Los científicos han identificado doce necesidades básicas de los empleados. Para determinar la combinación individual de las necesidades más y menos relevantes de una persona en particular, a lo que llamaron perfil motivacional, desarrollaron un test. Este último permite cuantificar la importancia relativa de estas necesidades para una persona en particular y representar gráficamente su perfil motivacional...

Los científicos han intentado sistematizar los tipos de lealtad, tomando como base ciertas necesidades (algunos psicólogos creen que la lealtad de un empleado a una empresa es función de la satisfacción de sus necesidades en ella). Sin embargo, la lista de esas necesidades no era lo suficientemente completa. Al mismo tiempo, la idea misma de sistematización es muy atractiva desde el punto de vista de aumentar la satisfacción, generar lealtad y motivación, ya que el esquema para fidelizar en este caso parece bastante simple. Es necesario identificar las necesidades básicas de una persona que la motivan al trabajo y a la actividad profesional, y satisfacerlas. Como resultado, obtendremos una alta satisfacción laboral y, como resultado, un alto nivel de lealtad y motivación.

La complejidad de tal enfoque estaría garantizada por la cantidad de necesidades identificadas que determinan la satisfacción y lealtad de cada empleado individual, así como el grado de su satisfacción en una organización en particular. Una de las opciones exitosas para implementar este enfoque fue propuesta por Sheila Ritchie y Peter Martin en el libro "Motivation Management" (M., Unity-Dana, 2004). Entienden la esencia de la motivación como la satisfacción de las necesidades humanas en el proceso de trabajo.

Habiendo examinado las numerosas necesidades que pueden satisfacerse durante la actividad laboral de una persona, S. Ritchie y P. Martin se decidieron por doce necesidades básicas. En diferentes personas se pueden expresar en diversos grados: para uno es importante que el trabajo brinde la oportunidad de crecimiento personal, para otro, la oportunidad de alcanzar un alto estatus, poder sobre los demás, el tercero se esfuerza por la variedad en el trabajo, etc. Por lo tanto, para determinar la combinación individual de las necesidades más y menos relevantes (significativas) de una persona en particular, que se denominaron perfil motivacional, desarrollaron una prueba (ver solicitud). Permite cuantificar la importancia relativa de estas necesidades para una persona en particular y representar gráficamente su perfil motivacional (ver. diagrama). El libro "Gestión de la motivación" contiene una descripción detallada (interpretación) del comportamiento de las personas que tienen diferentes combinaciones de necesidades que son importantes para ellos, es decir, diferentes perfiles motivacionales y recomendaciones para satisfacer estas necesidades en el proceso de trabajo.

Consideremos situaciones en las que una de las necesidades identificadas por los creadores de la metodología propuesta es dominante para una persona. Además, solo aquellos casos en los que una necesidad es la más significativa para una persona y todas las demás en el perfil motivacional se distribuyen de manera uniforme. En la práctica, es posible una combinación de dos o más necesidades dominantes.

En la descripción de cada factor motivacional (necesidad actual), los autores de la metodología citan el valor encontrado con mayor frecuencia en las respuestas de 1.355 directivos ( moda ), valor promedio ( mediana ), así como los valores más bajo y más alto ( rango ). Estos datos permiten evaluar qué tan alta es la importancia de una necesidad particular en la sociedad en su conjunto (moda), así como la importancia de cada necesidad para una persona en particular, comparando los datos de su perfil motivacional con el valor promedio ( mediana).

La necesidad de salarios altos y recompensa material; deseo de tener un trabajo con un buen conjunto de beneficios y subsidios. Moda - 27, mediana - 19, rango - 0–96. Esta necesidad revela una tendencia al cambio en el proceso de la vida laboral. El aumento del gasto provoca un aumento de la importancia de esta necesidad (por ejemplo, deudas, nuevas obligaciones familiares, obligaciones financieras adicionales o pesadas).

La motivación de los empleados que tienen altos niveles de necesidad de dinero, por un lado, es simple: si existe la oportunidad de ganar más poniendo más esfuerzo, entonces los empleados estarán muy motivados y satisfechos con su trabajo. Es decir, su motivación es asegurar una estricta relación causa-efecto entre esfuerzo y recompensa. Por otro lado, motivar con dinero conlleva dificultades como la pérdida del control de gestión, la determinación de un nivel justo de remuneración, etc. Antes de motivar a estos empleados, es necesario asegurarse de su competencia. Además, necesitan control adicional, ya que en la búsqueda de dinero pueden ignorar requisitos contractuales o tecnológicos. A estas personas no les gusta mucho trabajar en equipo, ya que prefieren recibir dinero por sus propios esfuerzos. Pueden ver a sus compañeros de equipo como competidores potenciales e incluso como trabajadores disruptivos.

Necesidad de buenas condiciones laborales. y un ambiente confortable. Moda - 17, mediana - 17, rango - 0–83. Como puede ver, los requisitos para las condiciones laborales generalmente no son altos. Al mismo tiempo, los autores de la metodología señalan que los altos índices de este factor obtenidos durante las pruebas de personal pueden indicar insatisfacción con alguna otra necesidad, por ejemplo, expresar insatisfacción con el gerente o un clima psicológico desfavorable. Por lo tanto, ante los altos valores de esta necesidad, primero se deben considerar las relaciones humanas que se han desarrollado en la organización y su cultura corporativa. Si no se identifican tales dificultades, lo más probable es que el problema sean las condiciones de trabajo, cuya solución es mejorarlas.

La necesidad de una estructuración clara del trabajo., la disponibilidad de retroalimentación e información para juzgar los resultados de su trabajo, la necesidad de reducir la incertidumbre y establecer reglas y pautas para realizar el trabajo. Moda - 26, mediana - 25, rango - 0–69. Las personas con una gran necesidad de estructura en su trabajo necesitan saber exactamente qué se requiere de ellos. Quieren estar seguros de seguir estrictamente todos los procedimientos de producción. La falta de orientación e información les provocará estrés. Estas personas se esfuerzan por alcanzar un alto nivel de organización. Quieren ver el mundo ordenado, predecible y controlable. Las personas que obtienen una puntuación alta en esta necesidad deben ser motivadas estableciendo rutinas claras o dándoles la oportunidad de establecer sus propias rutinas.

Para las personas con poca necesidad de estructurar el trabajo, todo tipo de reglas e instrucciones causan irritación e incluso estrés. Los intentos de regular y controlar las actividades de esas personas pueden provocar una feroz resistencia entre ellas e incluso provocar conflictos.

Considerando la necesidad de estructurar y organizar el trabajo, S. Ritchie y P. Martin señalan que dicha necesidad puede cambiar según la influencia del tiempo y las circunstancias. Puede aumentar durante períodos de incertidumbre y cambiar y disminuir durante períodos de estabilidad.

Necesidad de contactos sociales.: en comunicación con una amplia gama de personas, un ligero grado de confianza, conexiones con colegas, socios y clientes. Moda - 27, mediana - 25, rango - 0–81. Estos trabajadores obtienen satisfacción y emociones positivas de numerosos contactos con otras personas. Muchos de ellos son capaces de mostrar tolerancia ante el bullicio y el ruido que los rodea, que invariablemente acompañan al trabajo conjunto. Por lo tanto, crear oportunidades para múltiples contactos o trasladarlos a puestos que involucren dichos contactos puede aumentar la satisfacción de estos empleados. Al mismo tiempo, no se puede sospechar que aquellos con un indicador bajo no puedan mantener contactos sociales. Simplemente no necesitan muchos. Estos trabajadores pueden preferir la soledad, disfrutar del trabajo y lamentar el tiempo dedicado a hablar con otros empleados.

La necesidad de formar y mantener relaciones estables y a largo plazo., lo que sugiere un grado significativo de cercanía de relaciones y confianza. Moda - 18, mediana - 19, rango - 0–45. Hay que intentar crear un clima moral que fomente las relaciones. Dichos empleados estarán satisfechos en las condiciones de confianza, trabajo favorable y relaciones personales características de un equipo eficaz.

La necesidad de obtener reconocimiento por parte de otras personas, con el fin de que otros valoren los méritos, logros y éxitos del individuo. Moda - 35, mediana - 36, rango - 0–88. La motivación de estas personas es satisfacer esa necesidad a través de diversos medios: desde la gratitud verbal hasta el estímulo material. El gerente debe tener en cuenta que la percepción de las expresiones de agradecimiento depende de su sinceridad. Si el reconocimiento parece poco sincero, puede destruir la motivación (desmotivar). Además, diferentes personas necesitan diferentes formas de reconocimiento. Algunos necesitan expresar su gratitud en un ambiente solemne en presencia de compañeros de trabajo, mientras que a otros les basta con decir "gracias" en el proceso de trabajo. Por supuesto, el reconocimiento debe aparecer inmediatamente después de un hecho o de una acción que lo merezca, mientras que el reconocimiento al mérito no necesariamente tiene que ir acompañado de una recompensa material.

La necesidad de reconocimiento puede hacer que una persona dependa de la aprobación de los demás. Los altos niveles de esta necesidad son un indicador de una gran duda sobre uno mismo. Una persona así no podrá tomar decisiones independientes. Un componente importante de la motivación debería ser el trabajo individual destinado a aumentar la independencia y la autonomía. En este caso, los autores de la metodología recomiendan en ocasiones utilizar una técnica como la crítica de acciones con la seguridad de que, a pesar de las deficiencias discutidas, ese empleado sigue siendo valorado.

La necesidad de fijarse metas audaces y desafiantes y alcanzarlas.. Moda - 36, mediana - 36, rango - 2–81. La característica predominante de estas personas es el deseo de hacerlo todo ellos mismos. Pueden ofrecerse como voluntarios para trabajar horas extras y darán lo mejor de sí en el trabajo. Pero antes de comenzar la tarea, deben asegurarse de que el objetivo sea mensurable y evaluable. Instintivamente evitarán actividades que impliquen incertidumbre en las que sea difícil o imposible medir las contribuciones y los logros. Los empleados que se esfuerzan por alcanzar logros, escriben S. Ritchie y P. Martin, siempre deben sentirse impulsados ​​por algún propósito. Si se les priva de ello, la vida puede parecerles sin sentido. Una vez alcanzado un objetivo, los trabajadores experimentan algunos momentos de triunfo, y luego la inquietud se apodera de ellos y están nuevamente listos para lograrlo.

Este tipo de trabajadores no saben liderar, pero muchas veces son ascendidos a puestos directivos. Debido a su naturaleza competitiva, puede resultarles difícil trabajar en equipo.

La motivación de estos trabajadores radica en una definición clara del objetivo y la formación de una devoción total hacia él. Es de gran importancia preparar las condiciones para concentrar su energía.

Necesidad de influencia y poder., el deseo de liderar a otros es un indicador de asertividad competitiva, ya que implica una comparación obligatoria con otras personas e influir en ellas. Moda - 31, mediana - 31, rango - 0–79. S. Ritchie y P. Martin escriben que quienes buscan influir son de indudable interés para cualquier organización. La cuestión clave a considerar no es sólo la capacidad de una persona para influir, sino también el propósito por el cual busca influir en los demás. ¿Es la influencia humana, dirigida a los intereses de la organización y la delegación de autoridad? ¿O está dirigido únicamente a lograr los propios intereses y se manifiesta de manera dura y destructiva? Además, el deseo de ejercer influencia casi siempre encuentra resistencia por parte de otras personas. Por tanto, las relaciones pueden volverse hostiles y especialmente problemáticas si un empleado que hace gala de autoridad e influencia carece de tacto, diplomacia, tolerancia, es decir, todo lo que suele denotar el concepto de “inteligencia social”. La motivación de estas personas es brindar oportunidades para influir constructivamente en otros para lograr los objetivos de la organización. Además, una parte importante de su motivación debería ser la formación en métodos aceptables de influencia y de ejercicio del poder, incluida la formación práctica.

