Gestión de la motivación
Sheila Ritchie y Peter Martín
Traducción del inglés
editado por Doctor en Psicología, Profesor E.A. Klímov
Recomendado por el Centro Educativo y Metodológico “Libro de Texto Profesional” como material didáctico para estudiantes universitarios de las especialidades 062100 “Gestión de Recursos Humanos”, 061100 “Gestión de Organizaciones”, 020400 “Psicología”
UDC 005.96:331.101.3(075.8) BBK 60.823.3ya73 R56
Editor jefe de la editorial Doctor en Ciencias Económicas. Dakota del Norte Eriashvili
Traducción del inglés E.E. lalayán
Ritchie S., Martín P.
P56 Gestión de la motivación: Proc. manual para universidades / Transl. Del inglés, ed. profe. E.A. Klimova. - M.: UNIDAD-DANA, 2004. - 399 p. - (Serie “Libro de texto extranjero”).
ISBN0-566-08102-4 (inglés)ISBN5-238-00599-7 (ruso)
El libro, escrito por expertos en formación, se basa en la investigación de las necesidades humanas. Consideramos 12 factores que pueden usarse como motivadores en colectivos de trabajo.
El análisis de cada uno de los factores motivacionales, su compatibilidad e influencia mutua da una imagen real de las necesidades humanas.
El libro permite a los gerentes y altos ejecutivos obtener una comprensión general de los métodos para gestionar empleados con diferentes personalidades, necesidades y objetivos. Los directivos pueden modificar las recomendaciones propuestas y las herramientas de gestión en función de su propia experiencia y situación.
Para estudiantes universitarios, estudiantes de posgrado y docentes, así como ejecutivos, gerentes de personal, trabajadores del departamento de personal, psicólogos de empresas y organizaciones.
BBK 60.823.3 I73
ISBN 0-566-08102-4 (inglés) Gestión de la motivación ISBN 5-238-00599-7 (ruso) Texto © Sheila Ritchie y Peter Martin 1999
Perfil de motivación para el trabajo © Sheila Ritchie 1988 etseg Reservados todos los derechos.
Publicado por Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Inglaterra © UNITY-DANA PUBLISHING, traducción, diseño, 2003
Prefacio
La idea de este libro surgió de una situación desesperada. Nosotros, como formadores de formación de personal, hemos llegado a comprender que la motivación como tema independiente no ha podido alcanzar su pleno desarrollo. Se siguió enseñando a los directivos como si Maslow, Herzberg y McGregor fueran los únicos autores dignos de atención y estudio. Nadie lo discute, de hecho fueron pioneros en su campo e hicieron contribuciones significativas, pero desde entonces no ha habido ninguna investigación que haya sido tan generalmente aceptada o estudiada tan ampliamente como el trabajo de estos autores. Sin embargo, sus obras fueron creadas en el período 1940-1960. Por supuesto, la ciencia de la gestión ha tenido que avanzar desde entonces. Y creemos que el proceso debería abarcar no sólo la teoría, sino también el desarrollo de herramientas motivacionales para uso práctico en la gestión.
Una revisión exhaustiva de la literatura existente resultó vacía. Lo único que quedaba era hacer una investigación independiente. Ciertamente no es una perspectiva fácil, pero es la única manera de brindar a los gerentes la ayuda que dicen que necesitan. Como especialistas en formación teníamos una ventaja significativa en este ámbito. Hablamos con grandes grupos de gerentes de todos los niveles en diversas industrias, comercio y gobierno. Lo único que no pudimos comprender de inmediato fue la enormidad de la tarea que había que resolver.
Y la primera pregunta que surgió fue la de cómo deberíamos actuar. Era necesario realizar un trabajo que quizás fuera más valioso en la estadística no paramétrica y en el área de la investigación social e individual. Necesitábamos algo lo suficientemente simple de usar, pero con profundidad y versatilidad. Queríamos revelar la individualidad de una persona a diferencia de la masa de personas, y necesitábamos herramientas que pudieran mostrar cómo las personas interactúan entre sí en un entorno de equipo. Finalmente, pretendíamos construir un modelo que pudiera modificarse y mejorarse en función de investigaciones posteriores.
Por supuesto, éramos conscientes de que no existía una teoría simple que pudiera proporcionar una explicación completa de las necesidades humanas individuales. El hombre, simplemente por naturaleza, no se presta a un análisis completo. Y, por supuesto, aceptamos con gusto este hecho como punto de partida del estudio. Esto es una garantía de que, por ejemplo, algún día el inmutable Muro de Berlín será destruido y las disputas más difíciles se resolverán. Así que la tarea era, en primer lugar, simplificar lo complejo y acumular una cantidad suficiente de material útil para su aplicación práctica.
Decidimos actuar sin abandonar lo que habíamos logrado anteriormente, sino en base a ello. Consideramos los factores que fueron identificados como motivadores por investigaciones y experiencias anteriores y les agregamos nuevos motivadores que, en nuestra opinión, aún no se han tenido suficientemente en cuenta. En ausencia de una imagen motivacional completa, fue necesario proponer una serie de motivadores que serían óptimos para el uso práctico por parte de gerentes constantemente ocupados. Al final nos decidimos por el número 12. Algunos de estos 12 motivadores resultaron ser más importantes que otros tras un examen más detenido, por lo que en la práctica el número puede ser menor que 12.
Investigaciones adicionales pueden mostrar que los 12 motivadores identificados no proporcionan la comprensión más completa de la esencia de la motivación. Pero eso no importa: por algún lado teníamos que empezar y utilizar las ideas más modernas en este ámbito nos pareció un buen punto de partida para la investigación. En la práctica, este enfoque nos proporcionó una ventaja adicional. Se basa en el hecho de que en el proceso de utilizar nuestras recomendaciones y las herramientas que proponemos, los gerentes pueden modificarlas en función de su propia experiencia y observaciones. Pueden mejorar el modelo que proponemos e incluso construir el suyo propio. Estaremos encantados de ayudarles y sin duda nos gustaría escuchar sus opiniones y conclusiones.
Entonces, ¿cómo se suponía que íbamos a resolver el problema que nos habíamos planteado? El primer paso fue identificar los factores que motivan a las personas en su propia opinión. El segundo paso fue determinar si aceptaban la exactitud de nuestras propias conclusiones sobre este asunto. Luego fue necesario averiguar si las personas eran conscientes de cómo se percibían a sí mismas. Esto se puede entender tanto mediante preguntas directas como indirectas, por ejemplo, pidiéndoles que caractericen a los compañeros con los que les resulta fácil trabajar y aquellos con los que, en su opinión, es difícil trabajar, etc. Hemos completado este trabajo, pero, como ha quedado claro, una mayor investigación en esta dirección puede resultar muy fructífera. En este punto, nos sentimos alentados no sólo por los resultados formales de la investigación, sino también por el hecho de que finalmente lo habíamos logrado. Resultó que la gente realmente comprende su esencia. Pero un descubrimiento mucho más agradable para nosotros fue que los equipos de trabajadores se perciben a sí mismos como tales y están llenos de entusiasmo por su participación en el desarrollo y mejora de los equipos. Los equipos y las personas están descubriendo que tienen las herramientas para comunicarse de manera constructiva mientras trabajan y construir relaciones creativas. Y aunque aún quedaba mucho trabajo por delante, la decepción inicial por la falta de herramientas motivacionales que me impulsó a iniciar este trabajo comenzó a amainar.
¿Cómo logramos esto? La primera etapa del trabajo, preguntar a las personas qué creen que las motiva, se llevó a cabo mediante un test de autoestima desarrollado. Para ello se utilizó el antiguo enfoque tradicional de elección forzada, en el que los examinados tenían que “sopesar” el valor relativo de cada uno de los 12 factores motivacionales. El Apéndice 2, que describe el desarrollo de esta prueba, describe cómo se identificó y probó cada instrumento, cómo se desarrolló luego y cómo llegamos a la versión final de la prueba. El resultado de nuestra investigación fue único. Perfil motivacional (Test motivacional) para cada persona, que identifica el valor relativo de cada uno de los 12 motivadores.
