a una selección y evaluación de personal de calidad insuficiente. , así como por la falta de un sistema para retener al personal y fomentar la lealtad corporativa a la empresa .

Con base en los resultados de las deficiencias identificadas en el trabajo de la empresa, se propusieron métodos para eliminarlas. En particular, se han propuesto nuevas formas de atraer candidatos; se indican los puntos a los que se debe prestar especial atención a la hora de contratar; sugirió el uso de entrevistas y pruebas grupales; se desarrolló un cuestionario para los solicitantes de un puesto de ventas; y también propuso un sistema de adaptación y un cuestionario para identificar el nivel de satisfacción de los empleados de la empresa.


Capítulo 1. Fundamentos teóricos para la evaluación y selección de candidatos para el empleo

1.1. El concepto y las características de la evaluación de candidatos para el empleo.

Atraer y seleccionar personal es una de las funciones centrales de la gestión, ya que son las personas las que aseguran el uso efectivo de cualquier tipo de recursos (los economistas tradicionalmente distinguen tres tipos de recursos: capital, trabajo y tierra, en el sentido de recursos) disponibles para de la organización, y es de las personas de quien depende en última instancia su desempeño económico y su competitividad.

A menudo, los directivos se centran en cuestiones financieras, de producción, logísticas o de venta de productos terminados, sin prestar suficiente atención a las personas que garantizan el trabajo de la organización en todas estas áreas. Los errores en el reclutamiento, especialmente cuando se trata de seleccionar candidatos para puestos de liderazgo, son costosos para las organizaciones. Las pérdidas de la organización por decisiones erróneas, accidentes, lesiones y defectos son sólo una parte de los costos que deben soportarse como resultado de un trabajo insatisfactorio en la selección de nuevos empleados.

La búsqueda y selección de personal se considera tradicionalmente una función de los servicios de personal. Sin embargo, un proceso de selección eficaz siempre requiere la participación de los jefes de los departamentos para los que se contratan nuevos empleados. Esto requiere el conocimiento de los principios y procedimientos básicos utilizados en la selección de personal, y la posesión de las habilidades necesarias para ello. Esto es especialmente cierto en el caso de organizaciones pequeñas donde la contratación la lleva a cabo principalmente el primer gerente o los jefes de departamento.

La calidad de los recursos humanos, su contribución al logro de los objetivos de la organización y la calidad de los productos producidos o servicios prestados dependen en gran medida de la eficacia con la que se realiza el trabajo de selección y evaluación del personal.

Para construir un sistema eficaz de búsqueda, selección y evaluación de personal, es ante todo importante comprender su lugar en el sistema general de gestión de recursos humanos de la organización. A la hora de planificar las necesidades de personal de una empresa, es recomendable realizar las siguientes actividades:

· determinar los factores que influyen en la necesidad de personal (estrategia de desarrollo empresarial, cantidad de productos producidos, tecnologías utilizadas, dinámica del lugar de trabajo, etc.). En este caso, se distinguen las siguientes categorías de personal: trabajadores (incluidos los trabajadores calificados en profesiones básicas y auxiliares), empleados (incluidos gerentes de diversos niveles), personal técnico;

· analizar la disponibilidad del personal requerido por la empresa;

· determinar la necesidad cualitativa de personal (identificación de requisitos profesionales y de calificación y análisis de las habilidades de los trabajadores necesarios para implementar el programa de producción);

· determinar la necesidad cuantitativa de personal (previsión de la necesidad total de personal, evaluación del movimiento de personal);

· optimizar la proporción de atracción de personal interno (movimiento dentro de la empresa) y externo (recepción de nuevos empleados);

· evaluar las posibilidades y consecuencias de atraer personal desde el punto de vista de los recursos de la organización (por ejemplo, comparar los costos de mantener a un profesional de alto nivel en la organización con los beneficios de utilizarlo y solo después de eso tomar la decisión de atraer él como empleado).

La selección y evaluación del personal no es una función aislada de valor independiente; debe estar interconectado con todas las demás funciones del personal para no convertirse en un fin en sí mismo, que se realiza en detrimento de otras formas de trabajo con el personal y consume todo el tiempo y esfuerzo de los especialistas, sin dar el retorno adecuado. .

La búsqueda, selección y evaluación de personal, al ser un elemento clave de la política de personal, debe estar estrechamente vinculada con todas las áreas principales de trabajo en el campo de la gestión de personal.

MI. Magura en el libro “Búsqueda y Selección de Personal” identifica seis etapas en el proceso de selección y evaluación de personal. Este enfoque incluye:

1. Determinación de las necesidades de personal, teniendo en cuenta los principales objetivos de la organización.

2. Obtener información precisa sobre qué requisitos impone al empleado el puesto vacante.

3. Establecer los requisitos de cualificación necesarios para desempeñar con éxito el puesto de trabajo.

4. Determinación de las cualidades personales y empresariales necesarias para el eficaz desempeño del trabajo. Buscar posibles fuentes de personal y seleccionar métodos adecuados para atraer candidatos adecuados.

5. Determinar los métodos de selección apropiados para evaluar mejor la idoneidad de los candidatos para un puesto determinado.

6. Proporcionar las mejores condiciones para la adaptación de los nuevos empleados al trabajo en la organización.

Al evaluar a los candidatos durante el proceso de contratación, la dirección selecciona los candidatos más adecuados del grupo creado durante el proceso de contratación. En la mayoría de los casos, se debe seleccionar a la persona mejor calificada para realizar el trabajo real del puesto en lugar del candidato que parece más adecuado para el ascenso. Una decisión objetiva sobre la selección, dependiendo de las circunstancias, puede basarse en la educación del candidato, su nivel de habilidades profesionales, su experiencia laboral previa y sus cualidades personales. Si el puesto es uno en el que el conocimiento técnico es un factor determinante (por ejemplo, trabajador científico), entonces la educación y la actividad científica previa probablemente serán lo más importante. Para los puestos directivos, especialmente en los niveles superiores, son de primordial importancia las habilidades para establecer relaciones interregionales, así como la compatibilidad del candidato con sus superiores y subordinados. La selección y evaluación eficaz del personal es una de las formas de control preliminar de la calidad de los recursos humanos.

¿Quién toma la decisión de selección? En las pequeñas empresas donde no existe un departamento de personal, la decisión sobre la selección de personal la toma un directivo del perfil adecuado. En las grandes y medianas empresas, en la toma de decisiones de selección intervienen el futuro supervisor del empleado y el responsable de contratación, quienes evalúan al candidato.

Criteria de selección. Para que un programa de selección sea eficaz, deben formularse claramente las cualidades de los empleados necesarias para el tipo de actividad correspondiente. La evaluación del cumplimiento de estas cualidades predeterminará la elección a favor de un candidato u otro. Los criterios deben formularse de manera que caractericen integralmente al empleado: educación, experiencia, características médicas, cualidades personales. Los niveles de "referencia" de requisitos para cada criterio se desarrollan en función de las características de los empleados que ya trabajan en la empresa, que hacen frente bien a sus funciones y que anteriormente ocuparon un puesto vacante.

Etapas del proceso de selección y evaluación. La decisión de evaluar a los candidatos suele consistir en varios pasos que los solicitantes deben seguir. En cada etapa, algunos solicitantes son eliminados o ellos mismos rechazan el procedimiento. Naturalmente, la mayoría de las empresas no utilizan todos los niveles; todo depende de la naturaleza de la vacante.

Nivel 1. Conversación de selección preliminar. El trabajo en esta etapa se puede organizar de varias maneras. La mayoría de las veces, un especialista en recursos humanos habla con el candidato. Al mismo tiempo, las empresas aplican algunas reglas generales de conversación destinadas a conocer, por ejemplo, la educación del solicitante, evaluar su apariencia y definir cualidades personales.

Etapa 2. Formulario de solicitud formulario de solicitud y cuestionario autobiográfico. El número de elementos del cuestionario debe mantenerse al mínimo y deben solicitar información que tenga el mayor impacto en el desempeño laboral futuro del solicitante. Para utilizar un cuestionario como método de selección, el profesional de recursos humanos debe comparar cada elemento del cuestionario con criterios establecidos para una selección efectiva. El cuestionario debe elaborarse por separado para cada tipo de trabajo y organización.

Etapa 3. Conversación de contratación. El propósito de la entrevista de contratación es revisar al solicitante de empleo. La información se intercambia en forma de preguntas y respuestas. Es mejor preparar una lista de preguntas con anticipación, en el futuro puede desviarse de la lista o puede ir estrictamente de acuerdo con la lista.

Etapa 4. Pruebas de contratación. Este es uno de esos métodos que facilita las decisiones de selección y evaluación. Un test es una herramienta que mide algún indicador de una persona. Psicólogos y especialistas en recursos humanos desarrollan estas pruebas para evaluar la capacidad o mentalidad necesaria para realizar eficazmente las tareas en el puesto propuesto. Ejemplos de tales pruebas incluyen una prueba de manejo (para un conductor), pruebas estándar de mecanografía y taquigrafía (para una secretaria), una prueba de capacidad psicomotora, pruebas de personalidad, etc.

Paso 5. Consultar reseñas y recomendaciones. Al enviar solicitudes de empleo, los candidatos pueden proporcionar referencias de supervisores anteriores y otros documentos similares. Es recomendable comprobarlos. Este puede ser uno de los tipos de información más objetivos para predecir el comportamiento futuro de un solicitante en el lugar de trabajo.

Etapa 6. Examen médico. Los motivos para realizar un reconocimiento médico son los siguientes:

En el caso de quejas de compensación laboral, es necesario conocer la condición física del solicitante al momento de la contratación;

Debe impedirse el empleo de portadores de enfermedades contagiosas;

Es necesario determinar si el solicitante es físicamente capaz de realizar el trabajo propuesto.

Los empleados del departamento de recursos humanos analizan la eficacia de los métodos de selección utilizando el llamado coeficiente de selección:


Coef. selección =

Los tres métodos más utilizados para recopilar la información necesaria para tomar decisiones de selección incluyen pruebas, entrevistas y centros de evaluación.

PRUEBAS. Las ciencias del comportamiento han desarrollado muchos tipos diferentes de pruebas que ayudan a predecir con qué eficacia un candidato podrá realizar un trabajo en particular. Un tipo de prueba de selección implica medir la capacidad para realizar tareas relacionadas con el puesto propuesto. Los ejemplos incluyen mecanografía o taquigrafía, demostrar habilidades con máquinas o demostrar capacidad verbal a través de la comunicación oral o el trabajo escrito. Otro tipo de prueba evalúa características psicológicas como la inteligencia, el interés, la energía, la franqueza, la confianza en uno mismo, la estabilidad emocional y la atención al detalle. Para que estas pruebas sean útiles a la hora de seleccionar candidatos, debe existir una correlación significativa entre las altas puntuaciones obtenidas en la prueba y el desempeño real. La dirección debe evaluar si las personas que obtienen buenos resultados en las pruebas en realidad tienen mejores resultados que aquellas que obtienen puntuaciones más bajas.