Necesidad de variedad y cambio. y estimulación, el deseo de evitar la rutina. Moda - 34, mediana - 35, rango - 0–78. Indica una tendencia a estar siempre en un estado de euforia, disposición para la acción, amor por el cambio. Estas personas necesitan una oportunidad constante para cambiar a algo nuevo. Después de ponerse a trabajar con gran energía, pronto comienzan a aburrirse. Es posible que casi inconscientemente eviten planificar sus actividades. Si la naturaleza del trabajo implica cambios constantes, si se requiere una afluencia de energía fresca y nuevas iniciativas, entonces esas personas serán perfectas para ese trabajo.

Si en el proceso de motivar a esas personas no hay oportunidad de brindarles una actividad que involucre elementos variados, los autores de la metodología recomiendan, en particular, centrarse en mostrarles el camino hacia mayores incentivos: “Cuando este proyecto esté terminado , tendrás una excelente oportunidad de hacer algo nuevo”.

Puedes intentar imaginar el trabajo inacabado como una nueva actividad. La tarea del gerente es estimular constantemente a dicho empleado para que complete la tarea, para que complete lo que comenzó.

Necesito ser creativo, un trabajador analizador, pensante y abierto a nuevas ideas. Moda - 32, mediana - 33, rango - 5–81. Este indicador indica una tendencia a demostrar curiosidad, curiosidad y pensamiento no trivial. Aunque las ideas que esa persona aporta y por las que se esfuerza no serán necesariamente correctas o aceptables. Si se gestionan correctamente, estas personas son muy útiles para cualquier organización. Pero su creatividad, según S. Ritchie y P. Martin, debería centrarse en los objetivos empresariales. Si la creatividad no se puede concentrar, no se puede utilizar.

Para las personas creativas es muy importante tener derecho a cometer errores, ya que en este sentido son muy vulnerables. Si la cultura corporativa de la empresa no es tolerante, si cada reunión se convierte en acusaciones y burlas, los empleados creativos preferirán no compartir sus ideas.

Necesidad de superación personal, crecimiento y desarrollo como persona. Moda - 35, mediana - 32, rango - 7–84. Este es un indicador del deseo de independencia y superación personal. Las personas que tienen una gran necesidad de superación personal evalúan su trabajo precisamente desde esta perspectiva. El crecimiento personal les empuja hacia la independencia, que en su expresión extrema puede convertirse en un deseo de no depender de nadie.

Motivar a los empleados con tales aspiraciones requiere que el gerente sea capaz de correlacionar lo que buscan con lo que la organización necesita. Como señalan S. Ritchie y P. Martin, la mera discusión de este problema con un empleado puede desempeñar un papel motivador, ya que le mostrará que el gerente comprende sus necesidades y se esfuerza por satisfacerlas.

Para motivar a estos empleados, es necesario crear situaciones que satisfagan sus necesidades actuales: enviarlos periódicamente a cursos, seminarios, involucrarlos en la capacitación del personal y realizar tareas que requieran autodesarrollo.

La necesidad de un trabajo interesante y socialmente útil.. Moda - 41, mediana - 43, rango - 15–97. Los creadores de la metodología enfatizan que el deseo de realizar un trabajo interesante y útil es de mayor importancia que otros factores de motivación. Aquí hay amplias oportunidades de motivación. Si una persona tiene una gran necesidad de un trabajo útil e interesante, entonces la tarea del gerente es organizar la actividad de tal manera que los empleados puedan percibirla como interesante y útil; de lo contrario, otros factores de motivación no ejercerán toda su fuerza.

Es necesario averiguar qué quiere decir un empleado en particular con los conceptos de trabajo "interesante" y "útil". Para mejorar las percepciones de la utilidad de la obra, es útil explicar a los artistas intérpretes o ejecutantes el contexto más amplio dentro del cual su obra particular ocupa una determinada posición y tiene un determinado significado.

Solicitud Estudiar el perfil motivacional de una persona (S. Ritchie y P. Martín) PRUEBA Lea atentamente cada afirmación. Califica su significación en puntos distribuyendo 11 puntos entre las cuatro opciones para completar la frase propuesta en cada párrafo. Para evaluar cada opción ( a B C D) dentro de las afirmaciones dadas, utilice los 11 puntos. Escriba sus puntuaciones directamente en la tabla de respuestas, en la que los números de las filas horizontales corresponden a los números de las declaraciones. Busque la letra que designa la opción en cada línea y coloque su calificación al lado. Asegúrate de que los 11 puntos estén distribuidos. Las preguntas deben responderse rápidamente, sin dudarlo durante mucho tiempo. 1. Creo que puedo hacer un gran aporte en un trabajo donde... a) buenos salarios y otros tipos de remuneración; b) existe la oportunidad de establecer buenas relaciones con los compañeros de trabajo; c) Podría influir en la toma de decisiones y demostrar mis fortalezas como empleado; d) Tengo la oportunidad de mejorar y crecer como persona. 2. No me gustaría trabajar donde... a) no hay instrucciones claras sobre lo que se requiere de mí; b) prácticamente no hay retroalimentación ni evaluación de la efectividad de mi trabajo; c) lo que hago parece de poca utilidad y poco valor; d) malas condiciones de trabajo, demasiado ruidosas o sucias. 3. Para mí es importante que mi trabajo... a) se asoció con una diversidad y un cambio significativos; b) me dio la oportunidad de trabajar con una amplia gama de personas; c) me proporcionó instrucciones claras para que supiera lo que se esperaba de mí; d) me permitió conocer bien a las personas con las que trabajo. 4. Creo que no me interesaría mucho un trabajo que... a) me proporcionaría poco contacto con otras personas; b) otras personas difícilmente lo notarían; c) no tendría lineamientos específicos, por lo que no estaría seguro de lo que se requiere de mí; d) estaría asociado con una cierta cantidad de operaciones de rutina. 5. Me gusta mi trabajo si... a) Entiendo claramente lo que se requiere de mí; b) Tengo un lugar de trabajo cómodo y hay pocas distracciones; c) tengo buenas recompensas y salarios; d) me permite mejorar mis cualidades profesionales. 6. Creo que me gustaría si... a) habría buenas condiciones de trabajo y no habría presión sobre mí; b) tendría un muy buen salario; c) el trabajo sería realmente útil y me proporcionaría placer; d) mis logros y trabajo serían apreciados. 7. No creo que el trabajo deba... a) estar mal estructurado, por lo que no está claro qué se debe hacer; b) brindar muy pocas oportunidades para conocer bien a otras personas; c) ser de poca importancia y de poca utilidad para la sociedad o poco interesantes de realizar; d) permanecer sin reconocimiento o su implementación debería darse por sentada. 8. Trabajo que trae satisfacción... a) asociado con una variedad significativa, cambio y estimulación del entusiasmo; b) brinda la oportunidad de mejorar las cualidades profesionales y desarrollarse como persona; c) es útil y significativo para la sociedad; d) me permite ser creativo (ser creativo) y experimentar con nuevas ideas. 9. Es importante que el trabajo... a) reconocido y valorado por la organización en la que trabajo; b) brindaría oportunidades de crecimiento y mejora personal; c) estuvo asociado con una gran diversidad y cambio; d) permitiría al empleado influir en otros. 10. No creo que el trabajo sea satisfactorio si... a) en el proceso de su implementación hay pocas oportunidades para establecer contactos con diferentes personas; b) el salario y la remuneración no son muy buenos; c) No puedo establecer y mantener buenas relaciones con mis compañeros de trabajo; d) Tengo muy poca autonomía o flexibilidad. 11. El mejor trabajo es el que... a) proporciona buenas condiciones de trabajo; b) da instrucciones y explicaciones claras sobre el contenido del trabajo; c) implica realizar tareas interesantes y útiles; d) le permite recibir reconocimiento por logros personales y calidad del trabajo. 12. Probablemente no trabajaré bien si... a) hay pocas oportunidades para fijar metas y alcanzarlas; b) no tengo la oportunidad de mejorar mis cualidades personales; c) el trabajo duro no recibe reconocimiento ni recompensa adecuada; d) el lugar de trabajo está polvoriento, sucio o ruidoso. 13. Al determinar las responsabilidades laborales, es importante... a) dar a las personas la oportunidad de conocerse mejor; b) brindar al empleado la oportunidad de fijar metas y alcanzarlas; c) proporcionar condiciones para que los empleados demuestren creatividad; d) garantizar el confort y la limpieza del lugar de trabajo. 14. Probablemente no querré trabajar donde... a) tendré poca independencia y oportunidades para mejorar mi personalidad; b) no se fomentan la investigación y las manifestaciones de curiosidad científica; c) muy poco contacto con una amplia gama de personas; d) no hay bonificaciones dignas ni beneficios adicionales. 15. Estaría satisfecho si... a) habría una oportunidad de influir en la toma de decisiones de otros empleados; b) el trabajo proporcionaría una amplia variedad y cambios; c) mis logros serían apreciados por otras personas; d) Sabría exactamente qué se requiere de mí y cómo debo hacerlo. 16. El trabajo me satisfaría menos si... a) no le permitiría establecer y alcanzar metas difíciles; b) no conocería claramente las reglas y procedimientos para realizar el trabajo; c) el nivel de remuneración por mi trabajo no correspondería al nivel de complejidad del trabajo realizado; d) Prácticamente no tendría influencia en las decisiones que se tomen o en lo que hagan los demás. 17. Creo que el puesto debería proporcionar... a) descripciones de trabajo claras e instrucciones sobre lo que se requiere de mí; b) la oportunidad de conocer mejor a sus compañeros de trabajo; c) la capacidad de realizar tareas de producción complejas que requieran todos los esfuerzos; d) variedad, cambio y recompensas. 18. El trabajo sería menos satisfactorio si... a) no permitiría ni siquiera una pequeña contribución creativa; b) se realizaría de forma aislada, es decir, tendría que trabajar solo; c) no habría un clima interno favorable en el que pudiera crecer profesionalmente; d) no brindaría la oportunidad de influir en la toma de decisiones. 19. Me gustaría trabajar donde... a) otras personas reconocen y aprecian el trabajo que hago; b) tendré la oportunidad de influir en lo que hacen los demás; c) existe un sistema digno de bonificaciones y beneficios adicionales; d) puedes proponer y probar nuevas ideas y ser creativo. 20. Es poco probable que quisiera trabajar donde... a) no hay variedad o cambio en el trabajo; b) tendré pocas oportunidades de influir en las decisiones que se tomen; c) los salarios no son demasiado altos; d) las condiciones de trabajo no son lo suficientemente buenas. 21. Creo que un trabajo satisfactorio debería incluir... a) la presencia de instrucciones claras para que los empleados sepan lo que se les exige; b) la oportunidad de ser creativo (enfoque creativo); c) la oportunidad de conocer gente interesante; d) sentimiento de satisfacción y tareas realmente interesantes. 22. El trabajo no será agradable si... a) se proporcionan asignaciones menores y beneficios adicionales; b) las condiciones de trabajo son incómodas o la habitación es muy ruidosa; c) no habrá oportunidad de comparar su trabajo con el trabajo de otros; d) se desaconseja la exploración, la creatividad y las nuevas ideas. 23. Considero importante que mi trabajo me proporcione... a) muchos contactos con una amplia gama de personas que me interesan; b) la capacidad de fijar y alcanzar metas; c) la capacidad de influir en la toma de decisiones; d) alto nivel de salarios. 24. No creo que me guste mi trabajo si... a) las condiciones de trabajo son incómodas, el lugar de trabajo está sucio o ruidoso; b) pocas posibilidades de influir en otras personas; c) hay pocas oportunidades para lograr las metas marcadas; d) No podría ser creativo y proponer nuevas ideas. 25. En el proceso de organización del trabajo, es importante... a) garantizar la limpieza y comodidad del lugar de trabajo; b) crear condiciones para la manifestación de la independencia; c) prever la posibilidad de diversidad y cambio; d) brindar amplias oportunidades de contacto con otras personas. 26. Lo más probable es que no quisiera trabajar donde... a) las condiciones de trabajo son incómodas, es decir, ruidosas, sucias, etc.; b) hay pocas oportunidades para establecer contactos con otras personas; c) el trabajo no es interesante o útil; d) el trabajo es rutinario y las tareas rara vez cambian. 27. El trabajo probablemente sea satisfactorio cuando... a) las personas reconocen y valoran el trabajo bien hecho; b) hay amplias oportunidades de maniobra y flexibilidad; c) puede fijarse metas complejas y audaces; d) existe la oportunidad de conocer mejor a sus colegas. 28. No me gustaría un trabajo que... a) no sería útil y no produciría un sentimiento de satisfacción; b) no contendría un incentivo para el cambio; c) no me permitiría establecer relaciones amistosas con otros; d) no serían específicos y no plantearían tareas complejas. 29. Mostraría ganas de trabajar donde... a) el trabajo es interesante y útil; b) las personas pueden establecer amistades a largo plazo; c) estaría rodeado de gente interesante; d) Podría influir en la toma de decisiones. 30. No creo que el trabajo deba... a) prever que la persona trabaje sola la mayor parte del tiempo; b) dar pocas posibilidades de reconocimiento de los logros personales del empleado; c) interferir con el establecimiento de relaciones con colegas; d) consistir principalmente en tareas rutinarias. 31. El trabajo bien planificado es imprescindible... a) proporciona una gama suficiente de beneficios y muchos subsidios; b) tiene recomendaciones claras para la implementación y responsabilidades laborales; c) brinda la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas; d) estimula y fomenta el desarrollo de nuevas ideas. 32. Consideraría que el trabajo es insatisfactorio si... a) no pudo realizar trabajos prometedores complejos; b) habría pocas oportunidades para la creatividad; c) sólo se permitiría una pequeña cantidad de independencia; d) la esencia misma del trabajo no parecería útil o necesaria. 33. Las características más importantes del puesto son... a) la oportunidad de adoptar un enfoque creativo y un pensamiento original e innovador; b) deberes importantes, cuyo cumplimiento genera satisfacción; c) la capacidad de establecer buenas relaciones con colegas; d) la presencia de objetivos importantes que el empleado está llamado a alcanzar. Procesando los resultados Números de columna en mesa satisfacer las doce necesidades descritas anteriormente. Calcula los puntos totales en cada columna. Estos serán indicadores cuantitativos de la importancia relativa de estas necesidades para el individuo. Ejemplo de perfil motivacional Haga clic en la imagen para ampliarla

