04.01.202227.05.2017

* Ovaj rad nije naučni rad, nije završni kvalifikacioni rad i rezultat je obrade, strukturiranja i formatiranja prikupljenih informacija, namenjenih da se koriste kao izvor materijala za samopripremu obrazovnog rada.

Uvod

1. Teorijske osnove upravljanja bankarskim sistemom

1.1 Suština bankarskog menadžmenta

1.2 Karakteristike upravljanja bankarskim sistemom

1.3 Regulatorna podrška funkcionisanju bankarstva

2. Stanje sistema upravljanja na primjeru OJSC "Moskovska banka"

2.1 Karakteristike OJSC "Moskovska banka"

2.2 Analiza sistema upravljanja u OJSC "Moskovska banka"

2.3 Analiza finansijskih aktivnosti OJSC Bank of Moscow

Uvod

Aktuelnost teme istraživanja je zbog sve veće uloge banaka u sistemu finansijskih i ekonomskih odnosa i njihovog sve većeg uticaja na makroekonomske procese tržišne privrede. U kontekstu tenzija u bankarskom sektoru uzrokovanih oduzimanjem dozvola bankama koje su obavljale nezakonito poslovanje, kao i željom Banke Rusije da smanji broj operativnih kreditnih institucija pooštravanjem uslova za njihove aktivnosti, svaka pojedinačna poslovna banka je prinuđena da kroz kvalitetno upravljanje svojim aktivnostima traži načine za povećanje efikasnosti funkcionisanja.

Bankarski menadžment se može prepoznati kao kvalitetan, a sama aktivnost banke efektivna samo ako banka uspješno realizuje dugoročne i tekuće ciljeve, uzimajući u obzir prihvaćene nivoe rizika, adekvatno reaguje na promjene vanjskih uslova, ispunjava zahtjeve nadzornih i kontrolnih organa i podstiče razvoj realnog sektora privrede.

Odnos između efektivnosti funkcionisanja banke i upravljanja kvalitetom je dvosmjeran: s jedne strane, efikasnost je kriterij za upravljanje kvalitetom, s druge strane, upravljanje kvalitetom je neophodan uslov za postizanje efikasnosti. Stoga, u cilju proučavanja unutarbankarskih upravljačkih odluka koje utiču na finansijsko stanje banke, kao i identifikacije potencijala za njen dalji razvoj i povećanje efikasnosti, važan zadatak je procjena kvaliteta upravljanja bankom, koja je od posebnog značaja u vezi sa utvrđivanjem od strane Banke Rusije strateških ciljeva razvoja domaćeg bankarskog sistema i njegovog dostizanja nivoa uporedivog sa nivoom bankarskih sistema razvijenih zemalja sveta.

Zahtjevi kvaliteta odnose se na faze procesa upravljanja bankom kao što su analiza, planiranje, regulacija i kontrola.

troll. Kvalitet strateškog planiranja i poslovnih planova zavisi od pažljivo sprovedenih analiza, koje zauzvrat utiču na izbor regulatornih instrumenata. Kvalitativna kontrola obuhvata sve bankarske procese, uključujući i upravljačke, neophodno je spriječiti odstupanja od postavljenih ciljeva, utvrditi usklađenost sposobnosti banke sa njenim ciljevima, kao i spriječiti bankarske rizike.

Kvalitetno upravljanje aktivnostima jedne banke neophodan je uslov za razvoj i unapređenje bankarskog sistema u cjelini. U vezi sa širenjem geografskih granica i integracijom tržišta bankarskih proizvoda iz različitih zemalja, od domaćih banaka se traži da unaprede kvalitet upravljanja. To, pak, čini relevantnim kreiranje metodologije za procjenu kvaliteta bankarskog menadžmenta, jer univerzalna metodologija za procjenu kvaliteta bankarskog menadžmenta ne postoji ni u stranoj ni u domaćoj praksi.

Navedeni argumenti svjedoče o potrebi procjene kvaliteta upravljanja aktivnostima određene poslovne banke, Bank of Moscow OJSC, što je relevantno i sa stanovišta teorije i prakse njegove primjene od strane komercijalnih banaka.

Opšta pitanja teorije i metodologije upravljanja kreditnim institucijama razmatrana su u radovima stranih i domaćih naučnika. Među stranim naučnicima, radovi R. Kocha, K.D. Campbell, P.S. Rose, J. Sinki Jr., P. Horvat i dr.

Elementi procesa organizovanja bankarskih aktivnosti za stvaranje optimalne organizacione strukture u cilju postizanja efikasnosti funkcionisanja poslovne banke posvećeni su radu I.T. Balabanova, V.V. Kiselev, D.I. Shumsky, itd. Sveobuhvatna studija korporativnog upravljanja, koja kombinuje strateško razmišljanje sa korporativnim vrednostima svojstvenim kreditnim institucijama, sadržana je u radovima I. Ansoffa.

Odajući priznanje doprinosu mnogih naučnika razvoju subjekta bankarskog menadžmenta, napominjemo da u njihovim radovima ne postoji sveobuhvatan pristup procjeni kvaliteta upravljanja i njegovog odnosa sa efektivnošću funkcionisanja poslovne banke. Ovaj problem se razmatra samo sa stanovišta specifičnih elemenata i upravljačkih funkcija.

Autor udžbenika V.V. Kiselev „Upravljanje komercijalnom bankom u prelaznom periodu“, utiče i analizira stanje upravljanja na osnovu postojeće organizacione strukture komercijalne banke, i to: organa upravljanja (Upravni odbor banke, Upravni odbor banke, jedinice koji donose lavovski udeo u ostvarivanju maksimalnog profita banke: korporativno poslovanje, poslovanje sa hartijama od vrednosti, kreditiranje malih i srednjih preduzeća i drugih strukturnih podela banke i njihov odnos u rešavanju pitanja vezanih za upravljanje aktivnim i pasivnim poslovanja, upravljanja osobljem.ne nudi mjere za poboljšanje kvaliteta upravljanja poslovnom bankom.

S obzirom na autora udžbenika D.I. Šumskog „Izgledi razvoja sistema upravljanja komercijalnom bankom“ treba napomenuti da autor ovog udžbenika razmatra sistem upravljanja poslovnom bankom na osnovu opštih osnova, principa i metoda u teoriji upravljanja. DI. Šumski u svom udžbeniku radi analizu sistema upravljanja komercijalnom bankom, na osnovu regulative strukturnih podjela poslovne banke i postojeće organizacione strukture banke, ali opet treba naglasiti da on ne nudi konkretne prijedloge. za unapređenje efikasnosti upravljanja u aktivnostima poslovne banke Radi pravde, treba napomenuti da autor udžbenika opisuje izglede razvoja sistema upravljanja komercijalnom bankom koji se zasnivaju na univerzalnoj organizacionoj strukturi banke. , koji je izgrađen na strogom hijerarhijskom sistemu upravljanja, podređenosti nižih jedinica najvišem rukovodstvu poslovne banke, te ne postoje duplirane bankarske jedinice koje obavljaju funkcije i zadatke koji su za njih netipični. Autor udžbenika ne predložiti metodologiju procjene kvaliteta upravljanja osobljem i racionalizacije strukturnih podjela banke.

Naučni interes autora za ovu temu je zbog aktuelnosti problema i činjenice da u domaćoj ekonomskoj literaturi nema dovoljno posebnih radova posvećenih ocjenjivanju kvaliteta bankarskog menadžmenta. Ovaj problem se ne može rešiti jednostavnim prenošenjem stranih metoda za procenu kvaliteta upravljanja i efikasnosti u praksu ruskih banaka zbog očiglednih specifičnosti nacionalnog bankarskog sistema i stepena njegovog razvoja.

Dakle, nedovršenost teorijskih studija, kao i praktični značaj procjene kvaliteta upravljanja aktivnostima poslovne banke, doveli su do izbora teme, objekta i predmeta istraživanja, postavljanja ciljeva i formulisanja zadataka.