Por supuesto, no pudimos medir el valor absoluto de la necesidad motivacional de cada persona. Por ejemplo, mida la fuerza "absoluta" de la necesidad objetiva de variedad en una determinada escala motivacional, similar a la escala propuesta por Richter para evaluar la fuerza de un terremoto. Obviamente, una evaluación tan precisa es imposible, aunque en el capítulo “Selección de personal” hemos logrado algunos avances en esta dirección. De la misma manera, es imposible afirmar categóricamente que la necesidad de logro de una determinada persona sea cinco veces mayor que la necesidad de poder. Lo que es absolutamente cierto es que cada persona que realizó la prueba "sopesó" la importancia de los 12 factores motivacionales entre sí, y esto proporcionó una imagen realista de sus necesidades relativas. De esta manera, una persona puede descubrir que su necesidad de variedad en el trabajo, por ejemplo, supera su necesidad de logro, y también obtener una idea del valor relativo que tienen para sí mismo.
El beneficio práctico de nuestra investigación para los gerentes es que les proporcionará una comprensión general de cómo gestionar empleados con diferentes necesidades. Y lo más probable es que estas personas sean más diferentes que similares entre sí. En el proceso de realización de la investigación, la primera tarea fue intentar sacar conclusiones sobre lo que motiva a los propios directivos en general. Necesitábamos un banco de datos con respuestas de un gran número de encuestados, alrededor de mil cuestionarios con respuestas detalladas (perfiles). Fueron necesarios cuatro años para crear dicho banco de datos. Posteriormente, también recopilamos otros 412 cuestionarios para probar la teoría del aumento del estrés causado por el aumento de la competencia y la reducción de personal en las organizaciones. Sin embargo, para llegar a esta conclusión, Herzberg utilizó una base de datos inicial de 200 cuestionarios. Entre los participantes de la encuesta se encontraban gerentes con quienes nos reunimos en el proceso de hacer negocios, así como aquellos que estudiaron en nuestros cursos. Luego vino la proyección. Observamos la moda, los valores medios de los indicadores y el rango de valores (valores más bajo y más alto) de cada factor. El instrumento seleccionado proporcionó resultados razonablemente aceptables y pareció no sólo significativo sino también confiable (descrito con más detalle en el apéndice). Comparamos críticamente los 1054 cuestionarios iniciales y los 412 posteriores y, como resultado, seleccionamos 1355 cuestionarios utilizables y completos.
Es interesante observar que prácticamente no se encontraron diferencias significativas en las respuestas de los representantes de diversos tipos de actividades. Parte de la razón fue que no habíamos podido encontrar un método suficientemente riguroso, por ejemplo basado en una clasificación industrial estándar, para clasificar y caracterizar puestos de trabajo en diferentes campos de actividad. Por lo tanto, tuvimos que abordar categorías generales de profesiones, por ejemplo, arquitecto, ingeniero, director financiero, funcionario (funcionario), etc. Hemos llegado a la conclusión de que las diferencias entre individuos son más significativas y profundas que las diferencias entre profesiones. Además, pudimos obtener algunos resultados interesantes. Por ejemplo, aunque el grupo de encuestados que encuestamos estaba formado principalmente por ejecutivos (gerentes), los resultados mostraron un deseo de poder e influencia relativamente menor de lo que cabría esperar. Resultó que la necesidad de reconocimiento de los propios logros y de los logros mismos es mucho mayor que la necesidad de influencia, un resultado que nos obligó a estudiar métodos para seleccionar y mejorar a los gerentes, cuestiones del contenido de los roles y la efectividad de sus actividades.
Tuve que pensar detenidamente en el importante punto planteado por el psicólogo clínico de que tantas personas trabajan en trabajos “equivocados” y, por lo tanto, no se puede esperar que sus necesidades coincidan con las necesidades de este trabajo (este tipo de actividad). Los entrevistados no hicieron más que confirmar la observación del especialista: demasiadas personas afirmaban que su trabajo no era adecuado para ellos o, peor aún, les causaba estrés constante. Incluso nos hemos preguntado si algún día la mayoría de los trabajos serán realizados por personas que lo encuentren satisfactorio, o al menos no desagradable.
Otra área en la que esperábamos encontrar diferencias significativas fue en las tendencias motivacionales nacionales. Después de todo, expertos como Hofstede (1994) y Trompenaars y Hampden-Turner (1997), utilizando sus métodos de evaluación desarrollados, han indicado que existen diferencias significativas en las actitudes laborales. No pudimos encontrar ninguno: las diferencias entre individuos dentro de cualquier grupo o dentro de cualquier país eran muy sorprendentes; Las diferencias intergrupales, así como las interétnicas, prácticamente no eran visibles. Nuestra base de datos reveló muchos otros aspectos de la motivación individual, que exploraremos en detalle a continuación.
¿Cómo pueden los directivos poner en práctica nuestros hallazgos? Nos centramos en estudiar la esencia de la motivación, que entendemos como la satisfacción de las necesidades humanas (en el proceso de trabajo). Cuando una persona está adecuadamente motivada, piensa y actúa apropiadamente, es decir. ríe más, refunfuña y se queja menos. De ello se deduce que la tarea del gerente es determinar qué motiva a las personas. ¿Se debe dar a una persona oportunidades, digamos, para alcanzar el éxito y el avance o para aumentar la variedad del trabajo que realiza, o se deben regular significativamente las tareas que desempeña? ¿Cómo puede un gerente darse cuenta de esto? Un buen punto de partida para solucionar este problema es nuestro Perfil Motivacional. Proporciona una base útil para una discusión estructurada y, cuando se combina con las características individuales de otras personas que trabajan en el equipo, proporciona una idea de cómo se debe gestionar el equipo. Completar su perfil debe realizarse en un ambiente amigable, excluyendo cualquier indicio de amenaza de consecuencias por respuestas falsas. Las pruebas de autoestima sólo son efectivas cuando las personas responden las preguntas con sinceridad porque quieren entender qué las motiva. Consideraremos esta cuestión de la sinceridad con más detalle en el Apéndice 2, dedicado al desarrollo de un perfil motivacional.
Otra opción es que un gerente, solo o en combinación con pruebas de autoestima, utilice sus habilidades de supervisión para determinar si su gente está motivada y luego considere las razones de la motivación. Por ejemplo, un gerente, al observar a un empleado sonriente caminar con paso ligeramente relajado, debería preguntar: "¿Por qué está tan feliz?". Y si la respuesta a esta pregunta es “porque tuvo la oportunidad de ser creativo y tuvo éxito”, entonces esto significa que la creatividad puede ser su motivador. Con el tiempo, los gerentes pueden descubrir una imagen sistemática de los factores que motivan a las personas que los rodean. Asimismo, nuestro libro ofrece un punto de partida para quienes buscan reflexionar sobre sí mismos y sus motivos. Pero sea quien sea el destinatario del libro y quien reflexione sobre él, en cualquier caso encontrará un estudio detallado de los 12 motivadores, las interacciones de las personas en grupos y los métodos para motivar a los equipos. Estamos seguros de que estamos poniendo una poderosa herramienta de aprendizaje en manos de gerentes ocupados. Si se utilizan sistemáticamente, las lecciones de este libro se convertirán en una guía indispensable para ellos en sus actividades profesionales. Y luego comprobaremos si nuestro trabajo realmente ha aportado beneficios.