ENTREVISTAS. Las entrevistas siguen siendo el método de selección de personal más utilizado. Incluso los empleados no directivos rara vez son contratados sin al menos una entrevista. La selección de un directivo de alto rango puede requerir decenas de entrevistas y llevar varios meses.

Antes de iniciar la entrevista conviene elaborar un programa, que depende principalmente del número de candidatos y del tipo de entrevistas (individuales o combinadas) que se utilizarán. El programa también depende del lugar de la entrevista. Si se busca a un gran número de empleados en todo el país, el gerente puede realizar entrevistas en la oficina regional de la empresa o en un hotel, así como encomendar entrevistas preliminares a los gerentes regionales. Si la entrevista se realiza de forma centralizada, entonces se debe utilizar la oficina de la empresa o su división para estos fines, lo que tendrá un efecto significativo en la creación de una imagen favorable de la empresa.

Una vez elaborado el programa, recibidas las referencias personales y de empleadores anteriores y invitado a los candidatos, se puede comenzar el proceso de entrevista.

Sin embargo, las investigaciones han identificado una serie de problemas que reducen la eficacia de las entrevistas como herramienta de selección de personal. La base de estos problemas es de naturaleza emocional y psicológica. Por ejemplo, se tiende a tomar decisiones sobre un candidato basándose en las primeras impresiones, sin tener en cuenta lo que se dice en el resto de la entrevista.

CENTROS DE EVALUACIÓN. Los centros de evaluación se establecieron por primera vez en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial para seleccionar y evaluar a los agentes del Servicio Secreto, el precursor de la CIA. I&T fue la primera empresa privada en utilizar el centro para la selección de empleados directivos y comerciales.

El primer y más importante paso para comenzar la evaluación es el "modelo de competencias": los criterios mediante los cuales se evaluará a los empleados o candidatos. Según los expertos en este campo, casi todas las empresas rusas, al encargar evaluaciones de personal, no han desarrollado los criterios y modelos de competencias necesarios para una evaluación objetiva de los especialistas. En este caso, su creación corre a cargo de consultores. Dependiendo del número de artículos procesados, dicho servicio puede costar hasta 1,5 mil dólares.

1. Elaboración y realización de pruebas profesionales y psicológicas para el cliente por ordenador o por escrito. Dirigido más a la evaluación:

a) cualidades profesionales;

b) nivel de formación teórica, experiencia laboral, capacidad para encontrar soluciones en situaciones difíciles relacionadas con la dirección de la empresa;

c) cualidades psicológicas;

d) evaluación de las habilidades intelectuales: evaluación de la capacidad de percibir información, analizar y encontrar formas de resolver problemas;

e) eficiencia: la capacidad de trabajar con rapidez, precisión y coherencia;

f) evaluación de la minuciosidad, la atención: una tendencia a pensar profundamente y realizar tareas, teniendo en cuenta todos los detalles y matices, la capacidad de actuar de forma independiente, sin instrucciones ni indicaciones;

g) pensamiento técnico o humanitario, estabilidad de la atención, memoria, velocidad de reacción, nivel general de desarrollo.

2. Desarrollo e implementación de la evaluación. Incluye:

Participación en juegos de rol: modelado de situaciones;

Pruebas de "gradaciones de preferencias": tomar una decisión durante una discusión;

Este procedimiento es la base y sin él es imposible determinar cualidades como:

· cualidades de gestión y liderazgo;

· equilibrio, buena voluntad, responsabilidad;

· lealtad a la empresa;

· inclinación por aprender, deseo de hacer carrera;

· interés material, trabajo duro, etc.

3. Entrevistas individuales.

Realizado sobre la base de las competencias proporcionadas por el cliente y el cuestionario del empleado cumplimentado. El cuestionario suele estar modelado para cada cliente y contiene exactamente las preguntas a las que el empleador quiere respuestas.

El resultado de la evaluación es un informe en el que los consultores del centro de evaluación de personal califican al examinado en una escala de 1 a 9 puntos y explican en qué medida las cumple en todas las competencias asignadas. Sus cualidades negativas y positivas, si esta persona es capaz de aprender, sus principios éticos, motivación, etc.

Los centros de evaluación de personal no emiten veredictos de “No aceptar” o “Desestimar” (excepto en casos de identificación de trastornos mentales, drogadicción y otras desviaciones inaceptables), pero brindan un dictamen pericial con recomendaciones, dejando la decisión a la discreción del empleador. Al fin y al cabo, cada empresa evalúa de forma diferente determinadas cualidades de los empleados.

Con base en lo anterior, una empresa a menudo tiene una sola forma de resolver los problemas de personal: una búsqueda y selección independiente de especialistas. Como señala el director de la Escuela de Gerentes de Tallin, V. Tarasov, “es un trabajo muy largo seleccionar personal entre los muy malos, y no porque la gente sea estúpida, sino porque pueden hacer bien el trabajo o hacerlo mal. , si no hay tiempo o no hay tiempo". manos. Entonces, lo que ahora se valora no son aquellos trabajadores que "en principio" pueden trabajar bien, sino aquellos que "no pueden" trabajar mal. Bueno, o nada en absoluto. .

1.2. La entrevista como método principal de evaluación de los candidatos.

Una entrevista de selección en el trabajo de personal es un método para seleccionar candidatos con las habilidades y metas necesarias para ocupar un puesto en particular. Una entrevista de selección consiste en un encuentro cara a cara entre el empleador y el candidato y representa el contacto entre el solicitante y un representante directo de la empresa.

Durante la entrevista se aclara el grado de interés del candidato en un puesto de trabajo en particular y su potencial para trabajar en un puesto vacante.

En la práctica mundial del trabajo de personal, existen los siguientes métodos de entrevistas de selección:

- método británico, a partir de una conversación personal con los candidatos a miembros de la comisión de personal;

- método alemán, basado en la preparación preliminar por parte de los candidatos de un número significativo de documentos con recomendaciones escritas obligatorias;
- metodo americano, basado en pruebas de capacidades intelectuales, pruebas psicológicas y observación de candidatos en un entorno informal;

- método chino, basado en exámenes escritos.

La preparación para una entrevista de selección es un evento organizacional como parte del proceso de contratación. Al prepararse para una entrevista de selección, existen tres áreas de necesidad:

1- ¿Qué necesita el entrevistador?

2- ¿Qué necesitan los candidatos?

3- ¿Qué se requiere para realizar la entrevista de selección en sí?

Principios básicos de la construcción de entrevistas:

1. Criterios de entrevista. Las preguntas se construyen de acuerdo con los criterios obtenidos durante la investigación profesional, es decir. Durante la entrevista se diagnostican aquellas cualidades del empleado que son de suma importancia en sus actividades futuras o presentes.

2. Evaluación de la Zona de Desarrollo Próximo. Es necesario evaluar no sólo lo que una persona puede hacer en este momento, qué cualidades posee hoy, sino también si es capaz de dominar cosas nuevas, si es entrenable y flexible en su comportamiento.

3. Énfasis en la evaluación de la motivación. . El tercero de los principales objetivos de la entrevista es evaluar la motivación del empleado, principalmente la de largo plazo. objetivos finales, ya que determinan el comportamiento humano. Si evaluamos a una persona únicamente según los criterios que se obtuvieron durante su desarrollo profesional, entonces solo sabremos si tiene las cualidades necesarias para esta actividad, pero no sabremos si las utilizará en su actividad y, de ser así, que tan lejos.

4. Puntos éticos– evitar la frustración o la demostración de una actitud negativa hacia el empleado en las entrevistas. El incumplimiento de este principio puede conducir a la formación de una imagen negativa entre los empleados tanto de un director de recursos humanos específico como de todo el servicio de recursos humanos. Es muy probable que posteriormente el responsable de recursos humanos tenga que interactuar repetidamente tanto con este empleado como con sus compañeros y amigos. Una actitud negativa puede complicar significativamente dichas interacciones.

5. Principio de retroalimentación . A solicitud del empleado, y en muchos casos sin solicitud (si el evaluador ve algunas características de la persona que necesita informar), es necesario brindarle retroalimentación sobre los resultados del estudio y el informe de La información falsa es inaceptable.

La capacidad de formarse un juicio sobre un candidato - en el trabajo de personal - es una cualidad necesaria del entrevistador para una entrevista de selección exitosa, incluida la capacidad de elegir a uno de los candidatos basándose en la información recopilada.

La dificultad para seleccionar un candidato basándose en la evaluación de una entrevista es que esta selección se realiza entre trabajadores que a menudo, desde un punto de vista formal, están igualmente calificados. La complejidad de la tarea radica en la búsqueda de signos mediante los cuales se pueda juzgar no solo los resultados que el empleado logró en el pasado, sino también cómo se comportará en un nuevo trabajo, qué resultados se pueden esperar de él en el futuro. . La mayoría de las empresas utilizan psicólogos altamente cualificados como entrevistadores. Sin embargo, los propios gerentes asisten a cursos especiales de corta duración diseñados para desarrollar habilidades para realizar entrevistas.

Las preguntas de la entrevista están programadas de tal manera que identifiquen de manera suficientemente completa una gama predeterminada de problemas. Así, en algunos “centros de evaluación”, a partir de una serie de preguntas, se intenta identificar características profundas, según las cuales se puede elaborar un diagrama con suficiente validez del comportamiento laboral futuro del solicitante.

La evaluación final del solicitante es el resultado de discusiones especiales detalladas dentro de grupos de evaluadores con un análisis de los conocimientos, habilidades y habilidades demostrados por él.

La evaluación final del empleado incluye: una lista detallada de las cualidades comerciales y personales de la persona evaluada, habilidades demostradas, grado de preparación para ocupar un puesto específico, perspectivas de ascenso posterior, etc. La iniciativa del empleado (basada en trabajos anteriores También se evalúa el interés en el trabajo de esta empresa en particular, etc., la correspondencia de la experiencia práctica con la formación teórica del empleado, la naturaleza del trabajo propuesto, el conocimiento del alcance funcional de la actividad, etc. Exigir a los especialistas que sistematicen claramente sus conclusiones sobre la idoneidad del solicitante.

Los resultados de la entrevista generalmente se registran en el siguiente formulario, presentado en la Tabla 1.

tabla 1. Ejemplo de formato de resultados de entrevista

El diagrama principal del análisis es el mismo mediante el cual se realiza el análisis de los resultados de las pruebas, es decir:

♦ Características de la esfera cognitiva.

♦ Ámbito motivacional.

♦ Características emocionales-volitivas.

♦ Autoconocimiento y autoestima.

♦ Características de la comunicación.

Se puede construir un retrato psicológico de acuerdo con el siguiente esquema:

Cualidades profesionalmente importantes de un empleado que se destacan para mejor;

Cualidades profesionalmente importantes de un empleado que se destacan para peor;

Las fortalezas del empleado que no son demandadas en sus actividades actuales;

Deficiencias del empleado que no se manifiestan en sus actividades reales.

Dependiendo de la posición, los bloques de conclusiones individuales pueden tener diferentes pesos específicos. Entonces, por ejemplo, en la conclusión para un empleado que ocupa una posición de liderazgo, se deben reflejar cuidadosamente parámetros como el potencial de liderazgo, las habilidades organizativas y el estilo de interacción con las personas.