Svrha magistarskog rada je razvijanje mjera za poboljšanje efikasnosti upravljanja aktivnostima OJSC Moskovske banke.

Predmet istraživanja su menadžerski odnosi koji nastaju u procesu unapređenja bankarskih aktivnosti.

Predmet studije je sistem upravljanja OJSC "Moskovska banka".

Ciljevi magistarskog rada su sljedeći:

razmotriti teorijske osnove upravljanja bankarskim sistemom;

proučavanje karakteristika bankarskog sistema;

opisati zakonsku regulativu bankarske djelatnosti;

analizirati stanje sistema upravljanja Moskovskom bankom;

analizirati finansijske i ekonomske pokazatelje funkcionisanja Moskovske banke OJSC;

razviti načine za poboljšanje efikasnosti upravljanja i mjere za razvoj sistema upravljanja OJSC Moskovske banke;

Za postizanje ovog cilja korišteni su normativni i zakonodavni akti, statistički podaci, istraživački članci u periodici.

Informaciona baza diplomskog rada bili su materijali Državnog komiteta za statistiku Ruske Federacije, Banke Rusije, pravni dokumenti Ruske Federacije, Centralne banke Ruske Federacije. Korištene su metode predviđanja, ekonomsko-matematička, sistemska analiza, grafički prikaz.

Naučna novina Osnovni naučni rezultat dobijen u okviru magistarskog rada je razvijanje i potkrepljivanje skupa teorijskih i metodoloških odredbi koje omogućavaju procenu kvaliteta upravljanja poslovnom bankom i na osnovu njih identifikovanje načina za unapređenje efikasnosti njenog funkcionisanja.

Glavni rezultati istraživanja disertacije, koji sadrže elemente naučne novine, uključuju:

razjasnila suštinu koncepta „kvaliteta upravljanja aktivnostima poslovne banke“;

na osnovu proučavanja domaćeg i stranog iskustva, identifikovane su glavne oblasti upravljanja bankom koje utiču na kvalitet: upravljanje aktivom i pasivom, upravljanje poslovnim procesima, fokus na principe korporativnog upravljanja itd.;

naučno utemeljenu metodologiju za procjenu kvaliteta upravljanja poslovnom bankom, uključujući izgradnju sistema ključnih indikatora uspješnosti za njeno funkcionisanje u oblastima kao što su stabilnost, likvidnost, profitabilnost, kvalitet aktive, obaveza i kapitala, kao i kvalitet upravljanja postojećom organizacionom strukturom komercijalne banke OJSC "Moskovska banka" ;

izgrađen je model koji uključuje algoritam za procjenu efektivnosti funkcionisanja poslovne banke, čiji je neodvojivi element sistem ključnih indikatora uspješnosti;

na osnovu razvijene metodologije procenjen je kvalitet upravljanja i efikasnost funkcionisanja Moskovske banke, a na osnovu rezultata procene date su preporuke za unapređenje efikasnosti njihovog delovanja.

Teorijski i praktični značaj studije je:

u racionalizaciji teorijskih pogleda na problem sadržaja

sistem bankarskog upravljanja, uključujući oblasti kao što su

upravljanje aktivom i pasivom, upravljanje poslovnim procesima na osnovu

usklađenost sa principima korporativnog upravljanja;

u proširenju ideja o mogućim pristupima ocjenjivanju kvaliteta bankarskog menadžmenta, u zavisnosti od ciljeva strana koje vrše procjenu;

u sistematizaciji načina za unapređenje efikasnosti funkcionisanja poslovne banke, koji se koriste u stranoj i domaćoj praksi.

Glavne odredbe istraživanja disertacije mogu se koristiti:

odeljenja Banke Rusije koja analiziraju aktivnosti komercijalnih banaka u cilju regulisanja procesa koji se odvijaju u bankarskom sektoru;

planske, analitičke i resursne službe komercijalnih banaka u smislu korištenja metodologije za ocjenu kvaliteta njihovog upravljanja, kao i sistema ključnih indikatora uspješnosti prilagođenih uslovima banke koja vrši procjenu;

univerziteti ekonomskog profila u obrazovnom procesu na studiju disciplina „Bankarstvo“, „Organizacija poslovanja komercijalnih banaka“, „Finansijski menadžment“, „Teorija menadžmenta“.

Kao hipoteza, u magistarskoj tezi se izlažu sljedeće pretpostavke koje osiguravaju povećanje efikasnosti upravljanja Moskovskom bankom OJSC:

da li se poštuju zakonodavni standardi u oblasti bankarskog sistema;

poboljšaće se organizaciona struktura upravljanja Moskovske banke OJSC i optimalna raspodela funkcija između različitih delova banke;

aktivnosti vezane za postizanje maksimalnog rezultata razvijaće se na osnovu strateškog plana razvoja OJSC Banke Moskve.

Praktični značaj magistarskog rada određen je činjenicom da metodološke i metodološke odredbe sadržane u njemu, pretočene u konkretne preporuke, mogu značajno povećati nivo razrade kratkoročnih i dugoročnih organizacionih i upravljačkih odluka u različitim oblastima razvoj Moskovske banke OJSC i time ojačati njenu konkurentsku poziciju. Istaknute su ključne tačke proučavanja efektivnosti organizacione strukture. Formiran je set kvalitativnih i kvantitativnih indikatora za utvrđivanje efektivnosti postojeće organizacione strukture.

1 Teorijske osnove upravljanja bankarskim sistemom

1.1 Suština bankarskog menadžmenta

„Postignite savršenstvo, napredujte, branite se“, ovako je njen šef, baron Guy de Rothschild, definisao aktivnosti jedne od svojih podružnica. Ove reči su relevantne i za ruske banke, koje su u uslovima transformacione ekonomije stalno prinuđene da razvijaju jasne i dobro koordinisane sisteme upravljanja za sprovođenje odabrane strategije razvoja. Na kraju krajeva, postići savršenstvo znači cvetati, dostići kvalitetniji nivo razvoja. Svaka banka treba da teži izvrsnosti.

Specifičnosti ekonomske situacije u Rusiji postavile su komercijalne banke pred potrebu da razviju jasan i dobro koordiniran sistem upravljanja za sprovođenje odabrane strategije razvoja.

Problem bankarske izvrsnosti u savremenoj Rusiji do sada nije bio predmet posebnog razmatranja. U periodičnoj štampi pojavili su se članci u kojima su razmatrani samo pojedini aspekti uspješnog funkcionisanja banaka. Stoga se problem sumiranja iskustava banaka u Rusiji i utvrđivanja najvažnijih komponenti njihovog uspjeha, na osnovu sistematskog pristupa i uzimajući u obzir rusku realnost, čini prilično relevantnim.

U uslovima radikalnih ekonomskih transformacija u Ruskoj Federaciji, komercijalne banke su se suočile sa potrebom da razviju jasan i dobro koordiniran sistem upravljanja za sprovođenje odabrane strategije postojanja, a da ne govorimo o uspešnom razvoju. U trenutnoj ekonomskoj situaciji u modernoj Rusiji, „tema bankarske izvrsnosti“ uopće nije bila predmet razmatranja. Uostalom, domaće banke, nažalost, moraju funkcionisati:

Prvo, u tranzicionoj ekonomiji;

Drugo, sa neizvjesnošću strateških ciljeva;

Treće, u odsustvu (ili nepriznavanju) osnovnih principa efektivnog upravljanja bankom.

Dakle, na pitanje "Šta koči razvoj bankarskog sistema Rusije?", učesnici konferencije "Razvoj bankarskog sistema Rusije: Contemporary Issues i izgledi” odgovorili su na sljedeći način:

80% neznatan iznos kapitala banaka

60% postojeći postupak oporezivanja

47% prisustvo nelojalne konkurencije u bankarskom okruženju

40% nedostatak potrebnog regulatornog okvira

34% spora tranzicija banaka na međunarodne standarde finansijskog izvještavanja

30% nedovoljno visok nivo upravljanja bankom.