Sheila Richie Peter Martín
Los científicos han identificado doce necesidades básicas del trabajador. Para determinar la combinación individual de las necesidades más y menos relevantes de una persona en particular, a lo que llamaron perfil motivacional, desarrollaron un test. Este último permite cuantificar la importancia relativa de estas necesidades para una persona en particular y representar gráficamente su perfil motivacional...
Los científicos han intentado sistematizar los tipos de lealtad, tomando como base ciertas necesidades (algunos psicólogos creen que la lealtad de un empleado a una empresa es función de la satisfacción de sus necesidades en ella). Sin embargo, la lista de esas necesidades no era lo suficientemente completa. Al mismo tiempo, la idea misma de sistematización es muy atractiva desde el punto de vista de aumentar la satisfacción, generar lealtad y motivación, ya que el esquema para fidelizar en este caso parece bastante simple. Es necesario identificar las necesidades básicas de una persona que la motivan al trabajo y a la actividad profesional, y satisfacerlas. Como resultado, obtendremos una alta satisfacción laboral y, como resultado, un alto nivel de lealtad y motivación.
La complejidad de tal enfoque estaría garantizada por la cantidad de necesidades identificadas que determinan la satisfacción y lealtad de cada empleado individual, así como el grado de su satisfacción en una organización en particular. Una de las opciones exitosas para implementar este enfoque fue propuesta por Sheila Ritchie y Peter Martin en el libro "Motivation Management" (M., Unity-Dana, 2004). Entienden la esencia de la motivación como la satisfacción de las necesidades humanas en el proceso de trabajo.
Habiendo examinado las numerosas necesidades que pueden satisfacerse durante la actividad laboral de una persona, S. Ritchie y P. Martin se decidieron por doce necesidades básicas. En diferentes personas se pueden expresar en diversos grados: para uno es importante que el trabajo brinde la oportunidad de crecimiento personal, para otro, la oportunidad de alcanzar un alto estatus, poder sobre los demás, el tercero se esfuerza por la variedad en el trabajo, etc. Por lo tanto, para determinar la combinación individual de las necesidades más y menos relevantes (significativas) de una persona en particular, que se denominaron perfil motivacional, desarrollaron una prueba (ver solicitud). Permite cuantificar la importancia relativa de estas necesidades para una persona en particular y representar gráficamente su perfil motivacional (ver. diagrama). El libro "Gestión de la motivación" contiene una descripción detallada (interpretación) del comportamiento de las personas que tienen diferentes combinaciones de necesidades que son importantes para ellos, es decir, diferentes perfiles motivacionales y recomendaciones para satisfacer estas necesidades en el proceso de trabajo.
Consideremos situaciones en las que una de las necesidades identificadas por los creadores de la metodología propuesta es dominante para una persona. Además, solo aquellos casos en los que una necesidad es la más significativa para una persona y todas las demás en el perfil motivacional se distribuyen de manera uniforme. En la práctica, es posible una combinación de dos o más necesidades dominantes.
En la descripción de cada factor motivacional (necesidad actual), los autores de la metodología citan el valor encontrado con mayor frecuencia en las respuestas de 1.355 directivos ( moda ), valor promedio ( mediana ), así como los valores más bajo y más alto ( rango ). Estos datos permiten evaluar qué tan alta es la importancia de una necesidad particular en la sociedad en su conjunto (moda), así como la importancia de cada necesidad para una persona en particular, comparando los datos de su perfil motivacional con el valor promedio ( mediana).
La necesidad de salarios altos y recompensa material; deseo de tener un trabajo con un buen conjunto de beneficios y subsidios. Moda - 27, mediana - 19, rango - 0–96. Esta necesidad revela una tendencia al cambio en el proceso de la vida laboral. El aumento del gasto provoca un aumento de la importancia de esta necesidad (por ejemplo, deudas, nuevas obligaciones familiares, obligaciones financieras adicionales o pesadas).
La motivación de los empleados que tienen altos niveles de necesidad de dinero, por un lado, es simple: si existe la oportunidad de ganar más poniendo más esfuerzo, entonces los empleados estarán muy motivados y satisfechos con su trabajo. Es decir, su motivación es asegurar una estricta relación causa-efecto entre esfuerzo y recompensa. Por otro lado, motivar con dinero conlleva dificultades como la pérdida del control de gestión, la determinación de un nivel justo de remuneración, etc. Antes de motivar a estos empleados, es necesario asegurarse de su competencia. Además, necesitan control adicional, ya que en la búsqueda de dinero pueden ignorar requisitos contractuales o tecnológicos. A estas personas no les gusta mucho trabajar en equipo, ya que prefieren recibir dinero por sus propios esfuerzos. Pueden ver a sus compañeros de equipo como competidores potenciales e incluso como trabajadores disruptivos.
Necesidad de buenas condiciones laborales. y un ambiente confortable. Moda - 17, mediana - 17, rango - 0–83. Como puede ver, los requisitos para las condiciones laborales generalmente no son altos. Al mismo tiempo, los autores de la metodología señalan que los altos índices de este factor obtenidos durante las pruebas de personal pueden indicar insatisfacción con alguna otra necesidad, por ejemplo, expresar insatisfacción con el gerente o un clima psicológico desfavorable. Por lo tanto, ante los altos valores de esta necesidad, primero se deben considerar las relaciones humanas que se han desarrollado en la organización y su cultura corporativa. Si no se identifican tales dificultades, lo más probable es que el problema sean las condiciones de trabajo, cuya solución es mejorarlas.
La necesidad de una estructuración clara del trabajo., la disponibilidad de retroalimentación e información para juzgar los resultados de su trabajo, la necesidad de reducir la incertidumbre y establecer reglas y pautas para realizar el trabajo. Moda - 26, mediana - 25, rango - 0–69. Las personas con una gran necesidad de estructura en su trabajo necesitan saber exactamente qué se requiere de ellos. Quieren estar seguros de seguir estrictamente todos los procedimientos de producción. La falta de orientación e información les causará estrés. Estas personas se esfuerzan por alcanzar un alto nivel de organización. Quieren ver el mundo ordenado, predecible y controlable. Las personas que obtienen una puntuación alta en esta necesidad deben ser motivadas estableciendo rutinas claras o dándoles la oportunidad de establecer sus propias rutinas.
Para las personas con poca necesidad de estructurar el trabajo, todo tipo de reglas e instrucciones causan irritación e incluso estrés. Los intentos de regular y controlar las actividades de esas personas pueden provocar una feroz resistencia entre ellas e incluso provocar conflictos.
Considerando la necesidad de estructurar y organizar el trabajo, S. Ritchie y P. Martin señalan que esa necesidad puede cambiar según la influencia del tiempo y las circunstancias. Puede aumentar durante períodos de incertidumbre y cambiar y disminuir durante períodos de estabilidad.
Necesidad de contactos sociales.: en comunicación con una amplia gama de personas, un ligero grado de confianza, conexiones con colegas, socios y clientes. Moda - 27, mediana - 25, rango - 0–81. Estos trabajadores obtienen satisfacción y emociones positivas de numerosos contactos con otras personas. Muchos de ellos son capaces de mostrar tolerancia ante el bullicio y el ruido que los rodea, que invariablemente acompañan al trabajo conjunto. Por lo tanto, crear oportunidades para múltiples contactos o trasladarlos a puestos que involucren dichos contactos puede aumentar la satisfacción de estos empleados. Al mismo tiempo, no se puede sospechar que aquellos con un indicador bajo no puedan mantener contactos sociales. Simplemente no necesitan muchos. Estos trabajadores pueden preferir la soledad, disfrutar del trabajo y lamentar el tiempo dedicado a hablar con otros empleados.
La necesidad de formar y mantener relaciones estables y a largo plazo., lo que sugiere un grado significativo de cercanía de relaciones y confianza. Moda - 18, mediana - 19, rango - 0–45. Hay que intentar crear un clima moral que fomente las relaciones. Dichos empleados estarán satisfechos en las condiciones de confianza, trabajo favorable y relaciones personales características de un equipo eficaz.