El procedimiento para tomar una decisión sobre la admisión (promoción) de un empleado suele prever lo siguiente:

1. la presencia de varios candidatos para este puesto;

2. evaluación de las cualidades profesionalmente necesarias de los candidatos y su cumplimiento de los requisitos del puesto;

3. análisis comparativo de evaluaciones de las cualidades de los solicitantes para seleccionar a los más dignos;

4. estudiar y tener en cuenta la opinión del colectivo de trabajo (si es posible) sobre cada candidato a la nominación (admisión);

5. nombramiento del candidato más digno para el cargo.

En la Tabla 2 se presenta un esquema aproximado para registrar la correspondencia de las cualidades personales del solicitante con los requisitos.

Tabla 2. Comprobación del cumplimiento de las cualidades personales del solicitante con los requisitos.

Para evitar errores o reducirlos al mínimo, al preparar y mantener una conversación, se pueden cumplir algunos requisitos socio-psicológicos:

En primer lugar, es aconsejable disponer de un plan de conversación preparado previamente, por ejemplo en forma de un cuestionario estándar para quienes solicitan un puesto de trabajo, elaborado sobre la base de datos de las actividades prácticas del personal, así como conocimientos suficientes sobre las necesidades profesionales. para un lugar de trabajo específico (uso de un profesionalgrama) y datos disponibles sobre el candidato (ficha personal sobre registros de personal, autobiografía, características, hoja de trabajo, resultados de investigación, etc.);

Preguntas generales para una entrevista con un candidato a un puesto vacante:

♦ ¿Cuáles son tus puntos fuertes en el trabajo?

♦ ¿Está preparado para realizar exámenes periódicamente sobre su conocimiento de las Normas vigentes?

♦ ¿Estás listo para emprender un viaje de negocios?

♦ ¿Tiene conocidos o amigos en nuestra empresa?

♦ ¿Tiene alguna idea sobre las precauciones de seguridad en el sector energético?

♦ ¿Por qué crees que deberíamos contratarte?

♦ ¿Qué preguntas tienes?

♦ ¿Cuál es tu experiencia laboral?

♦ ¿Cuál es su trayectoria profesional?

♦ ¿Cuáles son tus principales fortalezas?

♦ ¿Cuáles son tus principales debilidades?

♦ ¿Cuáles son sus debilidades en la organización y realización del trabajo?

♦ ¿Cuál es su estilo de gestión con los subordinados?

♦ ¿Qué estilo utiliza cuando trabaja con la gerencia?

♦ ¿Cómo puede beneficiar a nuestra organización?

♦ ¿Quién fue tu mejor subordinado y por qué?

♦ ¿Quién fue tu mejor líder y por qué?

♦ ¿Por qué cree que está calificado para este puesto?

♦ ¿Por qué dejó su trabajo anterior?

♦ ¿Por qué quieres trabajar con nosotros?

♦ ¿Prefieres trabajar de forma independiente?

♦ Cuéntenos sobre su trayectoria profesional, enfatizando educación y experiencia laboral adquirida en otras empresas.

♦ Cuéntanos sobre el equipo que creaste en tu trabajo anterior.

♦ Cuéntenos sobre aquellas situaciones en las que tuvo que demostrar sus cualidades de liderazgo.

♦ ¿Cuánto tiempo perdió por enfermedad durante los últimos 2 años?

♦ ¿Cuántas veces estuvo ausente del trabajo el año pasado?

♦ ¿Podrá ir al lugar del accidente a cualquier hora del día o de la noche?

♦ ¿Te llevas bien con los demás?

♦ ¿Qué esperas de este trabajo?

♦ ¿Qué te gustaría hacer dentro de 5 años?

♦ ¿Qué le atrae de este puesto (profesión) en particular?

♦ ¿Qué te hace enojar?

♦ ¿Qué sabes sobre nuestra organización?

En segundo lugar, Es necesario intentar al inicio de la conversación aliviar la tensión inicial del empleado, disponerlo a una conversación franca y confidencial;

En tercer lugar, trate de no tener en cuenta la primera impresión, déle al empleado entrante la oportunidad de hablar;

por cuartos, es necesario hablar con el empleado en un idioma que le resulte comprensible, evitar preguntas directas y utilizar preguntas más capciosas;

en quinto lugar, trate de no permitir que la conversación se desvíe de la dirección principal;

En sexto, Evalúe al empleado y sus impresiones sobre él solo después del final de la conversación, teniendo en cuenta sus posibles prejuicios.

Estos son los puntos principales a la hora de prepararse para una entrevista de contratación:

1. El gerente debe leer con anticipación la solicitud, el cuestionario y otros documentos y pensar en las preguntas para el solicitante;

2. Durante la entrevista es útil utilizar un plan preparado para la participación del gerente en la entrevista, es aconsejable minimizarlo: escuchar más, hablar menos;

3. Las dudas que surjan durante una entrevista deben resolverse durante la conversación y no guardarse para uno mismo;

4. Es útil utilizar preguntas abiertas y directas que estimulen al interlocutor a responder;

5. Teniendo el formulario a mano, es necesario tomar notas escritas,

Una entrevista de trabajo se reduce a ocho preguntas básicas y sus correspondientes respuestas.

La primera pregunta se reduce a comprender "¿Qué tipo de persona eres?" Al hacer esta pregunta, el entrevistador quiere saber todo lo posible sobre el candidato y, en esencia, le pide que le cuente sobre sí mismo. Al mismo tiempo, el entrevistador observa por sí mismo si el candidato llega tarde, si está vestido correctamente, etc. Las respuestas del candidato deben escucharse con atención y, lo más importante, con espíritu crítico, ya que se esforzará por causar una impresión favorable en él desde las primeras palabras entrevistador.

No es necesario buscar inexactitudes en las respuestas del solicitante, ya que la regla principal de quienes solicitan un trabajo serio es no distorsionar los hechos. El solicitante es consciente de que información inexacta puede revelarse indirectamente a partir de respuestas a otras preguntas o posteriormente de documentos oficiales.

La segunda pregunta se refiere a la razón "¿Por qué estás buscando trabajo?" Al escuchar las respuestas a esta pregunta, el líder debe estar alerta. Es importante destacar la franqueza de la respuesta y la rapidez de reflexión sobre las preguntas planteadas, así como la justificación lógica de los motivos para buscar un nuevo trabajo. Nunca se debe apresurar a un candidato a responder, ya que él sabe: una pausa de más de un minuto no “funciona” con su imagen.

Es recomendable que el nuevo empleado explique la esencia de sus quejas a la dirección anterior y, lo más importante, la naturaleza del trabajo.

Pregunta al candidato: "¿Cómo puedes ser útil?" - se trata de qué tan actualizado está el solicitante con los asuntos de la organización en la que quiere trabajar. Es importante saber qué información adicional recibió el interlocutor y cómo la utiliza al responder.

¿Qué indica el desconocimiento de la empresa por parte del solicitante? En este caso, podemos asumir que es una persona cualquiera y que no demuestra más que arrogancia con su respuesta negativa. Una respuesta negativa es un motivo grave para negarse a contratar para un puesto vacante, porque la falta de voluntad para prepararse para la entrevista indica falta de disciplina y falta de interés.

Pregunta importante: "¿Cuáles son sus puntos fuertes?" Por supuesto, el candidato-interlocutor intentará mostrarse como un candidato enérgico, decidido, asertivo, ingenioso, maduro y entusiasta. El gerente no debe interrumpir al interlocutor al describir sus cualidades comerciales. No hay necesidad de cuestionarlos.

Pero ¿cómo puedes estar seguro de que es verdad? En este caso, es importante obligar al solicitante a confirmar la presencia de las cualidades enumeradas por él con ejemplos específicos de la vida o durante el estudio o el trabajo.

El gerente no debe admirar la voluntad del solicitante para realizar tareas o encargos. Frases como "Puedo hacer lo que sea necesario" Prácticamente no hablan de nada.

¿Qué debes hacer en este caso? Es aconsejable citar a esa persona con ejemplos concretos, de los que se deduce que es un trabajador capaz y, lo más importante, fiable. En este sentido, puede invitarlo a describir su comportamiento en algunas situaciones difíciles de la práctica de su empresa. Es de gran utilidad para identificar el abanico de posibilidades de que una persona acceda al trabajo, para determinar las posibilidades de su adaptación a diversas condiciones de vida y producción.

Quinta pregunta: "¿Cuáles son tus debilidades?" Esta pregunta no debe confundir ni al directivo ni mucho menos al entrevistado. Responder a este tipo de preguntas es una prueba de franqueza, sinceridad y equilibrio psicológico. Puede preguntar directamente sobre sus fracasos en la vida o en su último trabajo. Dé tiempo para pensar; una pausa ayudará al entrevistador. Al escuchar la respuesta: “No parece haber sucedido”, “no recuerdo nada grave”, “sólo todo tipo de pequeñas cosas” recuerda que esta respuesta es incorrecta.

Por lo general, el entrevistado se inclina a nombrar tales "desventajas", que lógicamente son una continuación de sus ventajas. Por ejemplo: "Sabes, mi determinación, que a menudo se confunde con ardor e impaciencia, me trae serias complicaciones. Sin embargo, ahora estoy tratando de cuidar de mí mismo".

La pregunta puede ser bastante delicada: “¿Qué tipo de jefe crees que debería ser un jefe?” La respuesta a esto es de gran importancia.

Con esta pregunta planteada, el solicitante puede responder así: "Estaré satisfecho con cualquiera, excepto con un líder fuerte y competente, un verdadero líder del que siempre se puede aprender". Es recomendable recibir información en las respuestas del solicitante sobre el deseo de poner a prueba su fuerza en cualquier área de trabajo, bajo cualquier condición, incluso dura, sobre la oportunidad de crecer y mejorar sus habilidades bajo cualquier supervisión.

También es necesaria una pregunta: "¿Cuáles son tus mayores logros?" Esta pregunta ciertamente debe surgir durante la entrevista y simplemente no se puede evitar. Hay que tener en cuenta que una persona que no es capaz de nombrar al menos uno de sus éxitos importantes prácticamente no está preparada para un trabajo serio y responsable. Incluso si una persona trabajaba como simple instalador o conductor, todavía tenía que utilizar su formación profesional, su ingenio y sus habilidades que no pasaban desapercibidas entre sus colegas o superiores.

Es recomendable hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué salario tienes? ¿Puedes contar?" "Por supuesto, esta pregunta no se hace al comienzo de la conversación. Es aconsejable plantearla cuando la dirección haya tomado una decisión final con respecto a un candidato en particular. Es extremadamente interesante plantear esta pregunta en algún momento a mitad de la entrevista". y observe la reacción del candidato. Además, la pregunta debe hacerse con mucha antelación antes de que el gerente negocie las condiciones de trabajo futuro. Si el solicitante, al responder a una pregunta, comienza a ponerse nervioso y a subestimar modestamente el monto de la remuneración, entonces No hay que alegrarse ni conmoverse por su modestia. Lo más probable es que la incertidumbre en la respuesta se deba a la incertidumbre en sus calificaciones, pero al evaluar la respuesta del solicitante no se debe olvidar que la modestia existe.