Istovremeno, većina ispitanika ne očajava i vjeruje da ima pozitivnih promjena, iako su neznatne.

Stoga je u ovoj fazi razvoja postalo neophodno utvrditi najvažnije komponente uspješnog funkcionisanja banaka i razviti opći pristup upravljanju bankom sa pozicija najvišeg menadžmenta, koji, međutim, treba provoditi isključivo uzimajući u obzir ruska stvarnost.

Istovremeno, u zemljama sa razvijenim bankarskim sistemima odavno su definisani kriterijumi za uspešno poslovanje, koji utiču i na praktičnu politiku vodećih svetskih banaka. Da, S. Davis u svojoj knjizi Excellence in Banking ističe sljedeće kriterije:

Visoka kultura odnosa, koja je osnova za donošenje ispravnih odluka. Uostalom, izbor jedine ispravne odluke, po njemu, ne zavisi toliko od brzine njenog donošenja, koliko od razumne razboritosti.

Prisutnost zajedničkih vrijednosti, što je srž kulture komunikacije. Najsigurniji način da to učinite je da dopunite rukovodeći kadar iz vlastitog osoblja.

Obratite pažnju na nematerijalne vrednosti, uprkos činjenici da je ostvarivanje profita cilj svake poslovne banke, kao što je visok kvalitet usluge, podsticanje zaposlenih na kreativnost u pronalaženju optimalnih rešenja itd.

Borba za klijenta, njegovo povjerenje, ovdje je riječ o "orijentaciji na deponenta", što je tipično za uspješne banke koje se maksimalno trude da pomognu klijentima da riješe svoje probleme.

Inovativna aktivnost u vidu razvoja novih usluga.

Mnoge uspješne banke imaju tendenciju da ulažu svoje resurse i napore menadžmenta u inovativne projekte, razvijaju nove mehanizme za korištenje plastičnih kartica, elektronskih sistema plaćanja.

Samouvjereno vodstvo, sposobnost razlikovanja glavnog od sporednog.

Najbolji stručnjaci, intelektualna pamet nije uvijek glavni kriterij za prosperitet, važnije je da zaposlenik, nakon što je apsorbirao zadatke i ciljeve banke, svojim aktivnostima doprinese njenom prosperitetu, za šta su važne takve kvalitete: sposobnost rada u timu, fleksibilnost, lojalnost (barem prema osnovnim vrijednostima organizacije): uspješne banke sklone su velikim ulaganjima u ljudski kapital

Postojanje uravnoteženog i održivog procesa kreditiranja.

Razvoj upravljačkih informacionih sistema i upravljanje informacijama u banci: važno je da su uspješne banke informacione tehnologije se ne posmatraju kao izvor troškova, već kao sredstva koja obezbeđuju sredstva da se zaobiđu konkurenti i direktno dođu do potrošača – to je srž uspeha.

Fleksibilna i adekvatna politika u oblasti upravljanja sopstvenim i pozajmljenim sredstvima, koja bi uz poštovanje zakonskih zahteva doprinela profitabilnom poslovanju banke.

S obzirom da je Rusija jedna od zemalja sa tranzicionom ekonomijom, domaće banke imaju velike troškove u odnosu na svoja prilično ograničena sredstva, te imaju manje slobodan pristup domaćem i stranom kapitalu od stranih banaka. Sve nas to tjera da napravimo određene korekcije u analizi ruske stvarnosti.

S obzirom na sve gore navedene probleme, rješenja za standardne situacije treba razvijati uzimajući u obzir uslove poslovanja ruskih banaka. Zbog ovih uslova, očigledno je da su kriterijumi za efikasno upravljanje bankama u Ruskoj Federaciji posebni, štaviše, izuzetni. Razmotrimo ih detaljnije:

Likvidnost je od najveće važnosti za sve banke u Rusiji (ovaj problem je postao posebno akutan 1998. godine, što je rezultiralo krizom u finansijskom sistemu Ruske Federacije 17. avgusta, „krizom likvidnosti“, kako su o tome rekli).

Osnovni strateški cilj poslovne banke je postizanje profitabilnog poslovanja banke uz osiguranje njene likvidnosti. Na osnovu sistema upravljanja likvidnošću i profitabilnošću, moguće opcije su:

Radite za fiksnu profitabilnost i maksimalnu likvidnost

Popravite nivo likvidnosti i „idite na svoj način“ zarad maksimalne profitabilnosti

U uslovima ruske stvarnosti, ispravnije je „postaviti određeni nivo likvidnosti i težiti maksimalnoj profitabilnosti sa datim parametrima tržišne pouzdanosti“. Važan aspekt je i obezbjeđivanje dodatne likvidnosti, koje se ostvaruje kroz mehanizme osiguranja.

Uspešne domaće banke treba da povećaju svoju efikasnost:

Proširenje baze klijenata (individualni pristup svim klijentima, bez obzira na iznos depozita: iako to zahtijeva mukotrpan rad – „cilj opravdava sredstva“);

Povećanje spektra usluga (na primjer: usluge vezane za programe izdavanja plastičnih kartica, konsultantske usluge za preduzeća u upravljanju finansijskim tokovima itd.);

Međutim, ova vrsta aktivnosti mora biti osmišljena, inače se sve može završiti neuspjehom. Tako je primer jedne banke iz Sankt Peterburga koja je uvela poziciju menadžera računa i ovom prilikom izradila uputstvo za klijente (oko 60 strana). Kao rezultat toga, sve je to ostalo nezatraženo (a kupci su u pravilu nezadovoljni (ili čak uplašeni) takvom uslugom).

Djelatnost svake poslovne banke u tržišnoj ekonomiji zahtijeva visok nivo upravljanja, bez kojeg je nemoguće ostvariti ciljeve kreditne institucije, osigurati njenu konkurentnost i efikasnost.

Banka je, prije svega, javna institucija u kojoj su koncentrisani novčani ulozi mnogih kreditora (pravnih i fizičkih lica), pa je bankarsko poslovanje usmjereno ne samo na ostvarivanje profita, već i na osiguranje sigurnosti pozajmljenih sredstava. , tj. o pouzdanosti i povjerenju štediša.

Menadžment banke karakteriše efektivnost organizacije i upravljanja bankom u okruženju koje se stalno mijenja. To je važan alat za stabilnost banke, njenu neranjivost od bilo kakvih vanjskih šokova.

Savremeni menadžment banke je kombinacija strateškog i operativnog menadžmenta, u kojem je strateški menadžment proces određivanja ciljeva organizacije i odlučivanja o tome šta je potrebno učiniti da bi se oni postigli, a operativni menadžment određuje kako djelovati da bi se ciljevi postigli.

Strateško planiranje kao logička i analitička metoda određivanja buduće pozicije organizacije u zavisnosti od eksternih uslova delovanja je složeniji, višestruki proces koji zahteva više vremena od dugoročnog planiranja. Istovremeno, ako je aktivnost strateškog menadžmenta usmjerena na osiguravanje strateške pozicije koja će osigurati buduću održivost organizacije u promjenjivom okruženju, tada se operativni menadžment bavi korištenjem postojećeg strateškog položaja za postizanje ciljeva organizacije. .

Razmotrimo i detaljnije analiziramo autore o proučavanom problemu poboljšanja efikasnosti upravljanja komercijalnim bankama.

Autor udžbenika je Kiselev V.V. "Upravljanje komercijalnom bankom u tranziciji" piše da suština efektivnog upravljanja poslovnom bankom treba da bude: stalno, kontinuirano, dosljedno, odgovara zadacima koji stoje pred bankom, osiguravaju efikasno poslovanje banke.