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Instrucciones. Evalúe las opciones (a, b, c, d) de las siguientes afirmaciones. Para ello, distribuye 11 puntos entre ellos de la siguiente manera: si te parece que uno de ellos es más importante para ti, dale la puntuación más alta (incluso puedes obtener los 11); si crees que no es nada significativo, dale la puntuación más baja (0 es posible). No importa en absoluto cómo distribuyas los 11 puntos entre las cuatro opciones, lo más importante es que las calificaciones de importancia para cada opción de afirmación sumen 11 puntos.

Cuestionario

	Declaraciones		Puntuación (puntuación)
	Creo que podría hacer una gran contribución en un trabajo donde
		Buenos salarios y otros tipos de beneficios.
		existe la oportunidad de establecer buenas relaciones con los compañeros de trabajo
		Pude influir en la toma de decisiones y demostrar mis fortalezas como empleado.
		Tendría la oportunidad de mejorar y crecer como persona.
	No me gustaría trabajar donde...
		No hay instrucciones claras sobre lo que se requiere de mí.
		Prácticamente no hay comentarios ni evaluación de la efectividad de mi trabajo.
		lo que hago me parece de poca utilidad y poco valor
		malas condiciones de trabajo, demasiado ruidoso o sucio
	Para mí es importante que mi trabajo...
		se asoció con una diversidad y un cambio significativos
		Me dio la oportunidad de trabajar con una amplia gama de personas.
		Me proporcionó instrucciones claras para que supiera lo que se esperaba de mí.
		Me permitió conocer bien a las personas con las que trabajo.
	Supongo que no estaría muy interesado en un trabajo que...
		Me proporcionaría poco contacto con otras personas.
		Difícilmente sería notado por otras personas.
		no tendría esquemas específicos, por lo que no estaría seguro de lo que se requiere de mí
		implicaría una cierta cantidad de operaciones rutinarias
	Me gusta el trabajo si...
		Tengo una idea clara de lo que se requiere de mí.
		Tengo un espacio de trabajo cómodo y hay pocas distracciones.
		tengo buenas recompensas y salario
		me permite mejorar mis cualidades profesionales
	Creo que me gustaría si...
		Habría buenas condiciones de trabajo y no habría presión sobre mí.
		tendria un buen salario
		el trabajo sería realmente útil y satisfactorio
		mis logros y trabajo serían apreciados
		estar mal estructurado, por lo que no está claro qué se debe hacer
		Proporcionar muy pocas oportunidades para conocer bien a otras personas.
		Ser de poca importancia y de poca utilidad para la sociedad o poco interesante para realizar.
		siguen sin ser reconocidos o su implementación debe darse por sentada
	Trabajo satisfactorio....
		asociado con una variedad significativa, cambio y estimulación del entusiasmo
		Brinda la oportunidad de mejorar tus cualidades profesionales y desarrollarte como persona.
		es útil y significativo para la sociedad
		me permite ser creativo (ser creativo) y experimentar con nuevas ideas
	Es importante que el trabajo...
		Reconocido y valorado por la organización para la que trabajo.
		brindó oportunidades de crecimiento y mejora personal
		se asoció con una gran diversidad y cambio
		permitió que el empleado influyera en otros
	No creo que el trabajo sea satisfactorio si...
		durante su implementación hay pocas oportunidades para hacer contactos con diferentes personas
		salario y remuneración no son muy buenos
		No puedo establecer y mantener buenas relaciones con mis compañeros de trabajo.
		Tengo muy poca autonomía o flexibilidad
	El mejor trabajo es el que...
		proporciona buenas condiciones de trabajo
		Da instrucciones y explicaciones claras sobre el contenido del trabajo.
		Implica realizar tareas interesantes y útiles.
		le permite recibir reconocimiento por logros personales y calidad de trabajo
	Probablemente no haré un buen trabajo si...
		hay pocas oportunidades para establecer metas y alcanzarlas
		No tengo la oportunidad de mejorar mis cualidades personales.
		El trabajo duro no es reconocido ni recompensado en consecuencia.
		el lugar de trabajo está polvoriento, sucio y ruidoso
	Al determinar las responsabilidades laborales, es importante...
		dar a las personas la oportunidad de conocerse mejor
		Brindar al empleado la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas.
		Proporcionar condiciones para que los empleados demuestren creatividad.
		Garantizar el confort y la limpieza del lugar de trabajo.
	Probablemente no querré trabajar donde...
		Tendré poca independencia y oportunidades para mejorar mi personalidad.
		Se desaconseja la investigación y la curiosidad científica.
		muy poco contacto con una amplia gama de personas
		no hay bonificaciones decentes ni beneficios adicionales
	Estaría satisfecho si...
		Habría una oportunidad de influir en las decisiones de otros empleados.
		el trabajo proporcionaría mucha variedad y cambio
		mis logros serían apreciados por otras personas
		Sabría exactamente qué se requiere de mí y cómo debo hacerlo.
	Mi trabajo sería menos satisfactorio si...
		no le permitiría establecer y alcanzar metas difíciles
		Claramente no conocería las reglas y procedimientos para hacer mi trabajo.
		el nivel salarial de mi trabajo no correspondería al nivel de complejidad del trabajo realizado
		Prácticamente no tendría influencia en las decisiones tomadas o en lo que hacen los demás.
	Considero que el puesto es necesario para proporcionar...
		descripciones de trabajo claras e instrucciones sobre lo que se requiere de mí
		una oportunidad para conocer mejor a tus compañeros de trabajo
		Capacidad para realizar tareas de producción complejas que requieren esfuerzo total.
		variedad, cambio y estímulo
	Mi trabajo sería menos satisfactorio si...
		no permitiría la posibilidad de ni siquiera una pequeña contribución creativa
		se realizaría de forma aislada, es decir, el empleado tendría que trabajar solo
		no existía un clima favorable en el que el empleado pudiera crecer profesionalmente
		no daría la oportunidad de influir en la toma de decisiones
	Me gustaría trabajar donde...
		otras personas reconocen y aprecian el trabajo que hago
		Tendré la oportunidad de influir en lo que hacen los demás.
		existe un sistema decente de bonificaciones y beneficios adicionales
		Puedes proponer y probar nuevas ideas y ser creativo.
	Es poco probable que quisiera trabajar donde...
		no hay variedad o cambio en el trabajo
		Tendré pocas oportunidades de influir en las decisiones que se tomen
		los salarios no son demasiado altos
		las condiciones no son lo suficientemente buenas
	Creo que un trabajo satisfactorio debe incluir...
		Tener instrucciones claras para que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos.
		oportunidad de ser creativo
		oportunidad de conocer gente interesante
		Sensación de satisfacción y tareas realmente interesantes.
	El trabajo no será divertido si...
		Se proporcionan asignaciones menores y beneficios adicionales.
		Las condiciones de trabajo son incómodas o la habitación es muy ruidosa.
		el empleado no tiene la oportunidad de comparar su trabajo con el trabajo de otros
		Se desaconseja la exploración, la creatividad y las nuevas ideas.
	Creo que es importante que mi trabajo me proporcione...
		Muchos contactos con una amplia gama de personas interesantes.
		capacidad para establecer y alcanzar objetivos
		oportunidad de influir en la toma de decisiones
		alto nivel salarial
	No creo que me guste el trabajo si...
		Las condiciones de trabajo son incómodas, el lugar de trabajo está sucio o ruidoso.
		pocas posibilidades de influir en otras personas
		Pocas oportunidades para lograr los objetivos establecidos.
		No podría ser creativo ni proponer nuevas ideas.
	En el proceso de organización del trabajo, es importante...
		garantizar un lugar de trabajo limpio y cómodo
		crear condiciones para que el empleado demuestre independencia
		Proporcionar oportunidades para la diversidad y el cambio.
		proporcionar a una persona amplias oportunidades para el contacto con otras personas
	Lo más probable es que no quisiera trabajar donde...
		las condiciones de trabajo son incómodas, es decir, ruidosas o sucias, etc.
		Poca oportunidad de hacer contacto con otras personas.
		el trabajo no es interesante ni útil
		el trabajo es rutinario y las tareas rara vez cambian
	Es probable que un trabajo sea satisfactorio cuando...
		La gente reconoce y valora el trabajo bien hecho.
		hay un amplio margen de maniobra y flexibilidad
		puedes establecer metas desafiantes y audaces
		existe la oportunidad de conocer mejor a los colegas
	No me gustaría un trabajo que...
		No sería útil y no traería un sentimiento de satisfacción.
		no me permitiría establecer relaciones amistosas con otros
		No sería específico y no plantearía tareas difíciles.
	Estaría dispuesto a trabajar donde...
		el trabajo es interesante y útil
		las personas pueden formar amistades duraderas
		Estaría rodeado de gente interesante.
		Podría influir en la toma de decisiones.
	No creo que el trabajo deba...
		Requerir que la persona trabaje sola la mayor parte del tiempo.
		dar pocas posibilidades de reconocimiento de los logros personales del empleado
		interferir con el establecimiento de relaciones con colegas
		consisten principalmente en tareas rutinarias
	Un trabajo bien planificado es imprescindible...
		Proporciona una gama suficiente de beneficios y muchos subsidios.
		Brinda la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas.
		Estimula y fomenta nuevas ideas.
	Consideraría que el trabajo es insatisfactorio si...
		no pudo realizar un trabajo complejo y prometedor
		Habría pocas oportunidades para la creatividad.
		sólo se permitiría una pequeña cantidad de independencia
		la esencia misma del trabajo no parecería útil ni necesaria
	Las características más importantes del puesto son...
		la posibilidad de un enfoque creativo y un pensamiento original e innovador
		deberes importantes que traen satisfacción
		capacidad para establecer buenas relaciones con los colegas
		la presencia de objetivos importantes que el empleado está llamado a lograr

Procesando los resultados

Los puntos otorgados a cada factor deben ingresarse en la tabla de respuestas. La suma de las puntuaciones en las columnas muestra el resultado final para cada uno de los 12 factores motivacionales, respectivamente. A continuación, se debe evaluar el nivel de importancia para el empleado de cada factor.