Es fácil no darse cuenta de que el número aproximado de preguntas prácticamente no afecta el contenido del trabajo futuro. Ahí reside cierto secreto. Es aconsejable que antes de finalizar la entrevista, cuando tu pareja esté algo perpleja por la falta de preguntas sobre su visión del futuro laboral, el entrevistador le pregunte algo como: "¿Hay algo que quieras discutir que no hayamos mencionado en nuestra conversación?" Respuesta corta como: "Sí, parece que todo" o "No, discutimos todo" Señala que el futuro empleado prácticamente no está interesado en las particularidades de su actividad, lo que le espera en el futuro y lo que sus superiores esperan de él. Un candidato serio no puede evitar preguntarse sobre el contenido de su trabajo, qué se espera de él en esta área particular de trabajo y qué se espera generalmente de un candidato para este puesto.

En este sentido, es necesario tener a mano una descripción del lugar de trabajo, una descripción del puesto, una especie de documento que el solicitante tiene derecho a solicitar para su revisión. Debe detallar los requisitos breves para un lugar de trabajo determinado, por ejemplo, la naturaleza itinerante del trabajo, el modo de actividad nocturno, los cambios frecuentes de lugar de trabajo, etc. Una descripción del puesto elimina la incertidumbre, evita confusiones y, lo más importante, pérdidas de tiempo innecesarias.

Además, el gerente debe primero desarrollar un "retrato verbal" del empleado deseado, que incluye una descripción aproximada del solicitante para el puesto vacante: edad, sexo, educación, experiencia pasada en el área de interés para la empresa, cualquier requisito "especial", etc. Este “retrato” incluye lo que necesariamente debe ser y lo que no debe ser en ningún caso. Es importante recordar que este documento es sólo para el gerente y no se muestra al solicitante.

También puede preparar una lista de calificaciones otorgadas al candidato. Este documento es especialmente útil en los casos en que la entrevista se realiza conjuntamente con compañeros de trabajo. La composición de las evaluaciones varía. Como muestra la práctica extranjera, dependiendo de las características específicas de la actividad, las evaluaciones pueden incluir hasta un 25% de indicadores.

La entrevista puede incluir varias etapas y continuar con determinadas pausas. Por tanto, se distinguen los tipos de conversaciones preliminares y principales. Se llevan a cabo entrevistas preliminares para conocer a los solicitantes con el fin de separar a los candidatos inadecuados de los adecuados. La tarea principal de la entrevista preliminar es identificar el cumplimiento o incumplimiento por parte del candidato de las condiciones y requisitos básicos del trabajo. En esta etapa, es necesario preparar una serie de preguntas "cerradas", cuyas respuestas se conocen de antemano.

La conversación principal se lleva a cabo en la última etapa según un esquema determinado, cuando la elección a favor de un candidato u otro ya está prácticamente decidida. Utilizando una lista aproximada de preguntas básicas, puede realizar esquemáticamente una entrevista en la siguiente dirección:

♦ datos físicos,

♦ inclinaciones,

♦ interés general, cultura,

♦ intereses,

♦ habilidades especiales,

♦ carácter,

♦ circunstancias personales específicas de una persona en particular.

Este bloque del cuestionario tiene como objetivo revelar el nivel general de desarrollo del solicitante. Otro bloque del cuestionario debe incluir preguntas que permitan al gerente concluir:

¿Cuál es la influencia potencial del candidato sobre los demás?

¿Cuáles son sus calificaciones?

¿Cuáles son sus habilidades innatas?

¿Cuál es la motivación para acudir a ti?

¿Cuál es la capacidad de adaptación?

No olvide informar al solicitante al final de la reunión cuáles serán los próximos pasos: una llamada telefónica, un aviso escrito del momento de la segunda entrevista, etc. Puede resultar que durante la primera reunión el solicitante que desea para conseguir el trabajo no cumple con los requisitos. No estaría de más contárselo, suavizando de alguna manera la categórica de la sentencia, por ejemplo: “U Tengo la impresión de que este trabajo no es adecuado para ti." Y viceversa, si un candidato para un puesto vacante es de interés para la producción, esto también se puede insinuar cuidadosamente: "Consideraremos Tu declaración es seria." O: “Su candidatura es de gran interés para nosotros, es necesario volver a reunirnos”.

1. Al prepararse para una conversación, es importante asegurarse de que cualquier persona involucrada en la toma de decisiones esté incluida entre los interlocutores. Debe hacer una lista de puntos y preguntas que deben resolverse con el candidato. Después de cada pregunta se debe dejar suficiente espacio para tomar notas.

2. Todas las entrevistas deben ser naturalmente francas y amigables con el candidato, a quien se le debe invitar a la oficina y hacer que la entrevista sea lo más cómoda posible.

3. En la información preliminar, describir al candidato de manera positiva pero honesta información sobre el negocio de la empresa y su situación; Describa también la cultura del departamento donde trabajará el candidato, enfatizando cómo contribuye a los logros comerciales y la moral de los empleados.

4. Cuanto más clara y precisa pueda presentar el trabajo, más probabilidades habrá de que su nuevo empleado quede satisfecho con él. Si un candidato descubre que el trabajo que aceptó no coincide con el trabajo que se le describe, tendrá dificultades para encontrar incentivos para realizarlo. Recuerde que básicamente comienza a gestionar al futuro empleado desde el momento en que inicia la primera conversación.

5. No se deben hacer preguntas “prohibidas”, todos los criterios de selección deben ser objetivos y relacionados con el trabajo. Por lo tanto, preguntarle a una joven sobre su vida diaria, por ejemplo, puede hacerle pensar que usted es muy poco profesional como entrevistador.

6. Asegúrese de entrevistar cuidadosamente al candidato sobre sus logros personales en todos los trabajos anteriores. Cuando el uso de la palabra "nosotros" por parte de un candidato pueda indicar que "trabaja en equipo", no permita que se esconda detrás de los esfuerzos del grupo. Intente averiguar los logros personales exactos del candidato, incluso si esto requiere muchas preguntas.

7. Antes de finalizar la conversación, brinde al candidato la oportunidad de formular cuestiones controvertidas en su caso. Una vez que haya terminado con esto, finalice la entrevista cortésmente diciéndole al candidato qué esperar a continuación, pero bajo ninguna circunstancia haga declaraciones que no puedan seguirse estrictamente.

1.3. Experiencia extranjera en reclutamiento, evaluación y selección de empleados, y formas de construir un modelo eficaz para evaluar candidatos al contratar.

El personal es el motor de cualquier organización. Los directivos japoneses subrayan que si las máquinas desaparecen, la organización pronto surgirá con un equipo aún mejor, pero si la gente desaparece, sólo quedarán las máquinas y la organización cesará.

En el diccionario de economía y finanzas del sitio web Glossary.ru, la gestión de personal tiene la siguiente definición: este es el campo de actividad de la dirección de la organización, gerentes y especialistas de los departamentos del sistema de gestión de personal, destinado a aumentar la eficiencia de la organización aumentando la eficiencia del trabajo con sus empleados de forma psicológica, legal, económica y otros métodos.

La gestión de personal consta de:

· formación de un sistema de gestión de personal;

· planificación del trabajo del personal;

· realizar marketing de personal;

· determinar el potencial de personal y las necesidades de personal de la organización.

Tradicionalmente, en las estructuras industriales de países como Canadá y Estados Unidos, tanto las empresas pequeñas como las grandes tenían políticas abiertas de entrada y salida, lo que significaba que los procedimientos de contratación no eran excesivamente complejos, ya que un trabajador podía ser despedido o trasladado si las circunstancias económicas lo requerían. Se suponía que la introducción de nuevas tecnologías podía planificarse sin tener en cuenta especialmente la actitud de los trabajadores comunes hacia ellas.

Debido a las opiniones expresadas, la política de gestión de personal se limitó a herramientas tales como contratación y despido de trabajadores, salarios, supervisión y regulación de las condiciones de trabajo. Se prestó mucha menos atención a los factores sociales y motivacionales, incluido el reconocimiento del mérito, la distribución de responsabilidades y el sistema de recompensas. El éxito competitivo de la empresa bajo este enfoque dependía principalmente de decisiones en el campo de la tecnología y el marketing, y las características de los recursos humanos pasaban a un segundo plano.

Los jefes de dirección media y baja de las empresas, cargados de trabajo en la gestión operativa del proceso de producción, se vieron cada vez más obligados a delegar en la cima no sólo las cuestiones estratégicas, sino también la solución de los problemas actuales. Un rasgo característico de la gestión era la situación en la que un pequeño grupo de altos directivos tomaba decisiones que se volvían vinculantes para la "masa gris" de los artistas: empleados ordinarios de las empresas. En consecuencia, se ha desarrollado un cierto estilo de comportamiento para esta categoría de trabajadores: falta de voluntad para tomar iniciativas, asumir responsabilidades y correr riesgos. El empleado, por así decirlo, se escondió detrás de toda la organización, se disolvió en la masa y tuvo la oportunidad de escapar de la responsabilidad personal. La desventaja de esta posición de los artistas fue el creciente enfrentamiento entre las relaciones "gerentes - trabajadores", "gerentes - artistas". Sin embargo, junto con estas características negativas, el enfoque de "mercado" para la gestión de personal proporcionó a los empleadores un medio eficaz para gestionar el número de empleados, lo que permitió compensar los costos asociados con la competencia en el mercado laboral, la alta rotación de personal y Resistencia al cambio tecnológico.

Todo quedó claro cuando las empresas japonesas comenzaron a desplazar a las estadounidenses en el mercado exterior, principalmente por la alta calidad de sus productos. Una vez recuperados del shock, los científicos y directivos estadounidenses comenzaron a estudiar en profundidad las razones de la situación actual. Resultó que el secreto es simple: la gestión japonesa en las empresas líderes se basa principalmente en tener en cuenta el factor humano.

Japón fue el primero en el mundo en desarrollar una gestión moderna con un “rostro humano”, involucrando a todos los empleados en los asuntos de las empresas y firmas, en la producción de productos de alta calidad a bajos costos. En muchas fábricas japonesas, se alienta a la dirección y a los trabajadores a garantizar que el ejecutor de cada operación considere al ejecutor de la operación siguiente como su cliente y, por lo tanto, realice su parte del proceso de producción con especial cuidado.

Estos cambios cualitativos en la gestión de muchas empresas japonesas, teniendo en cuenta la psicología de las personas y su estatus social, no pudieron dejar de impulsar una mejora radical de los métodos tradicionales de gestión de personal en otros países con economías desarrolladas.

En las grandes empresas alemanas, la política de personal la llevan a cabo servicios especiales, cuyo número depende del número de empleados: para 130-150 empleados, un empleado. En la gran mayoría de empresas, los departamentos de RR.HH. no sólo se ocupan de cuestiones de personal: también son responsables de algunas funciones económicas, como el cálculo de la nómina. Recientemente, ha habido una tendencia a aumentar el número de servicios de personal en las empresas.

La Sociedad Alemana de Gestión de Personal realiza anualmente una encuesta tradicional entre representantes de diversas empresas sobre cuestiones relacionadas con las actividades de servicios de personal en las empresas.