Takođe Kiselev V.V. sa stanovišta teorije, organizacionu strukturu banke posmatra kao četvorostepenu, i to: „sa stanovišta donošenja menadžerskih odluka, poslovna banka se posmatra kao četvorostepena organizaciona struktura. Razmotrimo detaljnije „elemente efikasnosti“ rada svakog nivoa:

Prvi nivo je nivo strateškog odlučivanja (Savet, Odbor), gde je potrebno donositi odluke ne samo o najkritičnijim pitanjima sadašnjeg trenutka, već i za budućnost. Na ovaj nivo utiču brojni faktori:

Broj službenika koji rade na ovom nivou treba svesti na minimum;

Strogu podjelu nadležnosti između zvaničnika koji donose odluke treba kombinovati sa punom međusobnom svjesnošću o odlukama koje se donose i pripremaju, tako da svaki lider može „imati u vidu“ uticaj odredbi dokumenta koji se priprema na njegove odluke;

Svaki model poslovanja banke treba razvijati i modificirati, adekvatan novim okolnostima. U ovom modelu strukturne jedinice treba da budu povezane sa funkcionalnim odgovornostima, uzimajući u obzir stvarne zadatke koji stoje pred bankom. To će omogućiti brzo i ciljano preduzimanje mjera za stabilizaciju rada banke nakon uticaja vanjskih faktora. Ovaj model definiše i konsoliduje ličnu odgovornost službenika banke za određene oblasti rada.

Trenutno u bankarskim strukturama softver rješava tehnološke probleme. Inače, aktivnosti upravljanja su automatizirane u maloj mjeri. Postojeća metodologija upravljanja pojedinačnim procesima zapadnih banaka, na osnovu koje bi bilo moguće kreirati automatizovane tehnologije upravljanja, vrlo je malo pogodna za ruske specifičnosti. Shodno tome, uspješne banke će morati samostalno kreirati metodološke i softverske alate kako bi osigurale probleme upravljanja, iako već postoje: SAP, BAAN, Orade;

Drugi je stepen razvijenosti rješenja za pojedine oblasti djelovanja banke (Direkcije). Na ovom nivou se odvija transformacija usvojenih strateških odluka u normativne, regulatorne i tehnološke dokumente. Osnovni zadatak ovog nivoa je da strateške odluke Odbora pretvori u tehnološka rješenja za aktivnosti zacrtane u konceptu i planovima razvoja banke. Funkcionalne dužnosti služe kao osnova za organizovanje rada ovog nivoa (gde su zadaci i ciljevi sa kojima se suočava Direkcija opisani u najopštijem obliku);

Treći je nivo upravljanja poslovanjem banke (direkcije i filijale), pošto funkcije i struktura ovog nivoa u velikoj meri zavise od organizacije rada viših nivoa;

Četvrti nivo je nivo pružanja bankarskih usluga (zaposleni u filijalama i odeljenjima), ovaj nivo je čisto industrijski i ne učestvuje aktivno u organizaciji upravljanja. 2

Drugi autor udžbenika Temnikov V.F. “Neki problemi organizacije upravljanja komercijalnom bankom” piše sljedeće: “Zbog stalne komplikacije uslova rada na bankarskom tržištu, kada intuitivne metode upravljanja gube na djelotvornosti, potrebne su druge metode, ali mnogim menadžerima banaka nedostaje “spas”. tehnike” za pomoć u upravljanju bankom. U isto vrijeme, tržište također zahtijeva stvaranje i održavanje jasnih standarda upravljanja, koji su šabloni za procedure upravljanja.”

Tehnologije upravljanja poslovnim jedinicama, planiranja marketinga i upravljanja rizicima omogućavaju stvaranje integriranog sistema upravljanja bankom i formaliziranje rješenja većine upravljačkih zadataka. Razvijene tehnologije su dizajnirane da riješe tipične probleme upravljanja:

1. Omogućavaju ne samo „liječenje” posla na mjestima gdje očigledno više ne funkcionira, odnosno otklanjanje posljedica, već da se izvrši sveobuhvatan popis poslovanja i izgradi na novim principima. “Slikovito rečeno, ne da se pokrpi pokvareni put, već da se ukloni stari asfalt i izvadi novi na moderna tehnologija". Rezultat je samoeliminacija osnovnih uzroka koji dovode do problema koji po pravilu leže u području nesavršenosti upravljanja.

2 Kiselev V.V. "Upravljanje komercijalnom bankom u prelaznom periodu. Novac i kredit", 2008. br. 12 str. 1114

2. Upotreba takozvanog "kompleksa upravljanja" pomaže banci da stvori sistem strateškog upravljanja i ispuni glavni zadatak osiguranja profitabilnosti i konkurentnosti svog poslovanja.

Rezidentne banke, radeći u visokokonkurentnom okruženju, neprestano se usavršavaju i savladavaju najnaprednije tehnologije upravljanja koje im omogućavaju da maksimalno optimizuju svoje aktivnosti. I kao rezultat toga, njihove usluge imaju minimalnu cijenu, a njihov asortiman na mnogo načina premašuje ukupan arsenal proizvoda predstavljenih na domaćem tržištu. Stoga će konkurencija sa rezidentnim bankama biti moguća samo ako ruske banke uvedu tehnologije upravljanja koje nude zapadne prakse upravljanja. U suprotnom ćemo izgubiti tehnološki. Ovladavanje savremenim tehnologijama upravljanja približava ruske banke međunarodnim standardima upravljanja i pomaže u povećanju njihove konkurentnosti.”3

Na osnovu navedenog i sagledavajući domaće autore, treba napomenuti da je u uslovima ruske stvarnosti, u vremenima krize, mnogo teže optimizovati: kada se pojave hitni problemi i implementacija ideja strateškog restrukturiranja bledi. pozadinu. Stoga će samo prethodno ovladavanje mehanizmima samooptimizacije, ugrađenim u tehnologije upravljanja, omogućiti ne samo da se uspješno odupremo kriznim promjenama u vanjskom okruženju, već i da iz njih izvučemo korist. Iskustvo krize 1998. godine je to samo potvrdilo, kada su uglavnom one banke koje su opstale i postale lideri, mnogo prije nje, počele da uvode moderne tehnologije upravljanja. Još jedan važan “moment” za efikasan savršen sistem upravljanja rezervoarom je da svaki lider želi da zna šta se dešava u njegovoj organizaciji.

3 Temnikov S.V. “Neki problemi organizacije upravljanja poslovnom bankom”, 2009. br. 5, str.2

U okviru tradicionalnog mehanizma upravljanja, to se može učiniti samo u direktnom kontaktu sa ljudima. Ali na kraju krajeva, čim struktura organizacije postane "podijeljena u prostoru", vođa praktično gubi objektivnu ideju o tome što se tamo događa. Ako uzmemo u obzir i potrebu za brzom i adekvatnom promjenom kontrolnog sistema kao odgovorom na promjene okoline, možemo postulirati potrebu za fleksibilnom ćelijom informacija i kontrolnih tokova organizacije.

Trenutno, u okviru koncepta „savršene banke“ postoji potreba za traženjem novih pristupa sistemima upravljanja zgradama, njihovom korišćenju i modifikaciji, jer su često svi problemi, bilo da su bankroti, krize, ruševine, povezani sa činjenica da se menadžment ne gradi na detaljnoj analizi tokova informacija, već na senzacijama, intuiciji, čisto psihološkim momentima. Međutim, naprotiv, struktura organizacija treba da se u većoj meri zasniva na sistemu pažljive analize tokova informacija (ne samo izvan, već i unutar kompanije). Takva analiza u hijerarhijskoj strukturi najefikasnije se sprovodi korišćenjem aparata za upravljanje informacijama, jer se tokovi upravljanja informacijama u organizaciji koja koristi takav aparat u svom radu mogu lako modifikovati. Općenito, pitanje modifikacije kontrolne strukture, njenog fleksibilnog odgovora na promjene u vanjskom okruženju trenutno je jedno od ključnih pitanja pri razmatranju takvih struktura.