1. La necesidad de salarios altos y recompensas materiales:

Nivel bajo: 0-31 puntos;

Nivel medio: 32-40 puntos;

Nivel alto: 41-121 puntos.

2. Necesidad de buenas condiciones laborales:

Nivel bajo: 0-20 puntos;

Nivel medio: 21-29 puntos;

Nivel alto: 30-121 puntos.

3. La necesidad de una estructuración clara del trabajo:

Nivel bajo: 0-20 puntos;

Nivel medio: 21-30 puntos;

Nivel alto: 31-121 puntos.

4. Necesidad de contactos sociales:

Nivel bajo: 0-22 puntos;

Nivel medio: 23-28 puntos;

Nivel alto: 29-121 puntos.

5. La necesidad de formar y mantener relaciones estables a largo plazo:

Nivel bajo: 0-17 puntos;

Nivel medio: 18-24 puntos;

Nivel alto: 25-121 puntos.

6. La necesidad de ganarse el reconocimiento de otras personas:

Nivel bajo: 0-30 puntos;

Nivel medio: 31-37 puntos;

Nivel alto: 38-121 puntos.

7. La necesidad de fijarse metas audaces y desafiantes y alcanzarlas:

Nivel bajo: 0-27 puntos;

8. La necesidad de influencia y poder:

Nivel bajo: 0-17 puntos;

Nivel medio: 18-25 puntos;

Nivel alto: 26-121 puntos.

9. Necesidad de variedad, cambio y estimulación:

Nivel bajo: 0-27 puntos;

Nivel medio: 28-33 puntos;

Nivel alto: 34-121 puntos.

10. La necesidad de ser creativo:

Nivel bajo: 0-26 puntos;

Nivel medio: 27-33 puntos;

Nivel alto: 34-121 puntos.

11. La necesidad de superación, crecimiento y desarrollo como persona:

Nivel bajo: 0-31 puntos;

Nivel medio: 32-36 puntos;

Nivel alto: 37-121 puntos.

12. La necesidad de sentirse solicitado y de tener un trabajo interesante:

Nivel bajo: 0-31 puntos;

Nivel medio: 32-38 puntos;

Nivel alto: 39-121 puntos.

Breve descripción de escalas para interpretación de resultados.

1. La necesidad de salarios elevados y recompensas materiales. El deseo de tener un trabajo con un buen conjunto de beneficios y subsidios.

2. La necesidad de buenas condiciones laborales. Deseo de trabajar en buenas condiciones y en un ambiente confortable.

3. La necesidad de una estructuración clara del trabajo. El deseo de recibir información que le permita juzgar los resultados de su trabajo, tener reglas y directivas claramente establecidas para el desempeño del trabajo.

4. La necesidad de contactos sociales. Deseo de comunicarse con una amplia gama de personas, un ligero grado de confianza en las relaciones con los colegas. Este factor no debe confundirse con qué tan bien trata una persona a sus compañeros. Puede tener un valor muy bajo, sin embargo una persona puede estar bastante adaptada socialmente.

5. La necesidad de formar y mantener relaciones estables a largo plazo. El deseo de establecer contactos más estrechos con los compañeros de trabajo, un grado significativo de cercanía de las relaciones, confianza. El bajo valor de este factor no indica una mala adaptación social y falta de habilidades sociales.

6. La necesidad de ganarse el reconocimiento de otras personas. El deseo de establecer buenas relaciones sociales, de garantizar que los demás valoren los méritos, logros y éxitos del individuo, la necesidad del individuo de recibir atención de otras personas, el deseo de sentir la propia importancia.

7. La necesidad de fijarse metas audaces y desafiantes y alcanzarlas. El deseo de seguir metas establecidas y estar motivado, de establecer y conquistar hitos difíciles y prometedores.

8. La necesidad de influencia y poder. El deseo de gestionar a otras personas, el deseo persistente de competir e influir, comparándose con otras personas e influir en ellas.

9. Necesidad de variedad, cambio y estimulación. El deseo de evitar la rutina (aburrimiento), estar siempre en un estado de euforia, disposición para la acción, amor por el cambio y la estimulación.

10. La necesidad de ser creativo. El deseo de mostrarse como un trabajador analizador, pensante y abierto a nuevas ideas.

11. La necesidad de superación, crecimiento y desarrollo como persona. El deseo de autonomía, independencia y superación personal.

12. La necesidad de sentirse solicitado y de tener un trabajo interesante. El deseo de tener un trabajo lleno de significado y significado, con un elemento de utilidad social.

tabla de respuestas

Llamamos su atención sobre las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"

Gestión de la motivación

Título original: Gestión de la motivación

Editorial: Unity-Dana

Año de publicación: 2004

Páginas: 400 págs.

ISBN: 0-566-08102-4

El libro, escrito por expertos en formación, se basa en la investigación de las necesidades humanas. Consideramos 12 factores que pueden utilizarse como motivadores en los colectivos de trabajo.

El análisis de cada uno de los factores motivacionales, su compatibilidad e influencia mutua da una imagen real de las necesidades humanas.

El libro permite a los gerentes y altos ejecutivos obtener una comprensión general de los métodos para gestionar empleados con diferentes personalidades, necesidades y objetivos. Los directivos pueden modificar las recomendaciones propuestas y las herramientas de gestión en función de su propia experiencia y situación.

Para estudiantes universitarios, estudiantes de posgrado y docentes, así como ejecutivos, gerentes de personal, trabajadores del departamento de personal, psicólogos de empresas y organizaciones.

Prefacio
Como usar este libro

Parte I. Prueba “Perfil Motivacional”
Cómo utilizar el cuestionario de prueba

Parte II. Doce factores motivacionales
Factor 1. Altos ingresos e incentivos financieros
Factor 2. Condiciones físicas de trabajo
Factor 3. Estructuración
Factor 4. Contactos sociales
Factor 5. Relaciones
Factor 6. Reconocimiento
Factor 7. Luchar por el logro
Factor 8. Poder e influencia
Factor 9: Diversidad y cambio
Factor 10. Creatividad
Factor 11. Superación personal
Factor 12. Trabajo interesante y útil.

Parte III. Motivación en acción
Gestión del cambio
Cómo afrontar el estrés
Trabajo en equipo
Formación y mejora
Selección de personal
Capacidad para trabajar en equipo

Aplicaciones
Apéndice 1. Fundamentos teóricos
Apéndice 2. Desarrollo de un perfil motivacional

Bibliografía

Diálogo en el despacho del director:
director> ¿Cómo está Nikolai? ¿Funciona bien?
líder del equipo> sí, genial, como siempre
director> Genial, animémoslo: lo enviaremos a un viaje de negocios a los Estados Unidos durante un par de meses. Viajará, mirará, hablará con los clientes...
líder del equipo> ok, adelante

Un poco más tarde, diálogo en el salón de fumadores:
Kolya> Me enviarán a un viaje de negocios a Estados Unidos durante mucho tiempo. Y mi hija tiene tres meses, me olvidará durante este tiempo...
Colega> Entonces, ¿tal vez te negarás?
Kolya> No es bueno decepcionar a la gente. Me gusta estar aquí, pero si te niegas, alguien más tiene que ir de todos modos, pero podrían despedirme.

Arriba hay una historia real de hace varios años. Lo destacable es que todos los participantes actuaron “de la mejor manera” y no tuvieron en cuenta los motivos de los demás. Esto es comprensible: el director soltero se fue con éxito a los Estados Unidos hace muchos años, para él la oportunidad de ver otros países es un beneficio indudable. Para la familia Kolya, viajar sin familia no es tan importante, pero la responsabilidad es importante y, probablemente, el dinero.

Por cierto, la pregunta más común en las capacitaciones es "cómo motivar a los empleados". En la práctica, la motivación de los empleados se decide intuitivamente, basándose en la experiencia y las observaciones del gerente. De vez en cuando, se contrata a especialistas, pero éstos recurren al “bueno, ya lo conoces mejor, ¿qué puede motivarlo?” o al “Soy un experto, lo sé todo, hazlo así… Y si no sale, es tu culpa”.

Perfil motivacional de Richie y Martin

Esta técnica le permite descubrir cómo se correlacionan 12 factores motivacionales en una persona. Ritchie y Martin dicen que hicieron pruebas a más de 1.000 personas (en su mayoría gerentes y empleados de oficina) y descubrieron que las motivaciones para trabajar en las condiciones modernas se pueden reducir a 12 grupos.

1. Altos ingresos e incentivos financieros. La necesidad de salarios elevados y recompensas materiales; deseo de tener un trabajo con un buen conjunto de beneficios y subsidios.
2. La necesidad de buenas condiciones de trabajo y un ambiente confortable.
3. La necesidad de una estructuración clara del trabajo, la disponibilidad de retroalimentación e información que permitan juzgar los resultados del trabajo, la necesidad de reducir la incertidumbre y establecer reglas.
4. Necesidad de contactos sociales: comunicación con un amplio abanico de personas.
5. La necesidad de formar y mantener relaciones estables a largo plazo, un pequeño número de compañeros de trabajo, un grado significativo de cercanía de relaciones, confianza y amabilidad. Se diferencia del cuarto factor en que el cuarto considera el número total de contactos sociales, pero aquí es más bien la calidad.
6. La necesidad de obtener el reconocimiento de otras personas, de conseguir que los demás valoren los méritos, los logros y los éxitos de una persona. Este indicador indica simpatía por los demás y buenas relaciones sociales, esta es la necesidad del individuo de recibir atención de otras personas, el deseo de sentir la propia importancia.
7. La necesidad de fijarse metas difíciles y alcanzarlas, desafío, indicador del deseo de delinear y conquistar hitos difíciles y prometedores.
8. La necesidad de influencia y poder, el deseo de liderar a otros.
9. Necesidad de variedad, cambio y estimulación; deseo de evitar la rutina (aburrimiento).
10. La necesidad de ser un trabajador creativo, analítico, pensante y abierto a nuevas ideas. Este indicador indica una tendencia a demostrar curiosidad, curiosidad y pensamiento no trivial. Pero las ideas que un determinado individuo aporta y por las que se esfuerza no serán necesariamente correctas o aceptables.
11. La necesidad de superación, crecimiento y desarrollo como persona. Un indicador del deseo de autonomía, independencia y superación personal.
12. La necesidad de sentirse demandado de un trabajo interesante y socialmente útil.