La necesidad de obtener reconocimiento por parte de otras personas, con el fin de que otros valoren los méritos, logros y éxitos del individuo. Moda - 35, mediana - 36, rango - 0–88. La motivación de estas personas es satisfacer esa necesidad a través de diversos medios: desde la gratitud verbal hasta el estímulo material. El gerente debe tener en cuenta que la percepción de las expresiones de agradecimiento depende de su sinceridad. Si el reconocimiento parece poco sincero, puede destruir la motivación (desmotivar). Además, diferentes personas necesitan diferentes formas de reconocimiento. Algunos necesitan expresar su gratitud en un ambiente solemne en presencia de compañeros de trabajo, mientras que a otros les basta con decir "gracias" en el proceso de trabajo. Por supuesto, el reconocimiento debe aparecer inmediatamente después de un hecho o de una acción que lo merezca, mientras que el reconocimiento al mérito no necesariamente tiene que ir acompañado de una recompensa material.
La necesidad de reconocimiento puede hacer que una persona dependa de la aprobación de los demás. Los altos niveles de esta necesidad son un indicador de una gran duda sobre uno mismo. Una persona así no podrá tomar decisiones independientes. Un componente importante de la motivación debe ser el trabajo individual destinado a aumentar la independencia y la independencia. En este caso, los autores de la metodología recomiendan en ocasiones utilizar una técnica como la crítica de acciones con la seguridad de que, a pesar de las deficiencias discutidas, ese empleado sigue siendo valorado.
La necesidad de fijarse metas audaces y desafiantes y alcanzarlas.. Moda - 36, mediana - 36, rango - 2–81. La característica predominante de estas personas es el deseo de hacerlo todo ellos mismos. Pueden ofrecerse como voluntarios para trabajar horas extras y darán lo mejor de sí en el trabajo. Pero antes de comenzar la tarea, deben asegurarse de que el objetivo sea mensurable y evaluable. Instintivamente evitarán actividades que impliquen incertidumbre en las que sea difícil o imposible medir las contribuciones y los logros. Los empleados que se esfuerzan por alcanzar logros, escriben S. Ritchie y P. Martin, siempre deben sentirse impulsados por algún propósito. Si se les priva de ello, la vida puede parecerles sin sentido. Una vez alcanzado un objetivo, los trabajadores experimentan algunos momentos de triunfo, y luego la inquietud se apodera de ellos y están nuevamente listos para lograrlo.
Este tipo de trabajadores no saben liderar, pero muchas veces son ascendidos a puestos directivos. Debido a su naturaleza competitiva, puede resultarles difícil trabajar en equipo.
La motivación de estos trabajadores radica en una definición clara del objetivo y la formación de una devoción total hacia él. Es de gran importancia preparar las condiciones para concentrar su energía.
Necesidad de influencia y poder., el deseo de liderar a otros es un indicador de asertividad competitiva, ya que implica una comparación obligatoria con otras personas e influir en ellas. La moda es 31, la mediana es 31 y el rango es 0–79. S. Ritchie y P. Martin escriben que quienes buscan influir son de indudable interés para cualquier organización. La cuestión clave a considerar no es sólo la capacidad de una persona para influir, sino también el propósito por el cual busca influir en los demás. ¿Es la influencia humana, dirigida a los intereses de la organización y la delegación de autoridad? ¿O está dirigido únicamente a lograr los propios intereses y se manifiesta de manera dura y destructiva? Además, el deseo de ejercer influencia casi siempre encuentra resistencia por parte de otras personas. Por tanto, las relaciones pueden volverse hostiles y especialmente problemáticas si un empleado que hace gala de autoridad e influencia carece de tacto, diplomacia, tolerancia, es decir, todo lo que suele denotar el concepto de “inteligencia social”. La motivación de estas personas es brindar oportunidades para influir constructivamente en otros para lograr los objetivos de la organización. Además, una parte importante de su motivación debería ser la formación en métodos aceptables de influencia y de ejercicio del poder, incluida la formación práctica.
La necesidad de variedad, cambio. y estimulación, el deseo de evitar la rutina. Moda - 34, mediana - 35, rango - 0–78. Indica una tendencia a estar siempre en un estado de euforia, disposición para la acción, amor por el cambio. Estas personas necesitan una oportunidad constante para cambiar a algo nuevo. Después de ponerse a trabajar con gran energía, pronto comienzan a aburrirse. Es posible que casi inconscientemente eviten planificar sus actividades. Si la naturaleza del trabajo implica cambios constantes, si se requiere una afluencia de energía fresca y nuevas iniciativas, entonces esas personas serán perfectas para ese trabajo.
Si en el proceso de motivar a esas personas no hay oportunidad de brindarles una actividad que involucre elementos variados, los autores de la metodología recomiendan, en particular, centrarse en mostrarles el camino hacia mayores incentivos: “Cuando este proyecto esté terminado , tendrás una excelente oportunidad de hacer algo nuevo”.
Puedes intentar imaginar el trabajo inacabado como una nueva actividad. La tarea del gerente es estimular constantemente a ese empleado para que complete la tarea, para que complete lo que comenzó.
Necesito ser creativo, un trabajador analizador, pensante y abierto a nuevas ideas. Moda - 32, mediana - 33, rango - 5–81. Este indicador indica una tendencia a demostrar curiosidad, curiosidad y pensamiento no trivial. Aunque las ideas que esa persona aporta y por las que se esfuerza no serán necesariamente correctas o aceptables. Si se gestionan correctamente, estas personas son muy útiles para cualquier organización. Pero su creatividad, según S. Ritchie y P. Martin, debería centrarse en los objetivos empresariales. Si la creatividad no se puede concentrar, no se puede utilizar.
Para las personas creativas es muy importante tener derecho a cometer errores, ya que en este sentido son muy vulnerables. Si la cultura corporativa de la empresa no es tolerante, si cada reunión se convierte en acusaciones y burlas, los empleados creativos preferirán no compartir sus ideas.
Necesidad de superación personal, crecimiento y desarrollo como persona. Moda - 35, mediana - 32, rango - 7–84. Este es un indicador del deseo de independencia y superación personal. Las personas que tienen una gran necesidad de superación personal evalúan su trabajo precisamente desde esta perspectiva. El crecimiento personal les empuja hacia la independencia, que en su expresión extrema puede convertirse en un deseo de no depender de nadie.
Motivar a los empleados con tales aspiraciones requiere que el gerente sea capaz de correlacionar lo que buscan con lo que la organización necesita. Como señalan S. Ritchie y P. Martin, la mera discusión de este problema con un empleado puede desempeñar un papel motivador, ya que le mostrará que el gerente comprende sus necesidades y se esfuerza por satisfacerlas.
Para motivar a estos empleados, es necesario crear situaciones que satisfagan sus necesidades actuales: enviarlos periódicamente a cursos, seminarios, involucrarlos en la capacitación del personal y realizar tareas que requieran autodesarrollo.
La necesidad de un trabajo interesante y socialmente útil.. La moda es 41, la mediana es 43 y el rango es 15–97. Los creadores de la metodología enfatizan que el deseo de realizar un trabajo interesante y útil es de mayor importancia que otros factores de motivación. Aquí hay amplias oportunidades de motivación. Si una persona tiene una gran necesidad de un trabajo útil e interesante, entonces la tarea del gerente es organizar la actividad de tal manera que los empleados puedan percibirla como interesante y útil; de lo contrario, otros factores de motivación no ejercerán toda su fuerza.
Es necesario averiguar qué quiere decir un empleado en particular con los conceptos de trabajo "interesante" y "útil". Para mejorar las percepciones de la utilidad de la obra, es útil explicar a los artistas intérpretes o ejecutantes el contexto más amplio dentro del cual su obra particular ocupa una determinada posición y tiene un determinado significado.