La mejora de la formación profesional se considera en muchas empresas alemanas un proceso continuo: los cambios que se producen en todas partes de la economía y en otros ámbitos alientan constantemente a los empleados a esforzarse por satisfacer nuevas exigencias.

La automatización, como señalan directivos y especialistas de empresas de muchos países capitalistas, preocupa al personal de las empresas, ya que implica cambios importantes en la organización de la producción. Los capataces y los capataces temen perder su superioridad sobre los trabajadores-operadores. Y aquí los servicios de recursos humanos deben ayudar a superar la barrera psicológica, realizar un trabajo explicativo entre el personal y organizar su formación.

En Francia, el sistema de reciclaje y formación avanzada del personal de una empresa suele estructurarse de la siguiente manera:

Las metas y objetivos de formación están claramente establecidos y vinculados a la estrategia general de la empresa.

Se organiza la formación de los jefes de departamento.

La formación es de carácter práctico.

la formación se lleva a cabo con prontitud y sus resultados se evalúan periódicamente.

Se establece un equilibrio entre la duración de la formación y el grado de cobertura del personal de producción de las distintas categorías (según los expertos, al menos el 30% del personal de cada grupo profesional debe actualizarse anualmente).

En las corporaciones estadounidenses, allá por los años 70, la relación entre el número de departamentos de personal y el número total de empleados era de 1:100. Sin embargo, en la última década la composición cualitativa del servicio de personal ha cambiado. De cada 10 empleados, 6-7 son especialistas, no técnicos. Al mismo tiempo, en las corporaciones más grandes, más del 30% de los especialistas tienen títulos de maestría, lo que indica un alto nivel de formación. Profesionalmente predominan los psicólogos y egresados ​​de universidades pedagógicas y escuelas de negocios.

Entre las innovaciones más significativas del último período:

medir los costos de los “recursos humanos” y su eficacia;

informatización de servicios de personal;

desarrollo de formas de pago basadas en la evaluación de los resultados del trabajo de gerentes y especialistas;

buscar estructuras óptimas de gestión organizacional;

desarrollo de nuevas formas y métodos de trabajo con reservas y dotación de personal directivo.

Las principales palancas utilizadas por las corporaciones estadounidenses al trabajar con el personal, y principalmente con el personal gerencial, son:

cuidadosa selección de candidatos para puestos directivos;

evaluación sistemática del personal;

educación, formación y formación continua;

desarrollo de una red de empresas especializadas, sociedades profesionales y cooperación entre empresas;

fortalecer la responsabilidad real de los gerentes para identificar y utilizar el potencial de sus subordinados.

Formas de construir un modelo eficaz de evaluación del personal a la hora de contratar.

En primer lugar, debemos comenzar con el hecho de que Internet y las agencias de contratación deberían convertirse en el principal método de contratación de personal en la Federación de Rusia, ya que la práctica extranjera de gestión de la contratación de personal indica la mayor eficacia de estos métodos de contratación de personal, lo que facilita la Evaluación posterior del personal en el momento de la contratación.

Como alternativa, también se puede ofrecer a los medios de comunicación que presten atención a los candidatos graduados de universidades e instituciones de educación especial. Se trata de gente joven y, por tanto, prometedores buscadores de empleo. Para trabajar con ellos es recomendable realizar trabajos de planificación a largo plazo de la rotación de personal. Este trabajo puede comenzar con la selección entre quienes, luego de graduarse de instituciones de educación superior, puedan venir a trabajar en el sector comercial. Mientras estudian en una institución de educación especial o en una universidad, los estudiantes seleccionados pueden tener la oportunidad de realizar una pasantía en una tienda. Entre las ventajas de los empleados jóvenes se encuentran la energía, un aprendizaje más fácil y una actitud positiva hacia cualquier innovación.

Además, no descuides la búsqueda de candidatos entre tus amigos y conocidos. Esto permitiría atraer personal confiable desde el punto de vista de la seguridad, lo cual es importante para cualquier empresa donde los vendedores manejan diariamente grandes bienes materiales.

Mejorar la selección de personal

En primer lugar, la dirección de la empresa debería, si es posible, contratar a un reclutador de forma permanente o contratarlo temporalmente. Si esto no es posible, la dirección debería enviar al empleado responsable de esta área de trabajo a cursos de formación.

En segundo lugar, debería cambiarse el sistema de entrevistas que existe en la mayoría de las empresas rusas.

A la hora de seleccionar candidatos para trabajar en una empresa, es necesario realizar dos etapas de la entrevista. La primera etapa debería tener lugar en el departamento de recursos humanos e incluir una entrevista y una verificación de referencias. Hay varios factores clave a los que se debe prestar atención: si el candidato está interesado en el puesto como tal, qué es atractivo en la oferta de la empresa y si sus cualidades personales y comerciales corresponden a las características específicas del trabajo en el campo correspondiente.

En la primera etapa es necesario evaluar nivel de resistencia al estrés- la cualidad más importante requerida para trabajar en el sector de servicios. El personal siempre debe comportarse con moderación, las acciones de los empleados en cualquier situación deben cumplir con los estándares de conducta aceptados en un área particular. Los estándares incluyen: conocimiento de los conceptos básicos de psicología y comunicación, atención al cliente, reglas de negociación, procedimientos de compra, etc. Es importante que el candidato no se vea agobiado por una estricta regulación de sus actividades.

Para poner a prueba la resistencia de un candidato al estrés, el personal de RR.HH. debe ponerlo en situaciones incómodas o hacerle preguntas provocativas. Por ejemplo, interrumpen inesperadamente la entrevista y preguntan al candidato si puede esperar un rato, reprogramar la reunión o volver. La reacción normal de un solicitante en tal situación es ofrecer algunas opciones alternativas si las condiciones no le convienen. Si comienza a ponerse nervioso e indignado, esto indica que no tiene suficiente autocontrol y se comportará de la misma manera cuando se comunique con el comprador. Lo mismo ocurre con las preguntas provocativas: si un candidato comienza a irritarse, y mucho menos a volverse grosero, en respuesta a una pregunta deliberadamente desagradable sobre, por ejemplo, su vida personal, resulta obvio que no podrá comunicarse con clientes que puedan También causan irritación con su comportamiento o palabras.

Valoración de las cuestiones del solicitante. A partir de las preguntas que hace el candidato al final de la entrevista, siempre se pueden determinar sus expectativas y comprender su motivación para trabajar en la empresa. Es normal que un candidato esté interesado en cosas específicas: horario de trabajo, procedimiento de pago, paquete de beneficios, etc., esto indica su disposición para trabajar. Si una persona viene con la esperanza de conseguir dinero fácil, e incluso, si es posible, “sacar provecho” de algo, entonces también se mostrará haciendo preguntas: le interesará el sistema de seguridad, el registro de las horas de trabajo, el control, etc. . A su vez, un candidato que no hace ninguna pregunta está muy preocupado, lo que indica su baja resistencia al estrés, o no tiene ningún interés en el trabajo propuesto.

Teniendo en cuenta las recomendaciones. . La reputación del candidato es muy importante en la selección, por lo que el autor del estudio considera obligatorio pedir a los candidatos recomendaciones escritas de lugares de trabajo anteriores. Sin embargo, la falta de recomendaciones no puede servir como base para negarse a contratar.

La segunda etapa de la entrevista debe ser realizada por el jefe del servicio en el que se contrata al nuevo empleado y su futuro supervisor inmediato. Evalúan competencias profesionales:

Conocimiento de técnicas de ventas y habilidades de negociación;

Resistencia al estrés, creatividad, capacidad para encontrar una salida a situaciones difíciles, capacidad para trabajar de forma independiente;

Motivación para el desarrollo profesional y fidelización a la empresa;

Capacidad de análisis lógico, alta capacidad de aprendizaje;

Capacidad de persuasión, capacidad de construir alianzas.

Después de que todos los que seleccionaron a los candidatos comparen sus opiniones, se puede tomar una decisión final si el candidato será contratado o no.

En determinadas áreas, es especialmente importante evitar que trabaje un determinado contingente de empleados cuya presencia en la organización es extremadamente indeseable o simplemente inaceptable. Esto es especialmente cierto para aquellos candidatos que tienen tendencia a diversas formas de comportamiento delictivo (desde violencia física hasta robo de objetos de valor). Puede evitar posibles consecuencias desagradables estudiando detenidamente el historial laboral del candidato y analizando la duración de su estancia en cada lugar de trabajo. Es necesario comprobar si fue degradado, bajo qué conceptos se produjeron los despidos y prestar especial atención a las interrupciones en el trabajo. Y finalmente, si una persona tiene problemas con su libro de trabajo (se ha perdido, se ha creado uno nuevo, no hay registros de su último lugar de trabajo), también hay motivos para pensar en ello. Al mismo tiempo, todos los hechos anteriores no pueden servir como motivo para negarse a contratar. Un candidato sólo puede ser rechazado si no cumple con los requisitos de cualidades personales y comerciales.

Entrevista grupal. Al seleccionar candidatos para entrevistas masivas, es recomendable preparar y realizar una entrevista grupal. Esta opción de selección de candidatos es muy conveniente si hay muchos solicitantes para las vacantes. En un grupo, es más fácil determinar las ventajas de unos candidatos sobre otros, especialmente a la hora de evaluar las habilidades comunicativas. Puedes realizar juegos de rol como “gerente - cliente”, etc. Una vez realizada la selección inicial, se podrá realizar una entrevista individual a cada uno de los candidatos. De este modo, el procedimiento de selección se acortará considerablemente.

Pruebas. Dado que la mayoría de las empresas no cuentan con ningún sistema de prueba para la contratación, podemos ofrecer una prueba bastante fácil de usar desarrollada por A.G. Shmelev y V.S. Babina. Este test permite identificar el nivel de agresividad del candidato, adicción al alcohol, problemas económicos, problemas sexuales, falta de interés por el trabajo, etc.

El procedimiento es sencillo y eficaz. Sobre la mesa se colocan tarjetas con los nombres de los temas:

o agresión-autodefensa;

o relaciones de género;

o adicción al alcohol;

o dinero, carrera;

o problemas familiares y problemas sociales;

o mediocridad en el arte;

Oh estupidez humana.

Luego se entrega al candidato un juego de 100 tarjetas, cada una con una frase humorística escrita, por ejemplo:

No. 28. “Se le ocurrió una idea, pero al no encontrar a nadie se fue”

El solicitante debe leer cada frase, determinar con cuál de los temas enumerados, en su opinión, se relaciona y colocar la tarjeta con la frase en la tarjeta con el tema. Los significados de 40 frases son inequívocos, y los significados de 60 frases son ambiguos, y una persona capta en cada una de ellas exactamente el significado que es relevante para él. Como resultado, la cantidad de tarjetas sobre un tema excede significativamente la cantidad de tarjetas sobre otro. Cuantas más cartas, mayor es la probabilidad de que el sujeto tenga problemas en esta zona, por ejemplo, tiene un mayor nivel de agresión.