No tiene sentido motivar a una persona con algo que no es importante para ella.
Pero tiene sentido saber qué es exactamente importante para él y elegir sus acciones en base a esto.

¿Cómo crear un perfil motivacional?

Hay varias maneras:

Método número 1. El más preciso. Haga que la persona complete el cuestionario del perfil motivacional de Richie y Martin. Asegúrese de que la persona esté en un estado de ánimo equilibrado (habitual), no borracho, etc., no antes de una fecha límite o con prisa, no bajo la presión de una insuficiencia financiera... Hagale una prueba y pídale que los complete. honestamente. El método es bueno, preciso y correcto. Desventajas: no siempre es posible en la práctica. Tomemos un ejemplo.

Digamos que soy un empleado. Y el jefe o RR.HH. se me acerca y me dice: complete la prueba. En primer lugar, me aleja de mi trabajo principal (para el que me lo piden), y en segundo lugar, ¿por qué? Puedo creer que las pruebas no funcionan, en cuyo caso es sólo una pérdida de tiempo, o puedo creer que el resultado de la prueba se utilizará en mi detrimento. O que según esta prueba no me veré tan bien como quiero. Lo más probable es que si me hicieran una prueba a la fuerza, intentaría engañarlo.

El método técnico es correcto para un psicólogo experimental, pero en la psicología práctica a menudo es necesario utilizar otros métodos menos precisos.

Método No. 2. Complete la prueba para una persona. Responde el cuestionario y responde las preguntas “como si otra persona estuviera respondiendo”. Desde el punto de vista de la psicología experimental, la propuesta parece extravagante. Aunque da relativamente buenos resultados.

Samuel Gosling realizó un experimento con el cuestionario de personalidad de los Cinco Grandes. Pidió a 80 estudiantes que completaran la prueba, luego pidió a los amigos y familiares de esos 80 estudiantes, así como a un grupo de extraños, que completaran la prueba individualmente. Simplemente llevaron a extraños a la habitación donde vivía el participante del experimento y les pidieron que lo examinaran "in absentia". “Quería saber cuáles serían sus impresiones inmediatas”, dice Gosling, “así que no les dije a mis encuestados qué hacer. Simplemente dije: “Aquí está su cuestionario. Entra en la habitación y compruébalo por ti mismo”. Tenía muchas ganas de ver el proceso de hacer juicios intuitivos”. Según los hallazgos de Gosling, amigos e incluso extraños hicieron un retrato completamente fiel.

Es decir, aunque el método no parece exacto, en la práctica da resultados. Mis pruebas personales mostraron desviaciones de hasta el 20%. Es decir, definitivamente cometerás un error con este método, pero podrás calcular los motivos principales de una persona.

Método número 3. Generalmente para los perezosos.. Si crees que conoces y comprendes a una persona, has trabajado con ella durante mucho tiempo y la has visto en diferentes situaciones. Tome una tabla de 12 motivos y, sin pensar durante mucho tiempo, ingrese intuitivamente una calificación en una escala de diez puntos. Desventajas del método: el error más alto de los tres (tenía hasta un 30%) y recomendaría leer una descripción más detallada de los factores; dado que no utilizamos la prueba, nuestra comprensión de los factores se vuelve fundamental para la precisión.

Por ejemplo. Recuerda a un compañero de trabajo cercano. E intuitivamente, sin pensar mucho, dar una valoración. Qué importante es para él, esta persona, la necesidad de obtener el reconocimiento de otras personas, para que otros valoren los méritos, logros y éxitos del individuo. 10 – esto es de vital importancia para él, 0 – le importa un comino el reconocimiento público. ¿Recibiste el número? Normalmente sale automáticamente. En este método es importante suprimir el pensamiento crítico, éste suele salir y empezar a pensar y criticar.

Así, antes de pensar en recompensas, castigos, comentarios, ultimátums, despidos o ascensos, tiene sentido estimar el perfil motivacional del empleado. Quizás en el futuro esto ahorre no sólo tiempo, sino también células nerviosas.

Recursos para determinar su perfil motivacional

1. . Hemos automatizado el cuestionario de Ritchie-Martin y ahora le permite no solo obtener la cantidad requerida de puntos, sino también obtener consejos para motivar a un empleado y guardar los resultados. El inicio de sesión se realiza a través de las redes sociales y el sistema requiere que se complete el correo electrónico.
2. Gestión de la motivación Ritchie S., Martín P. Una descripción completa de los experimentos, sus resultados, factores e interacción de factores. Un libro bueno y útil.

Mordovin S.K. Gestión de Recursos Humanos (Documento)

Ricky Martin. Yo (Ricky Martin. Yo) (Documento)

Makarova I.K. Gestión de Recursos Humanos (Documento)

Martín Lindstrom. Buyology: un viaje fascinante al cerebro del consumidor moderno (documento)

Espuelas sobre la historia de la Edad Media (Cuna)

Porshnev A.G. Gestión de la organización (Documento)

Nemudrov V., Martin G. Sistemas en chip. Diseño y desarrollo (Documento)

Martin R. Psicología del Humor (Documento)

Gestión de la motivación-1.doc

Gestión de la motivación

Sheila Ritchie

Pedro Martín
gower

S. Ritchie, P. Martín

GESTIÓN DE LA MOTIVACIÓN

Traducción del inglés

editado por Doctor en Psicología, Profesor E.A. Klímov
Recomendado por el Centro Educativo y Metodológico.

"Libro de texto profesional" como material didáctico.

Para estudiantes universitarios que cursan especialidades.

062100 “Gestión de Recursos Humanos”, 061100 “Gestión de Organizaciones”, 020400 “Psicología”

UDC 005.96:331.101.3(075.8) BBK 60.823.3ya73 R56

Editor jefe de la editorial Doctor en Ciencias Económicas. Dakota del Norte Eriashvili

Traducción del inglés E.E. lalayán

Ritchie S., Martín P.

P56 Gestión de la motivación: Proc. manual para universidades / Transl. Del inglés, ed. profe. E.A. Klimova. - M.: UNIDAD-DANA, 2004. - 399 p. - (Serie “Libro de texto extranjero”).

ISBN 0-566-08102-4 (inglés) ISBN 5-238-00599-7 (ruso)

El libro, escrito por expertos en formación, se basa en la investigación de las necesidades humanas. Consideramos 12 factores que pueden utilizarse como motivadores en los colectivos de trabajo.

El análisis de cada uno de los factores motivacionales, su compatibilidad e influencia mutua da una imagen real de las necesidades humanas.

El libro permite a los gerentes y altos ejecutivos obtener una comprensión general de los métodos para gestionar empleados con diferentes personalidades, necesidades y objetivos. Los directivos pueden modificar las recomendaciones propuestas y las herramientas de gestión en función de su propia experiencia y situación.

Para estudiantes universitarios, estudiantes de posgrado y docentes, así como ejecutivos, gerentes de personal, trabajadores del departamento de personal, psicólogos de empresas y organizaciones.

BBK 60.823.3ya73

ISBN 0-566-08102-4 (inglés) Gestión de la motivación ISBN 5-238-00599-7 (ruso) Texto © Sheila Ritchie y Peter Martin 1999

Perfil de motivación para el trabajo © Sheila Ritchie 1988 etseg Reservados todos los derechos.

Publicado por Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR Inglaterra © UNITY-DANA PUBLISHING, traducción, diseño, 2003

Prefacio

La idea de este libro surgió de una situación desesperada. Nosotros, como formadores de formación de personal, hemos llegado a comprender que la motivación como tema independiente no ha podido alcanzar su pleno desarrollo. Se siguió enseñando a los directivos como si Maslow, Herzberg y McGregor fueran los únicos autores dignos de atención y estudio. Nadie lo discute, de hecho fueron pioneros en su campo e hicieron contribuciones significativas, pero desde entonces no ha habido ninguna investigación que haya sido tan generalmente aceptada o estudiada tan ampliamente como el trabajo de estos autores. Sin embargo, sus obras fueron creadas en el período 1940-1960. Por supuesto, la ciencia de la gestión ha tenido que avanzar desde entonces. Y creemos que el proceso debería abarcar no sólo la teoría, sino también el desarrollo de herramientas motivacionales para uso práctico en la gestión.

Una revisión exhaustiva de la literatura existente resultó vacía. Lo único que quedaba era hacer una investigación independiente. Ciertamente no es una perspectiva fácil, pero es la única manera de brindar a los gerentes la ayuda que dicen que necesitan. Como especialistas en formación teníamos una ventaja significativa en este ámbito. Hablamos con grandes grupos de gerentes de todos los niveles en diversas industrias, comercio y gobierno. Lo único que no pudimos comprender de inmediato fue la enormidad de la tarea que había que resolver.

Y la primera pregunta que surgió fue la de cómo deberíamos actuar. Era necesario realizar un trabajo que quizás fuera más valioso en la estadística no paramétrica y en el área de la investigación social e individual. Necesitábamos algo lo suficientemente simple de usar, pero con profundidad y versatilidad. Queríamos revelar la individualidad de una persona a diferencia de la masa de personas, y necesitábamos herramientas que pudieran mostrar cómo las personas interactúan entre sí en un entorno de equipo. Finalmente, pretendíamos construir un modelo que pudiera modificarse y mejorarse en función de investigaciones posteriores.

Por supuesto, éramos conscientes de que no existía una teoría simple que pudiera proporcionar una explicación completa de las necesidades humanas individuales. El hombre, simplemente por naturaleza, no se presta a un análisis completo. Y, por supuesto, aceptamos con gusto este hecho como punto de partida del estudio. Esto es una garantía de que, por ejemplo, algún día el inmutable Muro de Berlín será destruido y las disputas más difíciles se resolverán. Así que la tarea era, en primer lugar, simplificar lo complejo y acumular una cantidad suficiente de material útil para su aplicación práctica.

Decidimos actuar sin abandonar lo que habíamos logrado anteriormente, sino en base a ello. Consideramos los factores que fueron identificados como motivadores por investigaciones y experiencias anteriores, y les agregamos nuevos motivadores que, en nuestra opinión, aún no se han tenido suficientemente en cuenta. En ausencia de una imagen motivacional completa, fue necesario proponer una serie de motivadores que serían óptimos para el uso práctico por parte de gerentes constantemente ocupados. Al final nos decidimos por el número 12. Algunos de estos 12 motivadores resultaron ser más importantes que otros tras un examen más detenido, por lo que en la práctica el número puede ser menor que 12.

Investigaciones adicionales pueden mostrar que los 12 motivadores identificados no proporcionan la comprensión más completa de la esencia de la motivación. Pero eso no importa: por algún lado teníamos que empezar y utilizar las ideas más modernas en este ámbito nos pareció un buen punto de partida para la investigación. En la práctica, este enfoque nos proporcionó una ventaja adicional. Se basa en el hecho de que en el proceso de utilizar nuestras recomendaciones y las herramientas que proponemos, los gerentes pueden modificarlas en función de su propia experiencia y observaciones. Pueden mejorar el modelo que proponemos e incluso construir el suyo propio. Estaremos encantados de ayudarles y sin duda nos gustaría escuchar sus opiniones y conclusiones.