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Solicitud Estudiar el perfil motivacional de una persona PRUEBA Lea atentamente cada afirmación. Califica su significación en puntos distribuyendo 11 puntos entre las cuatro opciones para completar la frase propuesta en cada párrafo. Para evaluar cada una de las opciones ( a B C D) dentro de las afirmaciones dadas, utilice los 11 puntos. Escriba sus puntuaciones directamente en la tabla de respuestas, en la que los números de las filas horizontales corresponden a los números de las declaraciones. Busque la letra que designa la opción en cada línea y coloque su calificación al lado. Asegúrate de que los 11 puntos estén distribuidos. Las preguntas deben responderse rápidamente, sin dudarlo durante mucho tiempo. 1. Creo que puedo hacer un gran aporte en un trabajo donde... 2. No me gustaría trabajar donde... 3. Para mí es importante que mi trabajo... 4. Supongo que no me interesaría mucho un trabajo que… 5. Me gusta mi trabajo si… 6. Supongo que me gustaría si... 7. No creo que el trabajo deba... 8. Trabajo que trae satisfacción... 9. Es importante que el trabajo... 10. No creo que el trabajo sea satisfactorio si... 11. El mejor trabajo es el que... 12. Probablemente no trabajaré bien si... 13. Al determinar las responsabilidades laborales, es importante... 14. Probablemente no querré trabajar donde... 15. Estaría satisfecho si... 16. El trabajo me satisfaría menos si... 17. Creo que el puesto debería proporcionar... 18. El trabajo sería menos satisfactorio si... 19. Me gustaría trabajar donde... 20. Es poco probable que quisiera trabajar donde... 21. Creo que un trabajo satisfactorio debería incluir... 22. El trabajo no será agradable si... 23. Considero importante que mi trabajo me proporcione... 24. No creo que me guste mi trabajo si... 25. En el proceso de organización del trabajo, es importante... 26. Lo más probable es que no quisiera trabajar donde... 27. El trabajo probablemente sea satisfactorio cuando... 28. No me gustaría un trabajo que... 29. Mostraría ganas de trabajar donde... 30. No creo que el trabajo deba... 31. El trabajo bien planificado es imprescindible... 32. Consideraría que el trabajo es insatisfactorio si... 33. Las características más importantes del puesto son...
Procesando los resultados Números de columna en mesa satisfacer las doce necesidades descritas anteriormente. Calcula los puntos totales en cada columna. Estos serán indicadores cuantitativos de la importancia relativa de estas necesidades para el individuo. Ejemplo de perfil motivacional
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personal editorial de la revista
PRUEBA
Lea atentamente cada afirmación. Califica su significación en puntos distribuyendo 11 puntos entre las cuatro opciones para completar la frase propuesta en cada párrafo. Para evaluar cada una de las opciones ( a B C D) dentro de las afirmaciones dadas, utilice los 11 puntos. Escriba sus puntuaciones directamente en la tabla de respuestas, en la que los números de las filas horizontales corresponden a los números de las declaraciones. Busque la letra que designa la opción en cada línea y coloque su calificación al lado. Asegúrate de que los 11 puntos estén distribuidos.
Las preguntas deben responderse rápidamente, sin dudarlo durante mucho tiempo.
1. Creo que puedo hacer un gran aporte en un trabajo donde...
a) buenos salarios y otros tipos de remuneración;
b) existe la oportunidad de establecer buenas relaciones con los compañeros de trabajo;
c) Podría influir en la toma de decisiones y demostrar mis fortalezas como empleado;
d) Tengo la oportunidad de mejorar y crecer como persona.
2. No me gustaría trabajar donde...
a) no hay instrucciones claras sobre lo que se requiere de mí;
b) prácticamente no hay retroalimentación ni evaluación de la efectividad de mi trabajo;
c) lo que hago parece de poca utilidad y poco valor;
d) malas condiciones de trabajo, demasiado ruidosas o sucias.
3. Para mí es importante que mi trabajo...
a) se asoció con una diversidad y un cambio significativos;
b) me dio la oportunidad de trabajar con una amplia gama de personas;
c) me dio instrucciones claras para que supiera lo que se requería de mí;
d) me permitió conocer a las personas con las que trabajo.
4. Supongo que no me interesaría mucho un trabajo que…
a) me proporcionaría poco contacto con otras personas;
b) otras personas difícilmente lo notarían;
c) no tendría lineamientos específicos, por lo que no estaría seguro de lo que se requiere de mí;
d) estaría asociado con una cierta cantidad de operaciones de rutina.
5. Me gusta mi trabajo si…
a) Entiendo claramente lo que se requiere de mí;
b) Tengo un lugar de trabajo cómodo y hay pocas distracciones;
c) tengo buena remuneración y salario;
d) me permite mejorar mis cualidades profesionales.
6. Supongo que me gustaría si...
a) habría buenas condiciones de trabajo y no habría presión sobre mí;
b) tendría un muy buen salario;
c) el trabajo sería realmente útil y me proporcionaría placer;
d) mis logros y trabajo serían apreciados.
7. No creo que el trabajo deba...
a) estar mal estructurado, por lo que no está claro qué se debe hacer;
b) brindar muy pocas oportunidades para conocer bien a otras personas;
c) ser de poca importancia y de poca utilidad para la sociedad o poco interesantes de realizar;
d) permanecer sin reconocimiento o su implementación debería darse por sentada.
8. Trabajo que trae satisfacción...
a) asociado con una variedad significativa, cambio y estimulación del entusiasmo;
b) brinda la oportunidad de mejorar las cualidades profesionales y desarrollarse como persona;
c) es útil y significativo para la sociedad;
d) me permite ser creativo (ser creativo) y experimentar con nuevas ideas.
9. Es importante que el trabajo...
a) reconocido y valorado por la organización en la que trabajo;
b) brindaría oportunidades de crecimiento y mejora personal;
c) estuvo asociado con una gran diversidad y cambio;
d) permitiría al empleado influir en otros.
10. No creo que el trabajo sea satisfactorio si...
a) en el proceso de su implementación hay pocas oportunidades para establecer contactos con diferentes personas;
b) el salario y la remuneración no son muy buenos;
c) No puedo establecer y mantener buenas relaciones con mis compañeros de trabajo;
d) Tengo muy poca autonomía o flexibilidad.
11. El mejor trabajo es el que...
a) proporciona buenas condiciones de trabajo;
b) da instrucciones y explicaciones claras sobre el contenido del trabajo;
c) implica realizar tareas interesantes y útiles;
d) le permite recibir reconocimiento por logros personales y calidad del trabajo.
12. Probablemente no trabajaré bien si...
a) hay pocas oportunidades para fijar metas y alcanzarlas;
b) no tengo la oportunidad de mejorar mis cualidades personales;
c) el trabajo duro no recibe reconocimiento ni recompensa adecuada;
d) el lugar de trabajo está polvoriento, sucio o ruidoso.
13. Al determinar las responsabilidades laborales, es importante...
a) dar a las personas la oportunidad de conocerse mejor;
b) brindar al empleado la oportunidad de fijar metas y alcanzarlas;
c) proporcionar condiciones para que los empleados demuestren creatividad;
d) garantizar el confort y la limpieza del lugar de trabajo.
14. Probablemente no querré trabajar donde...
a) tendré poca independencia y oportunidades para mejorar mi personalidad;
b) no se fomentan la investigación y las manifestaciones de curiosidad científica;
c) muy poco contacto con una amplia gama de personas;
d) no hay bonificaciones dignas ni beneficios adicionales.
15. Estaría satisfecho si...
a) habría una oportunidad de influir en la toma de decisiones de otros empleados;
b) el trabajo proporcionaría una amplia variedad y cambios;
c) mis logros serían apreciados por otras personas;
d) Sabría exactamente qué se requiere de mí y cómo debo hacerlo.