También puedes recomendar la técnica PARLA, que se considera la más óptima para realizar entrevistas. Esta es una técnica de entrevista occidental que tiene como objetivo evaluar las competencias clave de un candidato para un puesto. La abreviatura significa lo siguiente: Problema - Acción - Resultado - Aprendido - Aplicado y es un algoritmo de entrevista que consta de cinco etapas.

En la primera etapa, Problema (traducido del inglés como problema), se pide al candidato que recuerde y describa cualquier situación problemática que haya encontrado en el pasado. Luego sigue Acción (traducido del inglés como acción): se pide al candidato que describa sus acciones en esta situación. A esto le sigue Resultado (traducido del inglés como resultado, conclusión): el candidato debe describir los resultados obtenidos y evaluarlos. Luego viene la etapa Aprendida (del inglés aprender - aprender, descubrir): se le pide al candidato que hable sobre la experiencia que adquirió gracias a la situación problemática descrita. Y finalmente, la etapa final Aplicado (del inglés aplicar - aplicar, usar), en la que el candidato debe describir cómo aplicó la experiencia adquirida en la práctica en su trabajo posterior.

Así, la técnica permite comprender qué situaciones el candidato considera problemáticas, qué métodos de resolución de problemas elige, si puede asumir responsabilidades, si puede sacar conclusiones, aprender de sus errores, etc. La parte más difícil de utilizar esta técnica es el arte de hacer preguntas. Esto se puede aprender en sesiones de formación especialmente organizadas utilizando el método PARLA.

Entonces, cuestionario(enquete francés - investigación): un cuestionario completado de forma independiente por el entrevistado de acuerdo con las reglas especificadas en el mismo. A pesar de que es uno de los documentos principales de un expediente personal, no existe un formulario aprobado de cuestionario. Este es siempre un desarrollo propio de la empresa.

Al comenzar a desarrollar un cuestionario, es necesario identificar el objetivo, es decir, determinar qué tipo de asistencia debe brindar su uso en el trabajo: ¿quiero cumplir formalmente con los requisitos de la gestión de registros de personal o necesito un cuestionario adicional? herramienta para la evaluación más completa de las cualidades del solicitante. Partiremos del segundo supuesto e intentaremos pensar qué información necesita la empresa y qué preguntas podemos utilizar para obtenerla. Una vez decididos los objetivos, consideremos el contenido del cuestionario.

1. Información General

Se puede obtener haciendo preguntas sobre el estatus legal (nombre, lugar de residencia, etc.) y social del empleado potencial, sus condiciones de vida, métodos de contacto con él (número de teléfono, buscapersonas, dirección, correo electrónico, etc. .).

Puede obtener información general sobre un empleado potencial haciéndole las siguientes preguntas:

· Nombre completo;

· Fecha de nacimiento;

· Lugar de nacimiento;

· Dirección de registro permanente;

· Dirección de residencia;

· Información de contacto: tel. (domicilio, contacto), correo electrónico;

· Estado familiar;

· Niños (número, edad).

2. Información sobre perspectivas laborales en la empresa

Las preguntas seleccionadas correctamente en esta sección le permitirán expresar inicialmente los objetivos, motivos y aspiraciones profesionales del candidato.

· ¿Estás trabajando en este momento?

· Si estás trabajando ahora, ¿con qué no estás contento en este momento?

· ¿Cuánto tiempo le llevó llegar a nuestra oficina?

· ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a dedicar de camino al trabajo?

· ¿Cuánto tiempo necesitas para empezar a trabajar en un nuevo lugar?

· ¿Qué horario de trabajo te conviene? ¿Tienes la oportunidad de trabajar por las tardes y los fines de semana?

· Tus expectativas económicas para el período de prueba y para el trabajo permanente.

· Clasifique las características a continuación según sus preferencias (1 - más importante, 10 - menos importante):

o Buen equipo

o Prestigio de la empresa

ü Salario digno

o Horarios de trabajo flexibles

o Posibilidad de autorrealización

o Perspectivas de crecimiento

o Proximidad al hogar

o Estabilidad operativa

o Resolver problemas complejos

o Adquirir nuevas habilidades

¿Qué parámetros son importantes para usted a la hora de elegir un lugar de trabajo?

3. Información educativa

- “Educación” es una de las secciones estándar del formulario de solicitud. Educación. ¿Cuándo y en qué instituciones educativas se graduó?

Educación adicional (cursos, seminarios, formaciones, etc.).

4. Información sobre experiencia laboral

Un apartado muy importante. Es sobre la base de los datos de esta sección que se extraen conclusiones sobre el solicitante: con qué frecuencia cambia de trabajo; por qué motivo deja la empresa; si cambia radicalmente el alcance del esfuerzo; qué fácil es proporcionar información sobre trabajos anteriores, números de teléfono y nombres de antiguos directivos. Para un oficial de personal, incluso con una experiencia mínima, al observar el proceso de completar los elementos de esta sección, muchas de las características psicológicas del solicitante quedan claras.

Para ello, es necesario solicitar al solicitante que describa en orden cronológico inverso su actividad laboral en las siguientes áreas:

· Período de trabajo.

· Nombre de empresa.

· Alcance de la empresa.

· Cargo o profesión.

· Cronograma.

· Responsabilidades desempeñadas.

· Nivel (tamaño) de los salarios.

· Motivo del despido.

· Ubicación de la empresa.

· NOMBRE COMPLETO. líder.

· Número de contacto.

De los solicitantes, no más del 5% presenta cartas de recomendación. El hecho de que una persona indique a sus potenciales recomendadores (aún no sabe qué les preguntarán ni qué responderán) puede considerarse como la capacidad de separarse "pacíficamente" de su antigua dirección.

Para ello, añadiremos las siguientes preguntas al cuestionario:

· ¿Cuál de sus antiguos compañeros y directivos puede darle una recomendación verbal o una carta de recomendación?

· Dirección, teléfono de la organización y funcionario.

6. Información sobre aficiones e intereses

En los cuestionarios de la mayoría de empresas se asignan una o dos líneas para recibirlo. “Tu hobby”: así es aproximadamente como suena esta pregunta. Imagínese en el lugar del solicitante. Lo más probable es que en la respuesta pusiéramos “deportes, lectura”. Es poco probable que estas palabras ayuden mucho a revelar su personalidad. Intentemos aclarar la pregunta y establecer algunas condiciones adicionales. La persona encuestada se abrirá y hablará de su pasatiempo favorito, o inmediatamente entenderemos que no tiene nada que informar.

Para ello, es recomendable incluir las siguientes preguntas en el cuestionario:

· ¿Cómo te relajas más a menudo?

· Consulta lo que más te interesa:

7. Información sobre autoestima

Dado que ya se ha propuesto el uso de un test psicológico, nos limitaremos a un par de preguntas sobre el carácter. Esto nos dará más elementos en que pensar.

· Enumere 5 de sus cualidades positivas.

· Indica qué 3 cualidades negativas tienes.

· ¿De qué cualidades de tu personaje te gustaría deshacerte?

8. "Información de marketing"

Hagamos una pregunta que nos ayudará a ajustar el presupuesto para la búsqueda y captación de personal en el futuro.

· ¿De dónde obtuvo información sobre la vacante abierta?

9.Información sobre entrevistas y contratación

Esta sección la completa el empleado que “entrevistó” al solicitante. Para ello es muy conveniente utilizar el siguiente formulario (Tabla 3).

Tabla 3. Información sobre entrevistas y contratación.

Después de las preguntas del cuestionario, debe haber un lugar para escribir:

– fechas de cumplimentación del cuestionario;

– firma de la persona que rellena el formulario.

Así, la versión final del cuestionario se puede ver en el Anexo 2.

Capítulo 2. Análisis de los aspectos organizativos del sistema de selección de personal utilizando el ejemplo de LLC "Magazin No. 17"

2.1. Breve descripción de la empresa.

k 1 = , donde Ots. - puntuación media de todos los indicadores de un grupo de empleados contratados mediante el método i-ro, punto;

Ots max: la puntuación más alta posible, punto.

3. Cálculo de costos incurridos por unidad de mano de obra 3 unidades de mano de obra. :

4. Z ed.tr = (Z n.pr + Z n.kosv) / (H prin ×Kk), donde Z n.pri y Z n.kosv son costos directos e indirectos de contratación, rublos;

H prin. –número de empleados contratados.

5. Análisis de la efectividad de los métodos de reclutamiento utilizados por la empresa “Tienda N°17”..

En mesa 7 presenta los datos iniciales para calcular los indicadores de efectividad de varios métodos de contratación, obtenidos mediante el mantenimiento de estadísticas sobre el movimiento de personal de la empresa.

Tabla 7. Datos iniciales para calcular los indicadores de efectividad de varios métodos de contratación de personal en una LLC. "Tienda nº 17"

Costos directos de LLC "Tienda nº 17" así como el número de aspirantes a los efectos de ocupar un puesto, utilizando diversos métodos de contratación se conocen y se presentan en la tabla. 8, y los costos de realización de procedimientos de reclutamiento y selección para el período analizado ascendieron a 199,6 mil rublos. Así, en la Tabla 8 presentamos datos de costos indirectos para cada método y calculamos el coeficiente de calidad del conjunto utilizando el siguiente método.

Tabla 8. La eficacia de varios métodos de contratación para la “Tienda No. 17” en 2006.

Método de marcación Costos directos, miles de rublos. Número de solicitantes, personas. Costos indirectos, miles de rublos. Número de trabajadores contratados mediante el método Establecer factor de calidad Costos por unidad de mano de obra, miles de rublos.
1 2 3 4 5 6 7

anuncios

 12 52 87,9 12 0,32 26,0
agencia de reclutamiento 45 3 5,1 3 0,76 21,9

Anuncio

 108 28 47,4 9 0,31 55,7
Internet 7,2 15 25,4 9 0,57 6,35
Centros estatales de empleo e bolsas de trabajo - 20 33,8 4 0,31 27,3
Total - 118 199,6 37

Los costos indirectos se distribuyen en proporción al número de empleados que se someten a procedimientos de selección utilizando un método particular. Entonces, para los anuncios en periódicos, los costos indirectos deben calcularse de la siguiente manera:

Z n.kosv.1 =199,6/1180*52=87,9 mil rublos.

Así, en la Tabla 8 presentamos datos sobre los costos indirectos de cada método y calculamos el coeficiente de calidad del conjunto (usando datos de las Tablas 4.6). La Tabla 9 se basa en datos sobre calificaciones, capacidad de capacitación y otros aspectos del trabajo práctico. Para cada método de captación de empleados, el personal fue calificado en una escala de cinco puntos; en base a las calificaciones, se determina la puntuación promedio para cada método de contratación. Es decir, la Tabla 9 presenta los puntajes recibidos por los empleados recién contratados luego de aprobar la certificación.

Tabla 9. Datos iniciales para el cálculo de los indicadores de calidad establecidos.

Establecer cálculo del factor de calidad:

K 1,1 = = 0,71 K 2,1 = 0; K 3,1 = =0,25; Kk1 = = 0,32

K 1,2 = 0,94 K 2,2 = 0,33; K 3,2 = 1; Kk2 = 0,76;

K 1,3 = 0,72; K 2,3 = 0; K 3,3 = 0,22; Kk3 = 0,31;

K 1,4 = 0,95; K 2,4 = 0,33; K 3,4 = 0,44; Kk4 = 0,57;

K 1,5 = 0,7; K2,5 = 0; K 3,5 = 0,25; Kk5 = 0,31.