Entonces, ¿cómo se suponía que íbamos a resolver el problema que nos habíamos planteado? El primer paso fue identificar los factores que motivan a las personas en su propia opinión. El segundo paso fue determinar si aceptaban la exactitud de nuestras propias conclusiones sobre este asunto. Luego fue necesario averiguar si las personas eran conscientes de cómo se percibían a sí mismas. Esto se puede entender tanto mediante preguntas directas como indirectas, por ejemplo, pidiéndoles que caractericen a los compañeros con los que les resulta fácil trabajar y aquellos con los que, en su opinión, es difícil trabajar, etc. Hemos completado este trabajo, pero, como ha quedado claro, una mayor investigación en esta dirección puede resultar muy fructífera. En este punto, nos sentimos alentados no sólo por los resultados formales de la investigación, sino también por el hecho de que finalmente lo habíamos logrado. Resultó que la gente realmente comprende su esencia. Pero un descubrimiento mucho más agradable para nosotros fue que los equipos de trabajadores se perciben a sí mismos como tales y están llenos de entusiasmo por su participación en el desarrollo y mejora de los equipos. Los equipos y las personas están descubriendo que tienen las herramientas para comunicarse de manera constructiva mientras trabajan y construir relaciones creativas. Y aunque aún quedaba mucho trabajo por delante, la decepción inicial por la falta de herramientas motivacionales que me impulsó a iniciar este trabajo comenzó a amainar.

¿Cómo logramos esto? La primera etapa del trabajo, preguntar a las personas qué creen que las motiva, se llevó a cabo mediante un test de autoestima desarrollado. Para ello se utilizó el antiguo enfoque tradicional de elección forzada, en el que los examinados tenían que “sopesar” el valor relativo de cada uno de los 12 factores motivacionales. El Apéndice 2, que describe el desarrollo de esta prueba, describe cómo se identificó y probó cada instrumento, cómo se desarrolló luego y cómo llegamos a la versión final de la prueba. El resultado de nuestra investigación fue único. Perfil motivacional (Test motivacional) para cada persona, que identifica el valor relativo de cada uno de los 12 motivadores.

Por supuesto, no pudimos medir el valor absoluto de la necesidad motivacional de cada persona. Por ejemplo, mida la fuerza "absoluta" de la necesidad objetiva de variedad en una determinada escala motivacional, similar a la escala propuesta por Richter para evaluar la fuerza de un terremoto. Obviamente, una evaluación tan precisa es imposible, aunque en el capítulo “Selección de personal” hemos logrado algunos avances en esta dirección. De la misma manera, es imposible afirmar categóricamente que la necesidad de logro de una determinada persona sea cinco veces mayor que la necesidad de poder. Lo que es absolutamente cierto es que cada persona que realizó la prueba "sopesó" la importancia de los 12 factores motivacionales entre sí, y esto proporcionó una imagen realista de sus necesidades relativas. De esta manera, una persona puede descubrir que su necesidad de variedad en el trabajo, por ejemplo, supera su necesidad de logro, y también obtener una idea del valor relativo que tienen para sí mismo.

El beneficio práctico de nuestra investigación para los gerentes es que les proporcionará una comprensión general de cómo gestionar empleados con diferentes necesidades. Y lo más probable es que estas personas sean más diferentes que similares entre sí. En el proceso de realización de la investigación, la primera tarea fue intentar sacar conclusiones sobre lo que motiva a los propios directivos en general. Necesitábamos un banco de datos con respuestas de un gran número de encuestados, alrededor de mil cuestionarios con respuestas detalladas (perfiles). Fueron necesarios cuatro años para crear dicho banco de datos. Posteriormente, también recopilamos otros 412 cuestionarios para probar la teoría del aumento del estrés causado por el aumento de la competencia y la reducción de personal en las organizaciones. Sin embargo, para llegar a esta conclusión, Herzberg utilizó una base de datos inicial de 200 cuestionarios. Entre los participantes de la encuesta se encontraban gerentes con quienes nos reunimos en el proceso de hacer negocios, así como aquellos que estudiaron en nuestros cursos. Luego vino la proyección. Observamos la moda, los valores medios de los indicadores y el rango de valores (valores más bajo y más alto) de cada factor. El instrumento seleccionado proporcionó resultados razonablemente aceptables y pareció no sólo significativo sino también confiable (descrito con más detalle en el apéndice). Comparamos críticamente los 1054 cuestionarios iniciales y los 412 posteriores y, como resultado, seleccionamos 1355 cuestionarios utilizables y completos.

Es interesante observar que prácticamente no se encontraron diferencias significativas en las respuestas de los representantes de diversos tipos de actividades. Esto se debió en parte a que no pudimos encontrar un método suficientemente riguroso, basado, por ejemplo, en una clasificación industrial estándar, para clasificar y caracterizar puestos de trabajo en diferentes campos de actividad. Por lo tanto, tuvimos que abordar categorías generales de profesiones, por ejemplo, arquitecto, ingeniero, director financiero, funcionario (funcionario), etc. Hemos llegado a la conclusión de que las diferencias entre individuos son más significativas y profundas que las diferencias entre profesiones. Además, pudimos obtener algunos resultados interesantes. Por ejemplo, aunque el grupo de encuestados que encuestamos estaba formado principalmente por ejecutivos (gerentes), los resultados mostraron un deseo de poder e influencia relativamente menor de lo que cabría esperar. Resultó que la necesidad de reconocimiento de los propios logros y de los logros mismos es mucho mayor que la necesidad de influencia, un resultado que nos obligó a estudiar métodos para seleccionar y mejorar a los gerentes, cuestiones del contenido de las funciones y la efectividad de sus actividades.

Tuve que pensar detenidamente en el importante punto planteado por el psicólogo clínico de que tantas personas trabajan en trabajos “equivocados” y, por lo tanto, no se puede esperar que sus necesidades coincidan con las necesidades de este trabajo (este tipo de actividad). Los entrevistados no hicieron más que confirmar la observación del especialista: demasiadas personas afirmaban que su trabajo no era adecuado para ellos o, peor aún, les causaba un estrés constante. Incluso nos hemos preguntado si algún día la mayoría de los trabajos serán realizados por personas que lo encuentren satisfactorio, o al menos no desagradable.

Otra área en la que esperábamos encontrar diferencias significativas fue en las tendencias motivacionales nacionales. Después de todo, expertos como Hofstede (1994) y Trompenaars y Hampden-Turner (1997), utilizando sus métodos de evaluación desarrollados, han indicado que existen diferencias significativas en las actitudes laborales. No pudimos encontrar ninguno: las diferencias entre individuos dentro de cualquier grupo o dentro de cualquier país eran muy sorprendentes; Las diferencias intergrupales, así como las interétnicas, prácticamente no eran visibles. Nuestra base de datos reveló muchos otros aspectos de la motivación individual, que exploraremos en detalle a continuación.

¿Cómo pueden los directivos poner en práctica nuestros hallazgos? Nos centramos en estudiar la esencia de la motivación, que entendemos como la satisfacción de las necesidades humanas (en el proceso de trabajo). Cuando una persona está adecuadamente motivada, piensa y actúa apropiadamente, es decir. ríe más, refunfuña y se queja menos. De ello se deduce que la tarea del gerente es determinar qué motiva a las personas. ¿Se debe dar a una persona oportunidades, digamos, para alcanzar el éxito y el avance o para aumentar la variedad del trabajo que realiza, o se deben regular significativamente las tareas que desempeña? ¿Cómo puede un gerente darse cuenta de esto? Un buen punto de partida para solucionar este problema es nuestro Perfil Motivacional. Proporciona una base útil para una discusión estructurada y, cuando se combina con las características individuales de otras personas que trabajan en el equipo, proporciona una idea de cómo se debe gestionar el equipo. Completar su perfil debe realizarse en un ambiente amigable, excluyendo cualquier indicio de amenaza de consecuencias por respuestas falsas. Las pruebas de autoestima sólo son efectivas cuando las personas responden las preguntas con sinceridad porque quieren entender qué las motiva. Consideraremos esta cuestión de la sinceridad con más detalle en el Apéndice 2, dedicado al desarrollo de un perfil motivacional.

Otra opción es que un gerente, solo o en combinación con pruebas de autoestima, utilice sus habilidades de supervisión para determinar si su gente está motivada y luego considere las razones de la motivación. Por ejemplo, un gerente, al observar a un empleado sonriente caminar con paso ligeramente relajado, debería preguntar: "¿Por qué está tan feliz?". Y si la respuesta a esta pregunta es “porque tuvo la oportunidad de ser creativo y tuvo éxito”, entonces esto significa que la creatividad puede ser su motivador. Con el tiempo, los gerentes pueden descubrir una imagen sistemática de los factores que motivan a las personas que los rodean. Asimismo, nuestro libro ofrece un punto de partida para quienes buscan reflexionar sobre sí mismos y sus motivos. Pero sea quien sea el destinatario del libro y quien reflexione sobre él, en cualquier caso encontrará un estudio detallado de los 12 motivadores, las interacciones de las personas en grupos y los métodos para motivar a los equipos. Estamos seguros de que estamos poniendo una poderosa herramienta de aprendizaje en manos de gerentes ocupados. Si se utilizan sistemáticamente, las lecciones de este libro se convertirán en una guía indispensable para ellos en sus actividades profesionales. Y luego comprobaremos si nuestro trabajo realmente ha aportado beneficios.

Sheila Ritchie Peter Martín

Expresiones de gratitud

Trabajar en el libro fue un placer para nosotros, los autores, aunque el proceso de escritura llevó bastante tiempo. Todo comenzó con nuestra insatisfacción con el material disponible en ese momento para la aplicación práctica de la teoría de la motivación.

Sheila primero creó un cuestionario, que fue revisado varias veces hasta que sentimos que ya no podíamos mejorarlo. Luego nos dedicamos a recopilar material empírico, no limitado a encuestas de quienes asistieron a los cursos que impartimos en el Reino Unido (donde ambos vivimos), sino también a personas de Europa occidental, muchas de las ex repúblicas soviéticas y países de Medio Oriente. Habiendo recopilado 1000 respuestas aptas para el análisis, inspirados por el éxito alcanzado, comenzaron a analizarlas y verificarlas. Luego recopilamos aún más material y comenzamos a utilizar audazmente los resultados con fines informativos y para desarrollar recomendaciones para la capacitación y la gestión.

Peter comenzó a escribir el libro y cargó con la mayor parte del trabajo. Inmediatamente comenzaron a acumularse montañas de materiales en bruto y de trabajo. Nuestra intención original era escribir un libro breve para gente de negocios que podría beneficiarse de pasar largas horas a bordo de un avión, por ejemplo, aprendiendo qué los motiva personalmente. Habiendo completado más o menos el libro, se lo mostramos a Malcolm Stern de Gower. Se mostró entusiasmado, pero recomendó que se reorientara como una herramienta práctica de motivación para los directivos. Y tuvimos que volver al escritorio. Al final del trabajo, nos sentimos completamente absortos en el libro, enviándonos constantemente materiales de trabajo mediante correos electrónicos mágicos. Así, nuestro libro fue el resultado de un verdadero esfuerzo conjunto.

Los materiales recopilados bajo la dirección de Sheila fueron analizados por Jacqueline Vizorek de ELM Training durante 1993-1998. Procesó y almacenó cuidadosamente los formularios utilizables completados por los encuestados. Además, creé un perfil en un editor de hojas de cálculo de Excel para ahorrarles esfuerzos a los futuros encuestados a la hora de completarlo y transferir los puntos recibidos de una mesa a otra.

Por supuesto, no estábamos solos. Nuestra familia tuvo que aceptar el hecho de que todas las conversaciones comienzan y terminan con un libro, y aunque las palabras de agradecimiento del autor por la comprensión, la paciencia y el apoyo de los miembros de la familia ya se han vuelto comunes, este fue nuestro caso. Sarah y Duncan probablemente escucharon sobre el libro un poco más de lo que les hubiera gustado, y Jeremy y Michael fueron lo suficientemente sabios como para no permitir que una paternidad demasiado ocupada afectara negativamente su éxito en la escuela y la universidad. Todos ellos han demostrado una paciencia encomiable y su apoyo ciertamente merece nuestro reconocimiento y gratitud.