Kada govorimo o sistemu upravljanja bankom, obično mislimo na organizacionu shemu, ali to je samo okvirni raspored ljudi po nivoima hijerarhije, a ne njihov direktan rad. Savremeni sistemi upravljanja nastaju ne toliko razvojem organizacione strukture, već formiranjem tokova upravljanja informacijama za prikupljanje, obradu, kompresiju i davanje informacija za svaku strukturnu jedinicu, što se obezbeđuje korišćenjem aparata za upravljanje informacijama.

Dakle, optimalno upravljanje uspješnom bankom podrazumijeva predviđanje promjena, prilagođavanje njima i kontrolu procesa u korist klijenata, dioničara, zaposlenika, određenih društvenih grupa i društva u cjelini. To također znači stalno jačanje snaga, prihvaćanje novih mogućnosti i smanjenje rizika, eliminisanje opasnih situacija, a to je jedini siguran način povećanja efikasnosti i poboljšanja.

Sistemi upravljanja, posebno njihov stepen formalizacije i decentralizacije, zavise od mnogih faktora, uključujući veličinu i strukturu organizacije, stil upravljanja, konkurenciju i ekonomsku regulativu. Istovremeno, postoji mnogo privatnih interesa koji se mogu suprotstaviti i, u nedostatku efektivnog upravljanja, dovesti do njegovog uništenja.

Stoga je glavni zadatak efikasnog upravljanja kombinirati raspoložive resurse i interese kako bi se radilo na zajedničkom cilju.

Upravljanje bankom pokriva sljedeće važne oblasti.

Upravljanje kreditnim rizikom.

Uz sve veću odgovornost za upravljanje kreditnim rizikom, banke su počele da razvijaju sopstvene sisteme upravljanja kreditnim rizikom, uključujući procedure i politike kreditiranja, kao i kreiranje analitičkih usluga. Nakon toga, banke su izvršile prelazak na kompletan sistem upravljanja kreditnim rizikom, uključujući procedure za iniciranje, odobravanje, praćenje i upravljanje problematičnim kreditima, u skladu sa potrebama svake banke. Istovremeno, posebna pažnja se poklanja postupcima interne kontrole, metodama za procjenu i minimiziranje kreditnih rizika, kao i klasifikaciji i praćenju dospjelih plaćanja i njihovoj kontroli.

Finansijski menadžment.

Liberalizacijom kamatnih stopa, širenjem finansijskih tržišta uvođenjem novih instrumenata, sticanjem od strane banaka prava na davanje kredita, primanje depozita u stranoj valuti i trgovinu devizama, aktiva i pasiva banke su diversifikovana. , kao i njihovu osjetljivost na fluktuacije kamatnih stopa. To je zahtijevalo stvaranje sistema za upravljanje likvidnošću, imovinom i pasivom, tržišnim i operativnim rizicima, što je zahtijevalo obuku potrebnih stručnjaka.

Menadžment osoblja.

Bankarski sektor je visoko konkurentan i zahtijeva visoko kvalifikovano i motivisano osoblje. Da bi se osigurao visok kvalitet osoblja, neophodne su odgovarajuće procedure i pravila za upravljanje njima. Upravljanje kadrovima trebalo bi da postane jedna od glavnih aktivnosti čelnika komercijalne banke, ako želi da sebi obezbijedi visoko kvalifikovano osoblje. Istovremeno, postoji potreba za promjenom stavova i ponašanja kako bi se poboljšao učinak.

Organizacija strukture banke usko je povezana sa njenom poslovnom strategijom i stepenom decentralizacije procesa donošenja odluka, što zahteva razvoj strukture za definisanje ovlašćenja, obaveza i odgovornosti kako bi se ograničilo dupliranje napora.

Sistem kontrole.

Kako bi bili sigurni da banka posluje na stabilan i pouzdan način, rukovodstvo banke, zajedno sa menadžerima i stručnjacima, mora osigurati da postoje kontrolni sistemi koji bi ukazivali kako službene dužnosti zaposlenima u skladu sa politikama i procedurama banke. Sistemi kontrole mogu uključivati sisteme eksterne revizije, interne kontrole, analizu kvaliteta aktive, stvaranje zajedničkog sistema upravljanja bankarskim rizikom (sistem upravljanja rizicima).

Informaciona tehnologija je važan dio bankarskog menadžmenta, pa banke moraju pažljivo odabrati softver i hardver, odrediti redoslijed programa i njihovu sposobnost apsorpcije tehnologije.

Dakle, savremeni menadžment je univerzalni proces koji obavlja nekoliko međusobno povezanih funkcija: planiranje, organizaciju, motivaciju i kontrolu u cilju formiranja i postizanja cilja. četiri

Zadatak bankarskog menadžmenta:

Osiguravanje profitabilnih aktivnosti;

Zadovoljavanje potreba klijenata u strukturi i kvalitetu usluga koje banka nudi;

Dostupnost adekvatnih sistema za praćenje nivoa bankarskih rizika;

Stvaranje efikasne organizacione strukture banke;

Organizacija rada kontrolnih, revizorskih, sigurnosnih, informacionih i drugih sistema koji obezbeđuju život banke;

Stvaranje uslova za zapošljavanje kvalifikovanih radnika i punu realizaciju njihovog potencijala;

Stvaranje sistema za obuku, prekvalifikaciju i zapošljavanje kadrova;

Obezbjeđivanje uslova za implementaciju snažnog i dosljednog upravljanja bankom;

Stvaranje uslova za unapređenje kulture zaposlenih, prisustvo zajedničkih vrednosti, obezbeđivanje povoljne moralne klime u timu.

Jedna od neophodnih karakteristika banke kojom se dobro upravlja je usklađenost njenih aktivnosti sa regulatornim zahtjevima organa bankarskog nadzora i zakonodavstvom zemlje. Međutim, to nije dovoljno. Kvalitet upravljanja bankom je određen kombinacijom faktora kao što su stil rukovođenja, metode prevazilaženja konkurencije, veličina i struktura banke, efektivnost primijenjenih metoda upravljanja, liderstvo i kompetentnost u određivanju politike, strategije i upravljačkih funkcija. Često se briljantne karakteristike rukovodećeg osoblja banke smatraju znakovima jasnog, veoma efikasnog upravljanja. Prisustvo kvalifikovanog rukovodstva, iako veoma važan faktor, ipak ga ne treba smatrati jedinstvenim kriterijumom za određivanje kvaliteta menadžmenta.

Efikasnost procesa upravljanja zavisi od sposobnosti predviđanja budućnosti, razmišljanja unapred i pažljivog kontrolisanja rizika. Kvalitet obuke i nivo profesionalnosti i kompetentnosti svih zaposlenih u banci su takođe odlučujući. Osim toga, uspjeh ovog posla je nemoguć bez prioriteta univerzalnih ljudskih vrijednosti u sistemu vrijednosti banke. Kao što vidite, većina navedenih karakteristika ne podliježe kvantitativnom mjerenju i spadaju u grupu kvalitativnih karakteristika bankarskog menadžmenta.

Bankarski menadžment se često posmatra kao umjetnost koja ne podliježe preciznoj definiciji, već je oličena u praksi, podvrgnuta vlastitim zakonima. Uostalom, odluke menadžmenta se često zasnivaju na intuiciji, percepciji i očekivanju promjena tržišnih parametara, obezbjeđivanju kretanja finansijskih pokazatelja. Budući da je bankarska aktivnost usko povezana sa stanjem na finansijskim tržištima, a njihova osnovna karakteristika je starenje, rezultat upravljanja bankom suštinski zavisi od sposobnosti da se ove promjene predvidi i shodno tome odgovori i koordiniraju aktivnosti.