3 unidades tr.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 mil rublos.

Los costos de otros métodos se calculan de manera similar.

Una vez completada la Tabla 8, se pueden analizar los métodos de reclutamiento. Con base en los datos de la Tabla 8, podemos concluir que los métodos más efectivos para reclutar personal en las condiciones de LLC "Magazin No. 17" es el uso de Internet y agencias de contratación, ya que en el primer caso el costo por unidad de la mano de obra ascendió a 26 mil rublos, y en el segundo sólo 6,35 mil rublos. Según los cálculos realizados, el método de contratación más ineficaz para una empresa es publicar anuncios en la radio. En este caso, el costo por unidad de mano de obra ascendió a 55,7 mil rublos.

Desventajas del sistema de contratación actual...

Como resultado del análisis del actual sistema de contratación de personal en Magazin No. 17 LLC, el autor del trabajo señaló las siguientes deficiencias que impiden el desarrollo de la empresa:

5. Si pasamos al análisis de la composición cualitativa del personal, entonces, con base en el nivel educativo, podemos concluir que en la tienda durante todo el período predominan los especialistas con educación secundaria especializada, y su participación en 2006 aumentó en comparación. hasta 2005, mientras que en el país en su conjunto hay una tendencia a aumentar la proporción de trabajadores con educación superior.

8. Durante el análisis del sistema de contratación de personal de Magazin No. 17 LLC, el autor encontró que el método de contratación menos eficaz en la empresa, según los cálculos realizados, es la colocación de anuncios en la radio. En este caso, el costo por unidad de mano de obra ascendió a 55,7 mil rublos, mientras que los costos al utilizar métodos de contratación como Internet y agencias de contratación le costaron a la empresa 26 mil rublos, 6,35 mil rublos, respectivamente. Sin embargo, el uso de los medios de comunicación por parte de la dirección del servicio de selección de personal es actualmente la principal fuente de atracción de candidatos a puestos de trabajo.

9. Cabe señalar también que los medios de comunicación, en particular los anuncios de radio en los periódicos locales, son una fuente de atracción para los empleados que renuncian después de menos de un año de trabajar en la tienda. Esto sugiere que este canal de selección de personal es sólo la causa de la rotación de personal, lo que sin duda afecta negativamente al trabajo de toda la empresa.

Así, el actual sistema de selección de personal de Magazin No. 17 LLC requiere la adopción de medidas correctivas, cuya adopción mejorará significativamente la eficiencia de la contratación de trabajadores.


conclusión

La tarea específica de cualquier análisis de los recursos laborales de una empresa es encontrar debilidades asociadas con el uso de la mano de obra, y su objetivo es desarrollar recomendaciones que no permitan a la organización reducir el volumen de servicios prestados.

Habiendo analizado los métodos y principios de la política de personal en Magazin No. 17 LLC, podemos concluir que la empresa no utiliza todos los métodos de reclutamiento y selección de personal, y la evaluación de los candidatos para los puestos vacantes no es lo suficientemente efectiva.

La búsqueda de gerentes y demás personal de la empresa se realiza principalmente a través de los medios de comunicación. Al seleccionar candidatos para trabajar en una tienda, solo se realiza una etapa de entrevista con el subdirector, quien, como se señaló anteriormente, desempeña parcialmente las funciones. de un jefe de personal. La entrevista es informal y dura aproximadamente 15 minutos. Durante la entrevista se aclaran los datos personales del candidato, su experiencia laboral y el motivo de su último empleo. Se presta especial atención a la apariencia del solicitante y a su capacidad para comunicarse de forma competente y amigable. No se realizan encuestas ni pruebas. Tampoco hay ningún análisis de las preguntas del solicitante. No se requieren recomendaciones de empleos anteriores.

Para gestionar eficazmente el personal, una empresa necesita un sistema holístico de trabajo con el personal que le permita gestionarlo desde el momento de la contratación hasta el final de su carrera. Una vez determinados los requisitos del candidato, los empleados de RR.HH. comienzan a atraer candidatos utilizando varios métodos:

1. Buscar dentro de una organización. Antes de ingresar al mercado laboral, primero intentan realizar una búsqueda entre sus empleados, contactando a los jefes de departamento para solicitar la nominación de candidatos y analizando expedientes personales para seleccionar empleados con las características requeridas.

2. Anuncios en los medios. Para atraer candidatos, coloca anuncios en periódicos y columnas especializados. La ventaja de este método es una amplia cobertura de la población con costos iniciales relativamente bajos. Pero la desventaja es la otra cara de la ventaja: una enorme afluencia de candidatos, la mayoría de los cuales no tienen las características requeridas.

Mientras escribía el trabajo, el autor descubrió que los métodos más efectivos para reclutar personal en las condiciones de LLC "Magazin No. 17" es el uso de Internet y agencias de contratación, ya que en el primer caso el costo por unidad de la mano de obra ascendió a 26 mil rublos, y en el segundo sólo 6, 35 mil rublos. Según los cálculos realizados, el método de contratación más ineficaz para una empresa es publicar anuncios en la radio. En este caso, el costo por unidad de mano de obra ascendió a 55,7 mil rublos.

Como resultado del análisis del sistema actual de contratación y evaluación de personal en LLC “Magazin No. 17”, realizado en el segundo capítulo, el autor del trabajo señaló las siguientes deficiencias que impiden el desarrollo de la empresa:

1. La empresa no cuenta con un responsable de contratación, actualmente el subdirector se encuentra contratando personal junto con los jefes de departamento, quienes necesitan un nuevo empleado.

2. La base del sistema de selección de candidatos para un puesto vacante es una entrevista en una sola etapa.

3. La empresa no realiza encuestas ni pruebas.

4. La práctica de trabajar con recomendaciones de lugares de trabajo anteriores y la ausencia de controles de seguridad de los solicitantes no se utilizan como criterio de selección.

5. Si pasamos al análisis de la composición cualitativa del personal, entonces, según el nivel educativo, podemos concluir que la empresa siempre ha estado dominada por especialistas con educación secundaria especializada, y su participación en 2006 aumentó en comparación con 2005. mientras que en el país en su conjunto hay una tendencia a aumentar la proporción de trabajadores con educación superior.

6. Cabe señalar también que en 2006, en comparación con el año anterior, aumentó la proporción de especialistas con educación superior y superior incompleta, pero este crecimiento fue insignificante y claramente insuficiente para fortalecer sistemáticamente la posición de la empresa en el mercado del comercio mayorista.

7. En las condiciones de LLC "Magazin No. 17", el número promedio de empleados que no cumplen con los requisitos del puesto que ocupan es de 3 personas, el criterio principal para esta discrepancia fue el nivel insuficiente de formación profesional y nivel de educación. El hecho de que 3 personas no correspondan al puesto ocupado sugiere que es necesario buscar formas de reclutar nuevas personas para estos puestos. Y el hecho de que 3 personas de 18 empleados, es decir, el 16,7% del número medio total de empleados, no cumplan con los requisitos para ellos, sugiere que el proceso de gestión de la contratación tiene deficiencias evidentes y necesita algún tipo de ajuste.

8. Cabe señalar también que los medios de comunicación, en particular los anuncios de radio en los periódicos locales, son una fuente de atracción para los empleados que renuncian después de menos de un año de trabajar en la tienda. Esto sugiere que este canal de selección de personal es sólo la causa de la rotación de personal, lo que sin duda afecta negativamente al trabajo de toda la empresa.

A la hora de seleccionar candidatos para trabajar en una empresa, es necesario realizar dos etapas de entrevistas. En la primera etapa, es necesario evaluar el nivel de resistencia al estrés, la cualidad más importante necesaria para trabajar en el sector de servicios.

La segunda etapa de la entrevista debe ser realizada por el jefe del servicio en el que se contrata al nuevo empleado y su futuro supervisor inmediato. Evalúan habilidades profesionales

Además de esto, es aconsejable que la dirección de Magazin No. 17 LLC introduzca nuevos métodos de selección eficaz de personal:

1. Entrevista grupal

2. Pruebas, que revelarán el nivel de agresividad del candidato, adicción al alcohol, presencia de problemas económicos, problemas sexuales, falta de interés en el trabajo, etc.

Se debe desarrollar un cuestionario que incluya las siguientes secciones:

Información general;

Información sobre perspectivas laborales en la empresa;

Información sobre educación;

Información sobre experiencia laboral;

Información sobre pasatiempos e intereses;

Información sobre autoestima;

- "Información de marketing";

Información sobre entrevistas y contratación. .

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35. www.angelsplus.net/Upravlenie.html

Anexo 1

Diseño del formulario de conversación

2. Comentarios ________________________________________ ____________________________________________________________

3. La conversación fue realizada por _______________________________________ __________________________________________________________

4. Para un puesto vacante ___________________________________ _______________________________________________________________

5. Apellido, nombre, patronímico. Fecha de nacimiento

6. Dirección, número de teléfono

7. ¿Estás trabajando ahora? En caso afirmativo, ¿qué tan pronto puede comenzar sus funciones? ¿Cuál es su relación con la empresa donde trabaja actualmente?

8. ¿Por qué quiere ocupar este puesto vacante? (¿Cuál es la causa principal: prestigio, seguridad, ganancias?)

9. Experiencia laboral.

LUGAR DE TRABAJO ÚLTIMO O ACTUAL:

10. Empresa.

12. De ____ a ____ (horario laboral)

13. ¿Cómo conseguiste el trabajo? (¿El solicitante ha expresado confianza en obtener empleo?)

14. ¿La esencia del trabajo al principio? (¿Es posible utilizar la experiencia laboral del candidato en lugares de trabajo anteriores para trabajar en este puesto?) ¿Qué salario le pagaban al principio?

15. ¿Cómo ha cambiado el trabajo con el tiempo? (¿Qué progreso hizo el solicitante en ese trabajo?)

16. ¿Qué hacía usted en el trabajo al momento de su despido? (¿Qué responsabilidad tenía el solicitante?) ¿Salario al momento del despido?

17. El jefe __________ Su puesto__________ ¿Cómo es? (¿Cómo era la relación del candidato con sus superiores?) ¿Qué tan de cerca lo observaba? ¿Qué poder tenías (tienes)?

18. ¿Cuántas personas estaban bajo tu mando? ¿Qué estaban haciendo? (¿Es el solicitante un líder?)

19. ¿Hasta qué punto pudiste utilizar tu iniciativa y criterio? (¿El candidato buscó activamente responsabilidad?)

Apéndice 2

Cuestionario.

1. Información personal.

Nombre completo_____________________________________

Fecha de nacimiento______________________________________________

Lugar de nacimiento_____________________________________________

Dirección de registro permanente_____________________________

Dirección de residencia_________________________________________________

Teléfono (domicilio, contacto)______________________________________

Estado familiar_________________________________________

Niños (número, edad)__________________________________________

¿Estás trabajando en este tiempo____________________________

Si estás trabajando ahora, ¿con qué no estás contento en este momento?_________________________________________________________

¿Cuánto tiempo le tomó llegar a nuestra oficina?______________

¿Cuánto tiempo estás dispuesto a dedicar de camino al trabajo?