Muchos de aquellos a quienes ahora expresamos nuestra gratitud no son literalmente miembros de la misma familia, pero al final de este grandioso proyecto podrían sentirse involucrados en una sola familia. Reconocemos nuestra gran deuda con los autores y científicos cuyos trabajos han formado la mayor parte de la literatura que hemos estudiado. La mayoría de ellos se mencionan en el Apéndice 1, dedicado a los fundamentos teóricos de la motivación, o en la lista de referencias al final del libro.

PM.

Como usar este libro

Mientras trabajábamos en el libro, intentamos que su lectura fuera placentera y beneficiosa, centrándonos al mismo tiempo en tres grupos de lectores: gerentes muy ocupados que buscaban identificar formas y oportunidades para motivar a su personal; especialistas en el campo de los recursos humanos y las relaciones humanas que quieran estar al día de todas las novedades en este ámbito, así como especialistas que quieran familiarizarse con los conceptos básicos del trabajo que hemos realizado y asegurarse de que nuestros cálculos y conclusiones sean valioso, significativo, razonable y respaldado por datos estadísticos. Recomendamos que todos estos lectores comiencen su estudio del libro completando el Cuestionario de perfil motivacional (págs. 18-26) y calificando sus resultados, ya que esta es la base de toda nuestra investigación. Esto no sólo le revelará el mecanismo subyacente de su propia motivación, sino que también le permitirá juzgar la motivación de otras personas. Trabajar con el perfil también despertará su interés y deseo de comprender la influencia de factores de motivación como la necesidad de logro, la autoridad (poder), la estructura, etc.

Recomendamos que un gerente ocupado convenza a todos sus subordinados para que completen un Perfil motivacional o, basándose en su propia experiencia y habilidad, observe y saque una conclusión de forma independiente sobre lo que motiva a cada uno de ellos. Una vez que haya determinado cuáles cree que son sus principales motivadores, consulte los capítulos pertinentes de este libro. Por ejemplo, si cree que su motivador más poderoso es la necesidad de logro y estructura en su trabajo, vaya al capítulo sobre logros y lea el párrafo sobre “Factor 7 combinado con Factor 3”. Si cree que sus subordinados tienen una necesidad muy baja de un factor de motivación específico, puede limitarse al menos a una introducción al capítulo dedicado a este factor. En algunos casos, esto le pedirá que consulte también otros capítulos del libro. Entonces, si cree que el factor 6 (el deseo de obtener reconocimiento) es relativamente bajo para su personal, al menos lea la introducción del capítulo correspondiente.

De esta manera, obtendrá una idea de los factores de motivación personal de los miembros de su equipo. Luego, pase a descripciones de cómo podrían percibir y responder al cambio (Gestión del cambio) o al estrés (Afrontar el estrés), o sugerencias sobre cómo pueden ayudar a su personal a mejorar sus habilidades (Aprendizaje y desarrollo profesional). También puede aprender cómo las necesidades de motivación de sus empleados pueden afectar sus relaciones entre ellos (People Skills) y la dinámica del equipo (Teamwork). En cada capítulo, probablemente le interesarán sólo aquellos factores que se relacionan con las características individuales de sus trabajadores.

Si usted es un directivo que busca estar plenamente informado en el campo de la motivación, debería leer el libro completo. Contiene una gran cantidad de material que puede parecer controvertido e invitante al debate, por lo que es posible que desees tener este libro a mano y revisarlo cada vez que tengas tiempo o surja un problema de motivación específico. Tenga en cuenta que leer el libro completo en secuencia puede generar una sobrecarga de información. Lo mismo se aplica a los especialistas en relaciones humanas. Finalmente, si es un profesional, encontrará útil todo el libro, incluido el Apéndice 1, que analiza los fundamentos teóricos de la motivación, y el Apéndice 2, “Cómo se desarrolló el perfil motivacional”, que describe la investigación en la que se basa este trabajo. basado.

Esperamos que de nuestro libro obtenga nuevas ideas del inestable mundo de la motivación y que la lectura fascinante le proporcione experiencia y conocimientos útiles.

Parte I

Prueba "Perfil motivacional"

Cómo utilizar la prueba

mi
Esta prueba fue desarrollada y probada específicamente para identificar factores de motivación muy valorados por el empleado, así como aquellos factores a los que concede poca importancia como fuentes potenciales de satisfacción laboral. Le permitirá identificar las necesidades y aspiraciones del empleado y así obtener una idea de sus factores motivacionales. La prueba se basa en una comparación de la importancia de una serie de factores motivacionales que son importantes desde el punto de vista de la gestión de personal.

Para obtener los mejores resultados, las preguntas deben responderse rápidamente, sin pensar durante mucho tiempo. Su primera respuesta, quizás no del todo consciente, es probablemente el reflejo más preciso de sus verdaderos sentimientos.

Responder todas las preguntas del Perfil Motivacional y calcular los resultados te llevará aproximadamente una hora.

Debe leer atentamente cada afirmación del cuestionario y escribir sus puntuaciones directamente en la hoja de respuestas. Asegúrese de que los 11 puntos estén distribuidos entre las cuatro afirmaciones propuestas en cada pregunta (A-D).

Ejemplo

Debe distribuir 11 puntos entre las cuatro opciones para cada afirmación, denominadas (a), (b), (c) y (d). Hay 33 afirmaciones en total, por lo que suman un total de 363 puntos. Si cree que uno de los factores es más importante para usted, califíquelo con 11 puntos; si cree que no es nada significativo, no le dé ningún punto; en otros casos, intente, a su criterio, distribuir los 11 puntos entre los cuatro factores propuestos en cada enunciado. Asegúrese de que se otorguen los 11 puntos. Como ejemplo, intentemos evaluar la siguiente afirmación:
I
Me gustaría tener un trabajo donde

1. 
   Habría un buen salario y beneficios adicionales.
2. 
   Podría programar el trabajo a mi discreción.
3. 
   Mis actividades podrían ser notadas y apreciadas por otras personas.
4. 
   habria mucha variedad y cambio

Utilice los 11 puntos para calificar la importancia de cada una de estas afirmaciones para usted y luego ingrese los puntos directamente en la hoja de respuestas.

Si considera que las afirmaciones (a) y (b) son las más importantes para usted, puede otorgarles, digamos, 6 y 5 puntos, respectivamente, Nada no quedando dos opciones restantes - (c) y (d) - para la evaluación. No importa en absoluto cómo distribuyas los 11 puntos entre las cuatro opciones, lo más importante es que las calificaciones de importancia para cada opción en el enunciado sumarían 11 puntos.

Los puntos que asigne a cada factor deben ingresarse directamente en la hoja de respuestas.

Cuestionario

Para calificar cada una de las opciones (a), (b), (c), (d) dentro de las declaraciones dadas, use los 11 puntos.

Declaraciones

1. 
   Creo que podría hacer una gran contribución en un trabajo donde
   1. 
      buenos salarios y otros tipos de remuneración;
   2. 
      existe la oportunidad de establecer buenas relaciones con los compañeros de trabajo;
   3. 
      Podría influir en la toma de decisiones y demostrar mis fortalezas como empleado;
   4. 
      Tengo la oportunidad de mejorar y crecer como persona.
2. 
   No me gustaría trabajar donde
   1. 
      no hay instrucciones claras sobre lo que se requiere de mí;
   2. 
      prácticamente no hay retroalimentación ni evaluación de la efectividad de mi trabajo;
   3. 
      lo que hago me parece de poca utilidad y poco valor;.
   4. 
      Malas condiciones de trabajo, demasiado ruidosas o sucias.
3. 
   Para mí es importante que mi trabajo
   1. 
      se asoció con una diversidad y un cambio significativos;
   2. 
      me dio la oportunidad de trabajar con una amplia gama de personas;
   3. 
      me proporcionó instrucciones claras para que supiera lo que se esperaba de mí;
   4. 
      Me permitió conocer bien a las personas con las que trabajo.
4. 
   Supongo que no estaría muy interesado en un trabajo que
   1. 
      me proporcionaría poco contacto con otras personas;
   2. 
      otras personas difícilmente lo notarían;
   3. 
      no tendría líneas generales específicas, por lo que no estaría seguro de lo que se requería de mí;
   4. 
      implicaría una cierta cantidad de operaciones rutinarias.
5. 
   Me gusta el trabajo si
   1. 
      Entiendo claramente lo que se requiere de mí;
   2. 
      Tengo un espacio de trabajo cómodo y pocas distracciones;
   3. 
      Tengo buena remuneración y salario;
   4. 
      me permite mejorar mis cualidades profesionales.
6. 
   Creo que me gustaría si
   1. 
      habría buenas condiciones de trabajo y no habría presión sobre mí;
   2. 
      Tendría un muy buen salario;
   3. 
      el trabajo sería realmente útil y satisfactorio;
   4. 
      Mis logros y trabajo serían apreciados.
7. 
   