16. El trabajo me satisfaría menos si...
a) no le permitiría establecer y alcanzar metas difíciles;
b) no conocería claramente las reglas y procedimientos para realizar el trabajo;
c) el nivel de remuneración por mi trabajo no correspondería al nivel de complejidad del trabajo realizado;
d) Prácticamente no tendría influencia en las decisiones que se tomen o en lo que hagan los demás.
17. Creo que el puesto debería proporcionar...
a) descripciones de trabajo claras e instrucciones sobre lo que se requiere de mí;
b) la oportunidad de conocer mejor a sus compañeros de trabajo;
c) la capacidad de realizar tareas de producción complejas que requieran todos los esfuerzos;
d) variedad, cambio y recompensas.
18. El trabajo sería menos satisfactorio si...
a) no permitiría ni siquiera una pequeña contribución creativa;
b) se realizaría de forma aislada, es decir, tendría que trabajar solo;
c) no habría un clima interno favorable en el que pudiera crecer profesionalmente;
d) no brindaría la oportunidad de influir en la toma de decisiones.
19. Me gustaría trabajar donde...
a) otras personas reconocen y aprecian el trabajo que hago;
b) tendré la oportunidad de influir en lo que hacen los demás;
c) existe un sistema digno de bonificaciones y beneficios adicionales;
d) puedes proponer y probar nuevas ideas y ser creativo.
20. Es poco probable que quisiera trabajar donde...
a) no hay variedad o cambio en el trabajo;
b) tendré pocas oportunidades de influir en las decisiones que se tomen;
c) los salarios no son demasiado altos;
d) las condiciones de trabajo no son lo suficientemente buenas.
21. Creo que un trabajo satisfactorio debería incluir...
a) la presencia de instrucciones claras para que los empleados sepan lo que se les exige;
b) la oportunidad de ser creativo (enfoque creativo);
c) la oportunidad de conocer gente interesante;
d) sentimiento de satisfacción y tareas realmente interesantes.
22. El trabajo no será agradable si...
a) se proporcionan asignaciones menores y beneficios adicionales;
b) las condiciones de trabajo son incómodas o la habitación es muy ruidosa;
c) no habrá oportunidad de comparar su trabajo con el trabajo de otros;
d) se desaconseja la exploración, la creatividad y las nuevas ideas.
23. Considero importante que mi trabajo me proporcione...
a) muchos contactos con una amplia gama de personas que me interesan;
b) la capacidad de fijar y alcanzar metas;
c) la capacidad de influir en la toma de decisiones;
d) alto nivel de salarios.
24. No creo que me guste mi trabajo si...
a) las condiciones de trabajo son incómodas, el lugar de trabajo está sucio o ruidoso;
b) pocas posibilidades de influir en otras personas;
c) hay pocas oportunidades para lograr las metas marcadas;
d) No podría ser creativo y proponer nuevas ideas.
25. En el proceso de organización del trabajo, es importante...
a) garantizar la limpieza y comodidad del lugar de trabajo;
b) crear condiciones para la manifestación de la independencia;
c) prever la posibilidad de diversidad y cambio;
d) brindar amplias oportunidades de contacto con otras personas.
26. Lo más probable es que no quisiera trabajar donde...
a) las condiciones de trabajo son incómodas, es decir, ruidosas, sucias, etc.;
b) hay pocas oportunidades para establecer contactos con otras personas;
c) el trabajo no es interesante o útil;
d) el trabajo es rutinario y las tareas rara vez cambian.
27. El trabajo probablemente sea satisfactorio cuando...
a) las personas reconocen y valoran el trabajo bien hecho;
b) hay amplias oportunidades de maniobra y flexibilidad;
c) puede fijarse metas complejas y audaces;
d) existe la oportunidad de conocer mejor a sus colegas.
28. No me gustaría un trabajo que...
a) no sería útil y no produciría un sentimiento de satisfacción;
b) no contendría un incentivo para el cambio;
c) no me permitiría establecer relaciones amistosas con otros;
d) no serían específicos y no plantearían tareas complejas.
29. Mostraría ganas de trabajar donde...
a) el trabajo es interesante y útil;
b) las personas pueden establecer amistades a largo plazo;
c) estaría rodeado de gente interesante;
d) Podría influir en la toma de decisiones.
30. No creo que el trabajo deba...
a) prever que la persona trabaje sola la mayor parte del tiempo;
b) dar pocas posibilidades de reconocimiento de los logros personales del empleado;
c) interferir con el establecimiento de relaciones con colegas;
d) consistir principalmente en tareas rutinarias.
31. El trabajo bien planificado es imprescindible...
a) proporciona una gama suficiente de beneficios y muchos subsidios;
b) tiene recomendaciones claras para la implementación y responsabilidades laborales;
c) brinda la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas;
d) estimula y fomenta el desarrollo de nuevas ideas.
Instrucciones. Evalúe las opciones (a, b, c, d) de las siguientes afirmaciones. Para ello, reparte 11 puntos entre ellos de la siguiente manera: si te parece que uno de ellos es el más importante para ti, dale la puntuación más alta (incluso puedes conseguir los 11); si crees que no es nada significativo, dale la puntuación más baja (0 es posible). No importa en absoluto cómo distribuyas los 11 puntos entre las cuatro opciones, lo más importante es que las calificaciones de importancia para cada opción de afirmación sumen 11 puntos.
Cuestionario
|
Declaraciones |
Puntuación (puntuación) |
||
|
Creo que podría hacer una gran contribución en un trabajo donde |
|||
|
Buenos salarios y otros tipos de beneficios. |
|||
|
existe la oportunidad de establecer buenas relaciones con los compañeros de trabajo |
|||
|
Pude influir en la toma de decisiones y demostrar mis fortalezas como empleado. |
|||
|
Tendría la oportunidad de mejorar y crecer como persona. |
|||
|
No me gustaría trabajar donde... |
|||
|
No hay instrucciones claras sobre lo que se requiere de mí. |
|||
|
Prácticamente no hay comentarios ni evaluación de la efectividad de mi trabajo. |
|||
|
lo que hago me parece de poca utilidad y poco valor |
|||
|
malas condiciones de trabajo, demasiado ruidoso o sucio |
|||
|
Para mí es importante que mi trabajo... |
|||
|
se asoció con una diversidad y un cambio significativos |
|||
|
Me dio la oportunidad de trabajar con una amplia gama de personas. |
|||
|
Me proporcionó instrucciones claras para que supiera lo que se esperaba de mí. |
|||
|
Me permitió conocer bien a las personas con las que trabajo. |
|||
|
Supongo que no estaría muy interesado en un trabajo que... |
|||
|
Me proporcionaría poco contacto con otras personas. |
|||
|
Difícilmente sería notado por otras personas. |
|||
|
no tendría esquemas específicos, por lo que no estaría seguro de lo que se requiere de mí |
|||
|
implicaría una cierta cantidad de operaciones rutinarias |
|||
|
Me gusta el trabajo si... |
|||
|
Tengo una idea clara de lo que se requiere de mí. |
|||
|
Tengo un espacio de trabajo cómodo y hay pocas distracciones. |
|||
|
tengo buenas recompensas y salario |
|||
|
me permite mejorar mis cualidades profesionales |
|||
|
Creo que me gustaría si... |
|||
|
Habría buenas condiciones de trabajo y no habría presión sobre mí. |
|||
|
tendria un buen salario |
|||
|
el trabajo sería realmente útil y satisfactorio |
|||
|
mis logros y trabajo serían apreciados |
|||
|
estar mal estructurado, por lo que no está claro qué se debe hacer |
|||
|
Proporcionar muy pocas oportunidades para conocer bien a otras personas. |
|||
|
Ser de poca importancia y de poca utilidad para la sociedad o poco interesante para realizar. |
|||
|
siguen sin ser reconocidos o su implementación debe darse por sentada |
|||
|
Trabajo satisfactorio.... |
|||
|
asociado con una variedad significativa, cambio y estimulación del entusiasmo |
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|
Brinda la oportunidad de mejorar tus cualidades profesionales y desarrollarte como persona. |
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|
es útil y significativo para la sociedad |
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|
me permite ser creativo (ser creativo) y experimentar con nuevas ideas |
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|
Es importante que el trabajo... |
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|
Reconocido y valorado por la organización para la que trabajo. |
|||
|
brindó oportunidades de crecimiento y mejora personal |
|||
|
se asoció con una gran diversidad y cambio |
|||
|
permitió que el empleado influyera |
|||
|
No creo que el trabajo sea satisfactorio si... |
|||
|
durante su implementación hay pocas oportunidades para hacer contactos con diferentes personas |
|||
|
salario y remuneración no son muy buenos |
|||
|
No puedo establecer y mantener buenas relaciones con mis compañeros de trabajo. |
|||
|
Tengo muy poca autonomía o flexibilidad |