U savremenom svijetu vrijednosti se aktivno preispituju i sve više ljudi dolazi do zaključka da novac nije jedini i glavni pokazatelj u sistemu univerzalnih ljudskih vrijednosti. Akcionare i klijente banke sve više zanima kako se koristi njihov novac. Ne postaju ravnodušni prema izvorima i sredstvima zarade. Banke koje proglašavaju i sprovode programe zaštite životne sredine, stanogradnje, socijalne programe, kreditiranje malih preduzeća, sve više podržavaju stanovništvo.

1.2 Karakteristike upravljanja bankarskim sistemom

Potrebu za dubljom reformom bankarstva uslovili su uslovi tržišta u nastajanju, koji zahtijevaju uvođenje u široku praksu nove procedure upravljanja monetarnim odnosima, uvođenje tržišta, komercijalnih odnosa između banaka i klijenata. Potreban je bankarski sistem adekvatan razvojnim tržišnim odnosima. S tim u vezi, u drugoj fazi reforme odlučeno je da se u Rusiji stvori dvostepeni bankarski sistem, na čijem su najvišem nivou Državna banka SSSR-a i centralne banke republika, a na drugo široka mreža komercijalnih banaka. Na najvišem nivou trebalo bi da se reše pitanja vođenja državne politike u oblasti novčanog prometa i kredita.

Sljedeći korak je bio potreban ka dubljoj transformaciji bankarstva u zemlji. U decembru 1990. godine, Vrhovni sovjet SSSR-a usvojio je Zakon "O bankama i bankarskoj djelatnosti". Istovremeno sa ovim zakonima donose se i republički zakoni, uključujući Zakon RSFSR „O Centralnoj banci RSFSR“ i Zakon „O bankama i bankarskoj delatnosti u RSFSR“. Dugi niz godina, po prvi put, tako su aktivnosti banaka dobile zakonsku osnovu. Banke su proglašene samostalnim pravnim licima, ekonomski samostalnim institucijama, koje ne odgovaraju za obaveze države (kao što država ne odgovara za obaveze banaka). Počeli su da se postavljaju institucionalni temelji novog bankarskog sistema.

Druga faza bankarske reforme dala je neophodan podsticaj razvoju druge karike u bankarskom sistemu – komercijalnih banaka. Izašlim Zakonom o bankama i bankarskoj delatnosti u RSFSR-u stavljena je tačka na delatnost specijalizovanih banaka, koje, postojale više od tri godine, još uvek nisu mogle da uvedu kvalitativno nove promene u svoj rad. Umjesto specijaliziranih banaka, krenulo se u povećanje broja komercijalnih banaka. Početkom 1991. godine broj komercijalnih banaka bio je 1357, a broj njihovih filijala 2293 (za poređenje: početkom 1989. godine u SSSR-u su bile 43 komercijalne banke).

Prema zakonima o bankama i bankarskoj djelatnosti, sve banke su transformisane u akcionarske poslovne banke, čiji je osnovni kapital mogao biti formiran iz sredstava najmanje tri učesnika banke. U ovom slučaju učesnici u banci mogu postati i pravna i fizička lica. Takođe je izuzetno važno da je Zakonom "O bankama i bankarskim aktivnostima u RSFSR" dozvoljena mogućnost formiranja banke na osnovu bilo kojeg oblika vlasništva (uključujući i učešće stranog kapitala). To je značilo da je ponovo, nakon mnogo decenija, privatnom sektoru u bankarskom sektoru dozvoljeno da radi u Rusiji.

Reforma u drugom periodu rezimirala je započet proces stvaranja dvostepenog bankarskog sistema.Emisione banke su se pojavile kao samostalna karika u vidu centralnih (državnih) republičkih banaka, komercijalne banke su činile drugu kariku bankarskog sistema. , preuzimajući funkcije kreditnog i poravnanja za preduzeća i stanovništvo.

Bankarski sistem je po svom obliku transformisan u novu vrstu strukture, koja ima značajnu sličnost sa onom koja je usvojena u svetskoj praksi. 5

Reforma bankarskog sistema dobila je novi nastavak kao rezultat kolapsa Sovjetski savez i formiranje Zajednice nezavisnih država. Likvidacija struktura državne zajednice (ministarstva, odjeljenja, komiteti) neminovno je dovela do ukidanja Državne banke SSSR-a.

5 Udžbenik "Novac, kredit, banke" za studente, ur. O.I. Lavrushina, M.: Finansije i statistika, 2001

Državna banka SSSR-a je prestala da postoji, emisioni posao je u potpunosti prebačen na Centralnu banku RSFSR-a. Rusija je trebala ući u treći period bankarske reforme usmjerene na koordinaciju monetarne politike, prevazilaženje inflacije, pripremu monetarnih reformi i jačanje pozicije komercijalnih banaka.

Dakle, bankarska reforma, započeta sredinom 1987. godine, dovela je do fundamentalnih fundamentalnih transformacija bankarskog sistema i njegove transformacije u novu vrstu strukture. Tokom godina reforme dogodile su se sljedeće transformacije i pojavile su se karakteristike bankarskog sistema:

1) likvidacija državnog monopola u bankarstvu. Nakon duže pauze, pravo osnivanja banaka dobila su pravna i fizička lica,

2) prelazak na formiranje dvoslojnog bankarskog sistema usvojenog u svijetu, u kojem je emisioni posao (Centralna banka Rusije) koncentrisan na prvom nivou, a komercijalne banke posluju na drugom, služeći potrebama preduzeća i stanovništvo;

3) prenošenje delatnosti banaka na zakonodavnu osnovu: donose se zakoni koji definišu zadatke i regulišu delatnost kako Centralne banke Rusije tako i komercijalnih banaka.

4) decentralizacija bankarskog upravljanja. Umjesto Državne banke SSSR-a sa svojim centraliziranim sistemom upravljanja kreditnim resursima, a potom i odbora specijalizovanih banaka (Promstroibank SSSR-a, Agroprombank SSSR-a i Zhilsotsbank-a SSSR-a), stvorena je mreža komercijalnih banaka, v.d. kao samostalna pravna lica;

5) korporativizacija bankarskog kapitala, formiranje banaka na osnovu različitih oblika svojine, uključujući i privatni kapital. Denacionalizacija vlasništva nad bankarskim kapitalom stvorila je mrežu kreditnih institucija adekvatnih vrstama vlasništva u zemlji;

6) komercijalizacija bankarstva. Osnovni princip djelovanja komercijalne banke je ostvarivanje profita, razvijanje tržišne motivacije u radu kreditnih institucija, uslužnog sektora i kvaliteta usluge klijentima;

7) promene tržišnih struktura u vezi sa bankarskim poslovanjem. Uz banke, u zemlji su počele aktivno funkcionisati berze, pojavile su se sve vrste posredničkih organizacija, revizorskih kuća i osiguravajućih društava, a sistem kreditiranja preduzeća se promijenio na bolje.

8) prevlast privučenih i pozajmljenih sredstava u resursima banaka, što podrazumeva visoku odgovornost za efikasno korišćenje, pre svega, sredstava deponenata i poverilaca;

9) ekstremna mobilnost, promjenjivost parametara funkcionisanja finansijskih tržišta, uzrokovana ne samo ekonomskim, već i političkim, društvenim i drugim razlozima, koji od zaposlenih, prvenstveno od menadžera, zahtijevaju stalnu analitičku napetost i najveću efikasnost, a ne na štetu kvaliteta analize i poslovanja;

10) potreba za stalnim i simultanim radom sa širokim spektrom klijenata koji predstavljaju praktično sve sfere i sektore privrede, čiji suprotstavljeni interesi i ciljevi moraju biti usklađeni, na širokom spektru tržišta koja se nikako ne poklapaju sa trendovima, sa svim bogatstvo finansijskih instrumenata koji postoje u svakom trenutku, sa različitim valutama, koji zajedno čine kompleks upravljačkih problema koji često izgledaju nerešivi;

11) nematerijalna priroda bankarskih proizvoda i potreba za učešćem gotovo svih službi banke u proizvodnji svakog takvog proizvoda.