______________________________________________________________

¿Cuánto tiempo necesitas para empezar a trabajar en un nuevo lugar?________________________________________________________

¿Qué horario de trabajo te conviene?______________________________

¿Tiene la oportunidad de trabajar por las tardes y los fines de semana?________________________________________________________

Sus expectativas económicas para el período de prueba y para el trabajo permanente.__________________________________________________________

Clasifique las características a continuación según sus preferencias (1 - más importante, 10 - menos importante):

Buen equipo

Prestigio de la empresa

Salario decente

Horario de trabajo flexible

Posibilidad de autorrealización

Perspectivas de crecimiento

Proximidad a casa

Estabilidad de operación

Resolver problemas complejos

Aprender nuevas habilidades

¿Qué parámetros son importantes para usted a la hora de elegir un lugar de trabajo? _________________________________________________________________

3. Educación.

Educación. ¿Cuándo y de qué instituciones educativas se graduó?______________________________________________________________

Educación adicional (cursos, seminarios, formaciones, etc.). _______________________________________________________________

4. Información sobre la actividad laboral (en orden cronológico inverso).

Período de trabajo__________________________________________________

Nombre de empresa______________________________________________

Alcance de la empresa____________________________________

Cargo o profesión _____________________________________________

Cronograma________________________________________________

Responsabilidades: ________________________________________________

Nivel (tamaño) de salario____________________________

Motivo del despido__________________________________________________________

Ubicación de la compañía__________________________________________

NOMBRE COMPLETO. gerente__________________________________________________________

Número de contacto____________________________________________

¿Cuál de sus antiguos compañeros y directivos puede darle una recomendación verbal o una carta de recomendación?

_______________________________________________________________

Dirección, teléfono de la organización y funcionario._________________

_______________________________________________________________

6. Aficiones, intereses.

¿Cómo te relajas más a menudo?________________________________________

Consulta lo que más te interesa:

Exposiciones

Excursiones

Enumera 5 de tus cualidades positivas. ________________________________________________________________________________________________________________________________

Indica qué 3 cualidades negativas tienes. _______________________________________________________________

¿De qué cualidades de tu personaje te gustaría deshacerte? ________________________________________________________________________________________________________________________________

¿De dónde obtuvo información sobre la vacante abierta?

________________________________________________________________

Fecha Firma______________________

A completar por un empleado de la empresa.

Fecha y hora de la entrevista.

Tecnologías de gestión de personal: guía educativa y práctica./ed. I. V. Mishurova. – M.: ICC “Mart”, 2004.- 274 p.

Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Gestión de personal en una organización - San Petersburgo: Peter, 2001. - 505 p.

Gestión de personal ed. S. I. Samygina. – Rostov s/f.: Phoenix, 2004. – 298 p.

Gestión de personal en una organización, ed. A. Ya. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2005. – 275 p.

El objetivo principal de la actividad del gerente de recursos humanos es la formación de dicho personal, cuya interacción de la empresa será mutuamente beneficiosa.

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Tareas y objetivos

Para conseguir que el mejor candidato ocupe un puesto vacante, el departamento de RRHH lleva a cabo un proceso de selección que incluye varias etapas.

Para identificar el grado de cumplimiento de los solicitantes con los requisitos establecidos, se evalúan según los siguientes parámetros:

  • nivel y perfil de educación;
  • destrezas y habilidades;
  • experiencia en este campo;
  • cualidades personales.

Los especialistas en recursos humanos tienen a su disposición una amplia variedad de métodos de evaluación del personal que estudian a los solicitantes desde todos los ángulos.

Algunos se utilizan en todas partes, otros, debido a la intensidad del trabajo y al alto costo, solo al seleccionar a los altos directivos.

Criterios

Los métodos utilizados para seleccionar candidatos tienen un serio inconveniente: los llevan a cabo personas. Siempre existe la posibilidad de que el resultado final se vea influenciado por la opinión subjetiva de un empleado de la empresa.

Es posible que al gerente no le guste la apariencia o la forma de hablar del solicitante y, en igualdad de condiciones, optará por otro candidato que le resulte más atractivo.

La principal tarea del empleador es minimizar la influencia del factor humano en el proceso de selección y evaluación.

La fiabilidad de los datos obtenidos sólo puede discutirse si se cumplen una serie de criterios:

  • un enfoque integrado (no solo se evalúa el cumplimiento por parte del candidato de los requisitos del puesto, sino también la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del especialista en términos de desarrollo y crecimiento profesional);
  • objetividad (no se tienen en cuenta las opiniones privadas de nadie);
  • confiabilidad (el resultado no se ve afectado por factores externos, ya sea el clima, el estado de ánimo o el bienestar de cualquiera de los participantes en el proceso, y se garantiza que los diagnósticos repetidos darán los mismos resultados);
  • previsibilidad (se analiza el potencial del candidato: qué tipo de trabajo y en qué nivel es capaz y está preparado para desempeñarse);
  • claridad de redacción (los criterios de selección deben ser claros para todos los participantes en el proceso);
  • confiabilidad (se evalúa el nivel real de habilidades y habilidades).

Etapas del proceso de selección

En el camino hacia la codiciada vacante, los solicitantes se someten a varias pruebas.

número de etapa Nombre La esencia
1 Preliminar Lo lleva a cabo el servicio de personal, el superior jerárquico o, en organizaciones pequeñas, el propio director. Dirigido al conocimiento personal del candidato, aclarando su formación y experiencia previa. Puede tomar la forma de una entrevista telefónica si hay demasiados solicitantes para el puesto.
2 El cuestionario ayuda a obtener información más completa sobre los solicitantes. Contiene, entre otras cosas, preguntas sobre la funcionalidad en el lugar de trabajo anterior, logros personales y el motivo del despido.
3 Las pruebas se pueden utilizar tanto para identificar competencias, habilidades y potencial profesional de una persona como para revelar ciertos rasgos de personalidad.
4 Entrevistando La entrevista puede ser estructurada y gratuita. En el primer caso, las preguntas se formulan una tras otra según un plan previamente planificado. En el segundo, sólo se define la gama de temas y la comunicación entre el empleado de RR.HH. y el solicitante es similar a una conversación informal.
5 Comprobando referencias En esta etapa, un representante de la empresa se pone en contacto con las personas que figuran en el currículum del candidato como recomendadores y aclara información sobre la experiencia laboral del solicitante, sus logros y éxitos en su puesto anterior, y también recopila comentarios sobre él como persona.
6 Revisión médica () Como regla general, los candidatos que solicitan un puesto con mayores requisitos de salud se someten a un examen médico.
7 Toma de decisiones El director compara los resultados de las pruebas de los candidatos que han alcanzado el último nivel y selecciona al que es más adecuado para este puesto.

El camino desde la sumisión hasta la decisión no siempre es tan largo. En la mayoría de los casos, el veredicto se anuncia después de la entrevista.

Por lo general, pasar por todas las etapas solo se permite al contratar personal para puestos directivos en grandes empresas.

Métodos para evaluar candidatos a la hora de contratar.

La evaluación de los candidatos a un empleo se basa en un conjunto de los métodos más populares.

Su uso permite obtener la información más precisa y objetiva sobre los solicitantes.

Pruebas

El método es popular, pero controvertido.

El personal de recursos humanos describe las cualidades personales y profesionales más importantes de un empleado para un puesto en particular.

En base a ellos se seleccionan varias pruebas que revelan estas cualidades.

Convencionalmente, las pruebas se dividen en varias categorías:

  • por idoneidad profesional;
  • intelectual;
  • personal.

Dependiendo de los objetivos que persiga el especialista en recursos humanos, se aplican por separado o en combinación.

Prueba de aptitud

Determina el cumplimiento por parte del candidato de los requisitos del puesto y su capacidad para realizar una actividad particular.

Se pide al sujeto que responda una serie de preguntas sobre trabajos futuros.

Ayudan a establecer el nivel de conocimiento, dominio de la terminología y comprensión de los procesos de producción.

Evaluación de habilidades

Esta prueba tiene como objetivo analizar el nivel general de desarrollo del solicitante, así como las características de su memoria, atención e inteligencia.

En particular, el método revela la capacidad de una persona para aprender y dominar nuevas habilidades y conocimientos.

Pruebas de personalidad

Este diagnóstico evalúa manifestaciones no intelectuales de la personalidad: voluntad, motivación, emociones. Predice posibles comportamientos en diferentes situaciones y características de las relaciones interpersonales.

La dificultad de las pruebas es realizar correctamente el procedimiento y evaluar los resultados.

Esto debe ser realizado por un psicólogo diagnóstico cualificado. Al interpretar los datos recibidos, se centra no sólo en las respuestas del candidato, sino también en su comportamiento durante el proceso de prueba: qué tan rápido trabaja, si pide ayuda, si se adapta fácilmente a las nuevas condiciones.

A veces, estas observaciones proporcionan mucha más información sobre una persona que cien preguntas.

Estudio de biografía

Este método se basa en un análisis de la trayectoria vital del candidato.

Las fuentes de información pueden ser un currículum y un cuestionario, así como antiguos colegas. Durante el análisis se tiene en cuenta todo: cambios frecuentes de trabajo, grandes intervalos entre el despido y el empleo en un nuevo lugar, motivos para dejar al empleador anterior.

Si cada seis meses aparecen nuevas anotaciones en el libro de trabajo del solicitante, es evidente que no permanecerá mucho tiempo en esta empresa.

En este caso, la dirección dará preferencia a un solicitante más permanente.

Entrevista

Un método de evaluación empresarial que permite obtener la máxima información sobre las cualidades y experiencia profesional de una persona y sacar una conclusión sobre su cumplimiento de los requisitos del puesto.

El subtipo más popular es la entrevista de caso. Al candidato se le ofrecen varias situaciones reales sobre el próximo trabajo y se le pide que cuente qué haría en tal o cual caso.

Ejemplo:

Un cliente enojado llama porque la mercancía no le fue entregada a la hora acordada. La fecha de entrega fue coordinada por otro empleado que no se encuentra en el lugar en estos momentos. ¿Tus acciones?

Para ver otro ejemplo similar de esta opción de evaluación, vea el vídeo:

El análisis de las respuestas proporciona mucha información sobre las cualidades comerciales de una persona y demuestra el modelo probable de su comportamiento en una situación no estándar, por ejemplo:

  • capacidad de reaccionar rápidamente;
  • resistencia al estrés;
  • capacidad para resolver conflictos;
  • responsabilidad (¿está listo para resolver el problema él mismo o echará la culpa a un colega ausente)?

Además, durante la selección, a menudo se utiliza una entrevista de estrés, diseñada para evaluar la resistencia y la compostura de los solicitantes.

Otras técnicas

Algunos empleadores incluyen métodos no estándar en el procedimiento de selección, como:

  • fisonomía;
  • análisis de escritura;
  • astrología;
  • quiromancia;
  • detector de mentiras.

La fiabilidad de estos métodos de evaluación es cuestionable, pero también se utilizan muy raramente.

Posibles problemas

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