|||
|
El mejor trabajo es el que... |
|||
|
proporciona buenas condiciones de trabajo |
|||
|
Da instrucciones y explicaciones claras sobre el contenido del trabajo. |
|||
|
Implica realizar tareas interesantes y útiles. |
|||
|
le permite recibir reconocimiento por logros personales y calidad de trabajo |
|||
|
Probablemente no haré un buen trabajo si... |
|||
|
hay pocas oportunidades para establecer metas y alcanzarlas |
|||
|
No tengo la oportunidad de mejorar mis cualidades personales. |
|||
|
El trabajo duro no es reconocido ni recompensado en consecuencia. |
|||
|
el lugar de trabajo está polvoriento, sucio y ruidoso |
|||
|
Al determinar las responsabilidades laborales, es importante... |
|||
|
dar a las personas la oportunidad de conocerse mejor |
|||
|
Brindar al empleado la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas. |
|||
|
Proporcionar condiciones para que los empleados demuestren creatividad. |
|||
|
Garantizar el confort y la limpieza del lugar de trabajo. |
|||
|
Probablemente no querré trabajar donde... |
|||
|
Tendré poca independencia y oportunidades para mejorar mi personalidad. |
|||
|
Se desaconseja la investigación y la curiosidad científica. |
|||
|
muy poco contacto con una amplia gama de personas |
|||
|
no hay bonificaciones decentes ni beneficios adicionales |
|||
|
Estaría satisfecho si... |
|||
|
Habría una oportunidad de influir en las decisiones de otros empleados. |
|||
|
el trabajo proporcionaría mucha variedad y cambio |
|||
|
mis logros serían apreciados por otras personas |
|||
|
Sabría exactamente qué se requiere de mí y cómo debo hacerlo. |
|||
|
Mi trabajo sería menos satisfactorio si... |
|||
|
no le permitiría establecer y alcanzar metas difíciles |
|||
|
Claramente no conocería las reglas y procedimientos para hacer mi trabajo. |
|||
|
el nivel salarial de mi trabajo no correspondería al nivel de complejidad del trabajo realizado |
|||
|
Prácticamente no tendría influencia en las decisiones tomadas o en lo que hacen los demás. |
|||
|
Considero que el puesto es necesario para proporcionar... |
|||
|
descripciones de trabajo claras e instrucciones sobre lo que se requiere de mí |
|||
|
una oportunidad para conocer mejor a tus compañeros de trabajo |
|||
|
Capacidad para realizar tareas de producción complejas que requieren esfuerzo total. |
|||
|
variedad, cambio y estímulo |
|||
|
Mi trabajo sería menos satisfactorio si... |
|||
|
no permitiría la posibilidad de ni siquiera una pequeña contribución creativa |
|||
|
se realizaría de forma aislada, es decir, el empleado tendría que trabajar solo |
|||
|
no existía un clima favorable en el que el empleado pudiera crecer profesionalmente |
|||
|
no daría la oportunidad de influir en la toma de decisiones |
|||
|
Me gustaría trabajar donde... |
|||
|
otras personas reconocen y aprecian el trabajo que hago |
|||
|
Tendré la oportunidad de influir en lo que hacen los demás. |
|||
|
existe un sistema decente de bonificaciones y beneficios adicionales |
|||
|
Puedes proponer y probar nuevas ideas y ser creativo. |
|||
|
Es poco probable que quisiera trabajar donde... |
|||
|
no hay variedad o cambio en el trabajo |
|||
|
Tendré pocas oportunidades de influir en las decisiones que se tomen |
|||
|
los salarios no son demasiado altos |
|||
|
las condiciones no son lo suficientemente buenas |
|||
|
Creo que un trabajo satisfactorio debe incluir... |
|||
|
Tener instrucciones claras para que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos. |
|||
|
oportunidad de ser creativo |
|||
|
oportunidad de conocer gente interesante |
|||
|
Sensación de satisfacción y tareas realmente interesantes. |
|||
|
El trabajo no será divertido si... |
|||
|
Se proporcionan asignaciones menores y beneficios adicionales. |
|||
|
Las condiciones de trabajo son incómodas o la habitación es muy ruidosa. |
|||
|
el empleado no tiene la oportunidad de comparar su trabajo con el trabajo de otros |
|||
|
Se desaconseja la exploración, la creatividad y las nuevas ideas. |
|||
|
Creo que es importante que mi trabajo me proporcione... |
|||
|
Muchos contactos con una amplia gama de personas interesantes. |
|||
|
capacidad para establecer y alcanzar objetivos |
|||
|
oportunidad de influir en la toma de decisiones |
|||
|
alto nivel salarial |
|||
|
No creo que me guste el trabajo si... |
|||
|
Las condiciones de trabajo son incómodas, el lugar de trabajo está sucio o ruidoso. |
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|
pocas posibilidades de influir en otras personas |
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|
Pocas oportunidades para lograr los objetivos establecidos. |
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|
No podría ser creativo ni proponer nuevas ideas. |
|||
|
En el proceso de organización del trabajo, es importante... |
|||
|
garantizar un lugar de trabajo limpio y cómodo |
|||
|
crear condiciones para que el empleado demuestre independencia |
|||
|
Proporcionar oportunidades para la diversidad y el cambio. |
|||
|
proporcionar a una persona amplias oportunidades para el contacto con otras personas |
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|
Lo más probable es que no quisiera trabajar donde... |
|||
|
las condiciones de trabajo son incómodas, es decir, ruidosas o sucias, etc. |
|||
|
Poca oportunidad de hacer contacto con otras personas. |
|||
|
el trabajo no es interesante ni útil |
|||
|
el trabajo es rutinario y las tareas rara vez cambian |
|||
|
Es probable que un trabajo sea satisfactorio cuando... |
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|
La gente reconoce y valora el trabajo bien hecho. |
|||
|
hay un amplio margen de maniobra y flexibilidad |
|||
|
puedes establecer metas desafiantes y audaces |
|||
|
oportunidad de conocer mejor a los colegas |
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|
No me gustaría un trabajo que... |
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|
No sería útil y no traería una sensación de satisfacción. |
|||
|
No me permitiría formar amistades con otros. |
|||
|
No sería específico y no establecería tareas complejas. |
|||
|
Me gustaría trabajar donde... |
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|
trabajo interesante y útil |
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|
las personas pueden formar amistades duraderas |
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|
Estaría rodeado de gente interesante. |
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|
Podría influir en la toma de decisiones. |
|||
|
No creo que el trabajo deba... |
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|
Requerir que la persona trabaje sola la mayor parte del tiempo. |
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|
dar pocas posibilidades de reconocimiento de los logros personales del empleado |
|||
|
interferir con el establecimiento de relaciones con colegas |
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|
consisten principalmente en tareas rutinarias |
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|
Un trabajo bien planificado es imprescindible... |
|||
|
Proporciona una gama suficiente de beneficios y muchos subsidios. |
|||
|
Brinda la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas. |
|||
|
Estimula y fomenta nuevas ideas. |
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|
Consideraría que el trabajo es insatisfactorio si... |
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|
no pudo realizar un trabajo complejo y prometedor |
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|
Habría pocas oportunidades para la creatividad. |
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|
sólo se permitiría una pequeña cantidad de independencia |
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|
la esencia misma del trabajo no parecería útil ni necesaria |
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|
Las características más importantes del puesto son... |
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|
la posibilidad de un enfoque creativo y un pensamiento original e innovador |
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|
deberes importantes que traen satisfacción |
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|
capacidad para establecer buenas relaciones con los colegas |
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|
la presencia de objetivos importantes que el empleado está llamado a lograr |
|||
Procesando los resultados
Los puntos otorgados a cada factor deben ingresarse en la tabla de respuestas. La suma de las puntuaciones en las columnas muestra el resultado final para cada uno de los 12 factores motivacionales, respectivamente. A continuación, se debe evaluar el nivel de importancia para el empleado de cada factor.