Jedna od važnih karakteristika OJSC "Moskovska banka" u skladu sa strategijom razvoja Banke za period 2011-2014 je aktivan razvoj poslovanja u Moskovskoj regiji. Istovremeno, više od 70% poslovanja Banke Moskve koncentrisano je u Moskvi i Moskovskoj oblasti, visoka prepoznatljivost brenda u Moskovskoj regiji, banka aktivno sarađuje sa gradom i Vladom Moskve: više od 30% tržišni korporativni krediti se koriste za finansiranje državnih programa, banka ima napredne tehnologije u pogledu usluge klijentima za mala i srednja preduzeća.

Istovremeno, ruski bankarski sistem koji se tada formirao imao je nedovršenu "zgradu". Može se reći da je, dok se stvarao određeni okvir novog bankarskog kompleksa, predstojao značajan rad na modernizaciji sadržaja, stila i metoda bankarskih usluga, potrebni su značajni napori na stabilizaciji novčanog opticaja, povećanju uloge kreditnog sistema u razvoj privrede.

Tokom 1992-1995 došlo je do brzog ekstenzivnog rasta bankarskog sistema Rusije. U kontekstu razvoja robno-novčanih odnosa, ekonomskih metoda upravljanja, uloga banaka u privredi značajno je porasla. Kao centri privrednog života, vršeći regulaciju novčanog prometa i kreditnog fonda, banke obavljaju poslove koje ne obavlja nijedna karika u upravljanju privredom.

Svjetska bankarska historija ne poznaje analogiju onome što se dogodilo u Rusiji. Per najkraće vreme u zemlji je nastalo više od 2.500 nezavisnih banaka, kao i mnoge kreditne organizacije koje obavljaju pojedinačne bankarske funkcije. Poređenja radi, Sjedinjenim Državama je trebalo oko 80 godina da stvore 1.000 banaka - od 1781. do 1860. godine.

1.3 Regulatorna podrška funkcionisanju bankarstva

Teorijska osnova magistarskog rada bili su zakonodavni i regulatorni akti Ruske Federacije Centralne banke Ruske Federacije, Građanski zakonik Ruske Federacije (prvi dio) od 30.11.1994. br. 51FZ (usvojen od strane Državne dume Federalne skupštine Ruske Federacije 21. oktobra 1994.), sa izmjenama i dopunama. od 09.02.09. i Saveznog zakona "O bankama i bankarskoj djelatnosti" od 02.12.1990. br. 3951 sa izmjenama i dopunama. od 28.02.2009.

U Građanskom zakoniku Ruske Federacije od 30. novembra 1994. br. u poglavlju 4 Pravna lica u članu 48; 50. i 53. odražavaju osnovne pojmove, status i organe upravljanja pravnog lica.

Savezni zakon br. 10.07.2002 br. 86F3 „O Centralnoj banci Ruske Federacije (Banka Rusije), ur. od 30. decembra 2008. (usvojena od strane Državne dume Federalne skupštine Ruske Federacije 27. juna 2002.) sa izmjenama i dopunama. i dodatne na snazi od 10.02.09. Savezni zakon utvrđuje status, ciljeve aktivnosti, funkcije, ovlašćenja i prava Banke Rusije.

Centralna banka Ruske Federacije je najviši nivo dvoslojnog bankarskog sistema u Ruskoj Federaciji, koji se sastoji od Banke Rusije i komercijalnih banaka (i drugih kreditnih institucija). Banka Rusije kontroliše rad kreditnih institucija, izdaje i oduzima im dozvole za bankarsko poslovanje, a kreditne institucije već rade sa drugim pravnim i fizičkim licima. Njegova glavna funkcija je zaštita i osiguranje stabilnosti rublje.

Savezni zakon “O bankama i bankarskoj djelatnosti” od 02.12.1990. br. 3951 sa izmjenama i dopunama. od 28.02.2009 Ovaj savezni zakon karakteriše bankarski sistem Ruske Federacije, koji uključuje Banku Rusije, kreditne institucije, kao i filijale i predstavništva stranih banaka. Prema Saveznom zakonu "O bankama i bankarskoj djelatnosti" od 02.12.1990. br. 3951, kreditna institucija je pravno lice koje radi ostvarivanja dobiti kao osnovnog cilja svojih aktivnosti, na osnovu posebne dozvole (licence) Centralne banke Ruske Federacije (Banke Rusije) , ima pravo da obavlja bankarske poslove predviđene ovim saveznim zakonom. Kreditna organizacija se formira na osnovu bilo kog oblika svojine kao privredni subjekt.

Banka je kreditna institucija koja ima isključivo pravo da u zbiru obavlja sljedeće bankarske poslove: privlačenje sredstava fizičkih i pravnih lica na depozite, plasiranje ovih sredstava u svoje ime i o svom trošku po uslovima otplate. , plaćanje, hitnost, otvaranje i vođenje bankovnih računa fizičkih i pravnih lica.

Nebankarska kreditna institucija je kreditna institucija koja ima pravo da obavlja određene bankarske poslove predviđene ovim saveznim zakonom. Dozvoljene kombinacije bankarskih operacija za nebankarske kreditne institucije utvrđuje Banka Rusije.

Strana banka je banka priznata kao takva prema zakonima strane države na čijoj je teritoriji registrovana.

Bankarski sistem Ruske Federacije uključuje Banku Rusije, kreditne institucije, kao i filijale i predstavništva stranih banaka.

Odnosi između kreditne institucije i države

Kreditna institucija ne odgovara za obaveze države. Država ne odgovara za obaveze kreditne institucije, osim u slučajevima kada je sama država preuzela takve obaveze.

Kreditna institucija nije odgovorna za obaveze Banke Rusije. Banka Rusije nije odgovorna za obaveze kreditne institucije, osim ako Banka Rusije nije preuzela takve obaveze.

Organi zakonodavne i izvršne vlasti i organi lokalne samouprave nemaju pravo da se mešaju u rad kreditnih institucija, osim u slučajevima predviđenim saveznim zakonima.

Kreditna institucija ne može biti obavezna da obavlja poslove koji nisu predviđeni njenim osnivačkim aktima, osim u slučajevima kada je kreditna institucija preuzela odgovarajuće obaveze ili u slučajevima predviđenim saveznim zakonima.

Povelja Moskovske banke, članci u ekonomskim časopisima (Bankarstvo, Novac i kredit, Poslovanje i banke, Ruski ekonomski časopis, Ekonomija i život). Teorijska osnova studije bili su radovi ruskih naučnika i stranih stručnjaka u oblasti procjene finansijskog stanja i analize struktura upravljanja bankom: O.I. Lavrushina, I.T. Balabanova i drugi. Materijali seminara i naučnih konferencija o predmetu koji se proučava, kao i informacije sa zvaničnih sajtova o ekonomskim temama na Internetu. Informaciona baza studije bili su podaci iz obrtnog lista, bilans uspeha.

U ovom poglavlju razmotreni su sledeći teorijski aspekti: suština, principi i metode upravljanja u bankarskom sistemu, što je omogućilo da se utvrdi šta je sistem upravljanja bankom (kreditnom organizacijom), da se identifikuju njegove karakteristike u odnosu na druge oblasti privrede, kao i da opiše regulatorni okvir za regulisanje bankarskog sistema u Ruskoj Federaciji.

Glavni pristup u vrednovanju efektivnosti aktivnosti banke je analiza sistema upravljanja, njene ekonomske aktivnosti zasnovane na organizacionoj strukturi Moskovske banke, finansijskim izveštajima i glavnim pravcima njenog delovanja.