   1. 
      estar mal estructurado, por lo que no está claro qué se debe hacer;
   2. 
      brindar muy pocas oportunidades para conocer bien a otras personas;
   3. 
      ser de poca importancia y de poca utilidad para la sociedad o poco interesante de llevar a cabo;
   4. 
      siguen sin ser reconocidos, o su implementación debe darse por sentada.
8. 
   Trabajo satisfactorio
   1. 
      asociado con una variedad significativa, cambio y estimulación del entusiasmo;
   2. 
      brinda la oportunidad de mejorar sus cualidades profesionales y desarrollarse como persona;
   3. 
      es útil y significativo para la sociedad;
   4. 
      Me permite ser creativo (ser creativo) y experimentar con nuevas ideas.
9. 
   Es importante que el trabajo
   1. 
      reconocido y valorado por la organización en la que trabajo;
   2. 
      brindaría oportunidades de crecimiento y mejora personal;
   3. 
      estuvo asociado con una gran variedad y cambio;
   4. 
      permitiría al empleado influir en los demás.
10. 
    No creo que el trabajo sea satisfactorio si
    1. 
       en el proceso de su implementación hay pocas oportunidades para establecer contactos con diferentes personas;
    2. 
       el salario y la remuneración no son muy buenos;
    3. 
       No puedo establecer y mantener buenas relaciones con mis compañeros de trabajo;
    4. 
       Tengo muy poca autonomía o flexibilidad.
11. 
    El mejor trabajo es el que
    1. 
       proporciona buenas condiciones de trabajo;
    2. 
       da instrucciones y explicaciones claras sobre el contenido del trabajo;
    3. 
       implica realizar tareas interesantes y útiles;
    4. 
       le permite recibir reconocimiento por logros personales y calidad de trabajo.
12. 
    Probablemente no haré un buen trabajo si
    1. 
       hay pocas oportunidades para fijar metas y alcanzarlas;
    2. 
       No tengo la oportunidad de mejorar mis cualidades personales;
    3. 
       el trabajo duro no se reconoce ni se recompensa adecuadamente;
    4. 
       el lugar de trabajo está polvoriento, sucio o ruidoso.
13. 
    Al determinar las responsabilidades laborales, es importante
    1. 
       dar a las personas la oportunidad de conocerse mejor;
    2. 
       brindar al empleado la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas;
    3. 
       proporcionar condiciones para que los empleados demuestren creatividad;
    4. 
       Velar por el confort y limpieza del lugar de trabajo.
14. 
    Probablemente no querré trabajar donde
    1. 
       Tendré poca independencia y oportunidades para mejorar mi personalidad;
    2. 
       No se fomenta la investigación y la curiosidad científica;
    3. 
       muy poco contacto con una amplia gama de personas;
    4. 
       No hay bonificaciones decentes ni beneficios adicionales.
15. 
    Estaría satisfecho si
    1. 
       habría una oportunidad de influir en las decisiones de otros empleados;
    2. 
       el trabajo proporcionaría amplia variedad y cambios;
    3. 
       mis logros serían apreciados por otras personas;
    4. 
       Sabría exactamente qué se requiere de mí y cómo debo hacerlo.
16. 
    Mi trabajo sería menos satisfactorio si
    1. 
       no le permitiría establecer y alcanzar metas difíciles;
    2. 
       no conocería claramente las reglas y procedimientos para realizar el trabajo;
    3. 
       el nivel de remuneración por mi trabajo no correspondería al nivel de complejidad del trabajo realizado;
    4. 
       Prácticamente no tendría influencia sobre las decisiones que se toman o lo que hacen los demás.
17. 
    Creo que el puesto debería proporcionar
    1. 
       descripciones de trabajo claras e instrucciones sobre lo que se requiere de mí;
    2. 
       la oportunidad de conocer mejor a sus compañeros de trabajo;
    3. 
       la capacidad de realizar tareas de producción complejas que requieren todos los esfuerzos;
    4. 
       variedad, cambio y estímulo.
18. 
    El trabajo sería menos satisfactorio si
    1. 
       no permitiría la posibilidad de ni siquiera una pequeña contribución creativa;
    2. 
       se llevaría a cabo de forma aislada, es decir el empleado tendría que trabajar solo;
    3. 
       no existiría un clima interno favorable en el que el empleado pudiera crecer profesionalmente;
    4. 
       no brindaría la oportunidad de influir en la toma de decisiones.
19. 
    me gustaria trabajar donde
    1. 
       otras personas reconocen y aprecian el trabajo que hago;
    2. 
       Tendré la oportunidad de influir en lo que hacen los demás;
    3. 
       existe un sistema decente de bonificaciones y beneficios adicionales;
    4. 
       Puede proponer y probar nuevas ideas y ser creativo.
20. 
    Es poco probable que quisiera trabajar donde
    1. 
       no hay variedad ni cambio en el trabajo;
    2. 
       Tendré pocas oportunidades de influir en las decisiones que se tomen;
    3. 
       los salarios no son demasiado altos;
    4. 
       las condiciones de trabajo no son lo suficientemente buenas,
21. 
    Creo que un trabajo satisfactorio debe incluir
    1. 
       tener instrucciones claras para que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos;
    2. 
       la oportunidad de ser creativo;
    3. 
       la oportunidad de conocer gente interesante;
    4. 
       sensación de satisfacción y tareas realmente interesantes.
22. 
    El trabajo no será divertido si
    1. 
       se proporcionan asignaciones menores y beneficios adicionales;
    2. 
       las condiciones de trabajo son incómodas o la habitación es muy ruidosa;
    3. 
       el empleado no tiene la oportunidad de comparar su trabajo con el de otros;
    4. 
       Se desaconseja la exploración, la creatividad y las nuevas ideas.
23. 
    Creo que es importante que mi trabajo me proporcione
    1. 
       muchos contactos con una amplia gama de personas interesantes;
    2. 
       la capacidad de establecer y alcanzar metas;
    3. 
       la capacidad de influir en la toma de decisiones;
    4. 
       alto nivel de salarios.
24. 
    No creo que me guste el trabajo si
    1. 
       las condiciones de trabajo son incómodas, el lugar de trabajo está sucio o ruidoso;
    2. 
       pocas posibilidades de influir en otras personas;
    3. 
       hay pocas oportunidades para lograr los objetivos establecidos;
    4. 
       No podría ser creativo ni proponer nuevas ideas.
25. 
    En el proceso de organización del trabajo, es importante
    1. 
       garantizar la limpieza y comodidad del lugar de trabajo;
    2. 
       crear condiciones para que el empleado demuestre independencia;
    3. 
       brindar oportunidades para la diversidad y el cambio;
    4. 
       Proporcionar a una persona amplias oportunidades de contacto con otras personas.
26. 
    Lo más probable es que no quisiera trabajar donde
    1. 
       las condiciones de trabajo son incómodas, es decir ruidoso o sucio, etc.;
    2. 
       hay pocas oportunidades de establecer contacto con otras personas;
    3. 
       el trabajo no es interesante ni útil;
    4. 
       El trabajo es rutinario y las tareas rara vez cambian.
27. 
    Es probable que el trabajo sea satisfactorio cuando
    1. 
       la gente reconoce y valora el trabajo bien hecho;
    2. 
       hay un amplio margen de maniobra y flexibilidad;
    3. 
       puedes fijarte metas complejas y audaces;
    4. 
       existe la oportunidad de conocer mejor a sus colegas.
28. 
    No me gustaría un trabajo que
    1. 
       no sería útil y no traería ningún sentimiento de satisfacción;
    2. 
       no contendría un incentivo para el cambio;
    3. 
       no me permitiría establecer relaciones amistosas con otros;
    4. 
       no sería específico y no plantearía tareas complejas.
29. 
    Mostraría el deseo de trabajar donde
    1. 
       el trabajo es interesante y útil;
    2. 
       las personas pueden formar amistades duraderas;
    3. 
       Estaría rodeado de gente interesante;
    4. 
       Podría influir en la toma de decisiones;
30. 
    No creo que el trabajo deba
    1. 
       prever que la persona trabaje sola la mayor parte del tiempo;
    2. 
       ofrecer pocas posibilidades de reconocimiento de los logros personales del empleado;
    3. 
       interferir con el establecimiento de relaciones con colegas;
    4. 
       consisten principalmente en tareas rutinarias.
31. 
    El trabajo bien planificado es imprescindible
    1. 
       proporciona una gama suficiente de beneficios y muchos subsidios;
    2. 
       tiene recomendaciones claras para la implementación y responsabilidades laborales;
    3. 
       brinda la oportunidad de establecer metas y alcanzarlas;
    4. 
       Estimula y fomenta el desarrollo de nuevas ideas.
32. 
    Yo pensaría que Trabajo no trae satisfacción si
    1. 
       no pudo realizar trabajos complejos y prometedores;
    2. 
       habría pocas oportunidades para la creatividad;
    3. 
       sólo se permitiría una pequeña cantidad de independencia;
    4. 
       la esencia misma del trabajo no parecería útil ni necesaria.
33. 
    Las características más importantes del puesto son
    1. 
       oportunidad para un enfoque creativo y un pensamiento original e innovador;
    2. 
       deberes importantes, cuyo cumplimiento trae satisfacción;
    3. 
       la capacidad de establecer buenas relaciones con colegas;
    4. 
       la presencia de objetivos importantes que el empleado está llamado a alcanzar.

Clave de la prueba

Una vez que complete la prueba, recibirá una puntuación general para cada uno de los 12 factores motivacionales. Una gran cantidad de puntos otorgados a un factor indica su gran importancia para usted; una pequeña cantidad de puntos indica un bajo nivel de necesidad en relación con otros factores. Después de la descripción de cada factor motivacional, se proporciona el modo de distribución (valor que ocurre con mayor frecuencia), mediana (valor promedio) y rango de dispersión (valor más bajo y más alto) de cada factor contenido en nuestra base de datos, es decir. en las respuestas de 1.355 directivos y profesionales con los que trabajamos. También debe prestar atención a los histogramas que se encuentran al comienzo de cada capítulo. Podrá comprender la forma de la curva de distribución y trazar el resultado en un gráfico para compararlo.

Número de factor

1. 
   La necesidad de salarios elevados y recompensas materiales; deseo de tener un trabajo con un buen conjunto de beneficios y subsidios. Esta necesidad revela una tendencia al cambio en el proceso de la vida laboral; Un aumento del gasto provoca un aumento de la importancia de esta necesidad (por ejemplo, la presencia de deudas, la aparición de nuevas obligaciones familiares, obligaciones financieras adicionales o pesadas). Modo - 27, cobre ana - 19, rango - 0-96.
2. 
   La necesidad de buenas condiciones de trabajo y un ambiente confortable. Moda - 17, mediana - 17, rango - 0-83.
3. 
   La necesidad de una estructuración clara del trabajo, la disponibilidad de retroalimentación e información que permitan juzgar los resultados del trabajo, la necesidad de reducir la incertidumbre y establecer reglas y pautas para realizar el trabajo. (Una medida de la necesidad de dirección y certeza; una necesidad que puede ser un indicador de estrés o ansiedad y que puede aumentar o disminuir cuando una persona experimenta cambios importantes en su vida personal o laboral). Moda - 26, Mediana - 25, Rango: 0-69.
4. 
   Necesidad de contactos sociales: comunicación con una amplia gama de personas, un ligero grado de confianza, vínculos estrechos con colegas. (Esta es una medida del deseo de trabajar con otros y no debe confundirse con qué tan bien se relaciona una persona con sus colegas. Este factor puede tener un valor muy bajo, pero la persona aún puede estar bastante adaptada socialmente). Modo - 27 , mediana - 25 , rango - 0-81.
5. 
   La necesidad de formar y mantener relaciones estables a largo plazo, un pequeño número de compañeros de trabajo, un grado significativo de cercanía de las relaciones, confianza. (La necesidad de contactos más estrechos con los demás. Como en el caso del factor 4, su bajo valor no indica una mala adaptación social ni falta de habilidades sociales). Moda - 18, mediana - 19, rango - 0-45.
6. 
   La necesidad de obtener el reconocimiento de otras personas, de conseguir que los demás valoren los méritos, logros y éxitos del individuo. (Este indicador indica simpatía por los demás y buenas relaciones sociales, esta es la necesidad del individuo de recibir atención de otras personas, el deseo de sentir su propia importancia). Moda - 35, mediana - 36, rango - 0-88.
7. 
   La necesidad de fijarse metas audaces y desafiantes y alcanzarlas; Este es un indicador de la necesidad de seguir los objetivos establecidos y estar motivado. (Un indicador del deseo de delinear y conquistar hitos difíciles y prometedores). Moda - 36, mediana - 36, rango - 2-81.
8. 
   La necesidad de influencia y poder, el deseo de liderar a otros; deseo persistente de competencia e influencia. (Este es un indicador de asertividad competitiva, ya que implica una comparación obligatoria con otras personas y un impacto en ellas). Moda - 31, mediana - 31, rango - 0-79.
9. 
   Necesidad de variedad, cambio y estimulación; deseo de evitar la rutina (aburrimiento). (Indica una tendencia a estar siempre en un estado de euforia, disposición para la acción, amor por el cambio y la estimulación). Moda - 34, mediana - 35, rango - 0-78.

1. 
   La necesidad de ser un trabajador creativo, analítico, pensante y abierto a nuevas ideas. (Este indicador indica una tendencia hacia la curiosidad, la curiosidad y el pensamiento no trivial. Pero las ideas que un individuo determinado aporta y por las que se esfuerza no serán necesariamente correctas o aceptables). Moda - 32, mediana - 33, rango - 5-81.
2. 
   La necesidad de superación, crecimiento y desarrollo como persona. (Un indicador del deseo de independencia, independencia y superación personal). Moda - 35, mediana - 32, rango - 7-84.
3. 
   La necesidad de sentirse demandado de un trabajo interesante y socialmente útil. (Este es un indicador de la necesidad de un trabajo lleno de significado y significado, con un elemento de utilidad social). Moda - 41, mediana - 43, rango - 15-97.