1. La necesidad de salarios altos y recompensas materiales:
Nivel bajo: 0-31 puntos;
Nivel medio: 32-40 puntos;
Nivel alto: 41-121 puntos.
2. Necesidad de buenas condiciones laborales:
Nivel bajo: 0-20 puntos;
Nivel medio: 21-29 puntos;
Nivel alto: 30-121 puntos.
3. La necesidad de una estructuración clara del trabajo:
Nivel bajo: 0-20 puntos;
Nivel medio: 21-30 puntos;
Nivel alto: 31-121 puntos.
4. Necesidad de contactos sociales:
Nivel bajo: 0-22 puntos;
Nivel medio: 23-28 puntos;
Nivel alto: 29-121 puntos.
5. La necesidad de formar y mantener relaciones estables a largo plazo:
Nivel bajo: 0-17 puntos;
Nivel medio: 18-24 puntos;
Nivel alto: 25-121 puntos.
6. La necesidad de ganarse el reconocimiento de otras personas:
Nivel bajo: 0-30 puntos;
Nivel medio: 31-37 puntos;
Nivel alto: 38-121 puntos.
7. La necesidad de fijarse metas audaces y desafiantes y alcanzarlas:
Nivel bajo: 0-27 puntos;
8. La necesidad de influencia y poder:
Nivel bajo: 0-17 puntos;
Nivel medio: 18-25 puntos;
Nivel alto: 26-121 puntos.
9. Necesidad de variedad, cambio y estimulación:
Nivel bajo: 0-27 puntos;
Nivel medio: 28-33 puntos;
Nivel alto: 34-121 puntos.
10. La necesidad de ser creativo:
Nivel bajo: 0-26 puntos;
Nivel medio: 27-33 puntos;
Nivel alto: 34-121 puntos.
11. La necesidad de superación, crecimiento y desarrollo como persona:
Nivel bajo: 0-31 puntos;
Nivel medio: 32-36 puntos;
Nivel alto: 37-121 puntos.
12. La necesidad de sentirse solicitado y de tener un trabajo interesante:
Nivel bajo: 0-31 puntos;
Nivel medio: 32-38 puntos;
Nivel alto: 39-121 puntos.
Breve descripción de escalas para interpretación de resultados.
1. La necesidad de salarios elevados y recompensas materiales. El deseo de tener un trabajo con un buen conjunto de beneficios y subsidios.
2. La necesidad de buenas condiciones laborales. Deseo de trabajar en buenas condiciones y en un ambiente confortable.
3. La necesidad de una estructuración clara del trabajo. El deseo de recibir información que le permita juzgar los resultados de su trabajo, tener reglas y directivas claramente establecidas para el desempeño del trabajo.
4. La necesidad de contactos sociales. Deseo de comunicarse con una amplia gama de personas, un ligero grado de confianza en las relaciones con los colegas. Este factor no debe confundirse con qué tan bien trata una persona a sus compañeros. Puede tener un valor muy bajo, sin embargo una persona puede estar bastante adaptada socialmente.
5. La necesidad de formar y mantener relaciones estables a largo plazo. El deseo de establecer contactos más estrechos con los compañeros de trabajo, un grado significativo de cercanía de las relaciones, confianza. El bajo valor de este factor no indica una mala adaptación social y falta de habilidades sociales.
6. La necesidad de ganarse el reconocimiento de otras personas. El deseo de establecer buenas relaciones sociales, de hacer que los demás valoren los méritos, logros y éxitos del individuo, la necesidad del individuo de recibir atención de otras personas, el deseo de sentir la propia importancia.
7. La necesidad de fijarse metas audaces y desafiantes y alcanzarlas. El deseo de seguir metas establecidas y estar motivado, de establecer y conquistar hitos difíciles y prometedores.
8. La necesidad de influencia y poder. El deseo de gestionar a otras personas, el deseo persistente de competir e influir, comparándose con otras personas e influir en ellas.
9. Necesidad de variedad, cambio y estimulación. El deseo de evitar la rutina (aburrimiento), estar siempre en un estado de euforia, disposición para la acción, amor por el cambio y la estimulación.
10. La necesidad de ser creativo. El deseo de mostrarse como un trabajador analizador, pensante y abierto a nuevas ideas.
11. La necesidad de superación, crecimiento y desarrollo como persona. El deseo de autonomía, independencia y superación personal.
12. La necesidad de sentirse solicitado y de tener un trabajo interesante. El deseo de tener un trabajo lleno de significado y significado, con un elemento de utilidad social.
tabla de respuestas
Llamamos su atención sobre las revistas publicadas por la editorial "Academia de Ciencias Naturales".
Gestión de la motivación
nombre original: Gestión Motivacional
Editorial: Unity-Dana
Año de publicación: 2004
Páginas: 400 págs.
ISBN: 0-566-08102-4
El libro, escrito por expertos en formación, se basa en la investigación de las necesidades humanas. Consideramos 12 factores que pueden usarse como motivadores en colectivos de trabajo.
El análisis de cada uno de los factores motivacionales, su compatibilidad e influencia mutua da una imagen real de las necesidades humanas.
El libro permite a los gerentes y altos ejecutivos obtener una comprensión general de los métodos para gestionar empleados con diferentes personalidades, necesidades y objetivos. Los directivos pueden modificar las recomendaciones propuestas y las herramientas de gestión en función de su propia experiencia y situación.
Para estudiantes universitarios, estudiantes de posgrado y docentes, así como ejecutivos, gerentes de personal, trabajadores del departamento de personal, psicólogos de empresas y organizaciones.
Prefacio
Como usar este libro
Parte I. Prueba de perfil motivacional
Cómo utilizar el cuestionario de prueba
Parte II. Doce factores motivacionales
Factor 1. Altos ingresos e incentivos financieros
Factor 2. Condiciones físicas de trabajo
Factor 3. Estructuración
Factor 4. Contactos sociales
Factor 5. Relaciones
Factor 6. Reconocimiento
Factor 7. Luchar por el logro
Factor 8. Poder e influencia
Factor 9: Diversidad y cambio
Factor 10. Creatividad
Factor 11. Superación personal
Factor 12. Trabajo interesante y útil.
Parte III. Motivación en acción
Gestión del cambio
Cómo afrontar el estrés
Trabajo en equipo
Formación y mejora
Selección de personal
Capacidad para trabajar en equipo
Aplicaciones
Apéndice 1. Fundamentos teóricos
Apéndice 2. Desarrollo de un perfil motivacional
Lista bibliográfica