2. Stanje sistema upravljanja na primjeru OJSC "Moskovska banka"

2.1 Karakteristike OJSC "Moskovska banka"

Moskovska banka je jedna od najvećih univerzalnih banaka u Rusiji, koja pruža raznovrsne finansijske usluge za pravna i fizička lica. Na dan 30. juna 2009. godine (prema MSFI) imovina Moskovske banke iznosila je 824 milijarde rubalja, a kreditni portfelj - 549,5 milijardi rubalja.

Moskovska banka je u prvih 5 najvećih ruskih kreditnih institucija po imovini i kapitalu, te u prva 3 po prikupljenim sredstvima stanovništva.

U februaru 2011. 46,48% udela u vlasništvu Vlade Moskve u potpunosti je prodato VTB banci, a VTB je takođe stekao 25% plus 1 deonicu Grupe za osiguranje kapitala, koja poseduje 17,32% udela u Moskovskoj banci. Ukupan iznos transakcije iznosio je 103 milijarde rubalja. Alfabanka je takođe tvrdila da kupuje gradski udeo, ali je izbor napravljen u korist VTB-a (prema rečima predstavnika kancelarije gradonačelnika Moskve, zbog veće ponuđene cene, kao i dostupnosti kompletne dokumentacije, uključujući i dozvolu za kupovinu od Federalne antimonopolske službe Ruske Federacije. Kasnije je VTB otkupio udeo Credit Suisse (2,77%) i neimenovanog manjinskog akcionara (oko 1,7%), dovodeći svoj udeo u kontrolni paket (oko 51%).

Početkom aprila 2011. godine, 20,32% dionica banke, u vlasništvu Andreja Borodina i Leva Alalueva, prodato je strukturama Vitalija Jusufova, sina bivšeg ministra energetike Rusije Igora Jusufova (istovremeno, prema podacima Vedomosti, zajam u iznosu od 1,1 milijardu dolara koje je sama Moskovska banka izdala Yusufovu za kupovinu dionica). Sam Borodin, koji je do tada bio optužen u odsustvu za zloupotrebu službenog položaja, rekao je da je ovaj posao obavio "podvrnutih ruku", a promenu rukovodstva u banci nazvao je jurišerskim preuzimanjem. Do kraja septembra 2011. VTB je u svojim rukama koncentrisao više od 80% akcija Moskovske banke, otkupivši udele Vitalija Jusufova (oko 20%) i Sulejmana Kerimova (3,88%), kao i deo udjela u Grupi za osiguranje kapitala.

Mediji su izneli verziju da su u vreme Borodinovog odlaska više od polovine kreditnog portfelja banke činili krediti izdati kompanijama povezanim sa Borodinom; Sam Borodin je odbio da komentariše ovu informaciju. Prema istrazi lista Vedomosti, ukupan iznos kredita koje je banka izdala kompanijama povezanim s Borodinom mogao bi biti 217 milijardi rubalja, što je više od iznosa sopstvenog kapitala banke. Kako navodi list, značajan dio ovih kredita je sumnjiv za otplatu, ili nije osiguran likvidnim kolateralom, kasnije je ovu informaciju potvrdila revizija Računske komore Ruske Federacije. Kasnije je sam VTB već objavio iznos loših dugova od 380 milijardi rubalja. Kao rezultat toga, krajem septembra 2011. godine Agencija za osiguranje depozita, da bi pokrila nastalu „rupu“ u bilansu stanja, dala je banci kredit na 10 godina u iznosu od 295 milijardi rubalja. po 0,51% godišnje (Banka Rusije je obezbedila ovaj novac samoj DIA).

Trenutno, Moskovska banka opslužuje više od 100 hiljada korporativnih i više od 9 miliona privatnih klijenata. Među klijentima - pravnim licima - najveća industrijska preduzeća, preduzeća srednjeg i malog biznisa. 6

Banka je zastupljena u gotovo svim ekonomski značajnim regijama zemlje i ima 394 odvojena odjela, uključujući dodatne urede, mjenjačnice i operativne blagajne. Od 01. marta 2012. godine, 259 divizija Banke je poslovalo u regionima Rusije.

Mreža Banke također uključuje 5 banaka kćeri koje se nalaze izvan Rusije: JSC "BM Bank" (Ukrajina), JSC "Bank MoscowMinsk" (Bjelorusija), Latvian Business Bank (Letonija), Estonian Credit Bank (Estonija) i JSC "Bank of Moscow" " - (Beograd) (Srbija). Predstavništvo Moskovske banke posluje u Frankfurtu na Majni (Nemačka).

Moskovska banka ima sopstveni procesni centar koji opslužuje kartičarske programe Banke. Procesni centar je certificiran od strane Visa International i MasterCard i ima široku mrežu bankomata (1,8 hiljada jedinica).

Visoku pouzdanost Moskovske banke potvrđuju ocjene međunarodnih rejting agencija. Dugoročni kreditni rejting Banke prema Moody's Investors Service je Baa1, prema Fitch Ratings - BBB.

U svojim aktivnostima, ovlaštena banka Vlade Moskve "Moskovska banka" rukovodi se zakonodavstvom Ruske Federacije, obaveznim regulatornim aktima Centralne banke Ruske Federacije, Poveljom Banke, kao i drugim dokumentima. regulisanje aktivnosti banke.

Moskovska banka je vjerna tradicijama sponzorstva i dobrotvornih aktivnosti, te podrške socijalnim programima. Zahvaljujući pomoći i učešću Banke razvijene su mnoge društveno važne inicijative. Za društvo su posebno važni projekti iz oblasti kulture, sporta, obrazovanja, podrške socijalno ugroženim grupama stanovništva.

2.2 Analiza sistema upravljanja Moskovske banke

Kontrolni sistem je mehanizam koji obezbeđuje kontinuiran i ciljan uticaj na upravljani objekat. Objekt sistema upravljanja mogu biti i organizacije, preduzeća i ljudi. Objekt kontrolnog sistema može biti sastavljen od drugih objekata, koji mogu imati trajnu strukturu odnosa.

Svaka organizacija je složen društveni sistem koji se sastoji od dva elementa – menadžerskog i upravljanog.

Pod kontrolnim podsistemom kontrolnog sistema podrazumijeva se onaj njegov dio koji razvija, prihvata i emituje upravljačke odluke, osigurava njihovu implementaciju. Pod kontrolisanim podsistemom podrazumeva se onaj koji ih percipira i sprovodi u praksi.

U uslovima hijerarhijske kontrole, većina njenih veza, u zavisnosti od konkretne situacije, može pripadati ili kontrolnom ili kontrolisanom podsistemu.

Na čelu kontrolnog podsistema je njegov direktor (centralna karika), personifikujući kontrolne radnje. Može biti individualna (rukovodilac) ili kolektivna (upravni odbor akcionarskog društva).

Za uspješno funkcionisanje banke, sa stanovišta sistema upravljanja, bit će efikasna organizaciona struktura, koja je hijerarhijski sistem.

U udžbeniku „Bankarstvo“ urednika Balabanove I.T. data je optimalna struktura organizacije poslovanja banke. Evo kako je to definisano u udžbeniku: „Organizacionu strukturu banke čine odjeli (odjeljenja) i službe. Odjeljenja banaka se formiraju uzimajući u obzir klasifikaciju bankarskih poslova prema njihovoj funkcionalnoj namjeni. Tako bankarske poslove mobilizacije i koncentracije sredstava (pasivno poslovanje banke) obavlja sektor depozitnog poslovanja, računovodstveno-kreditne poslove kreditno odjeljenje itd. Kreditna institucija treba da posveti veliku pažnju organizaciji troškovnog računovodstva u banci, profitabilnosti i likvidnosti. Za to se formiraju strukturne jedinice koje se bave tekućim aktivnostima banke, imaju organizacioni uticaj na rad banke u cjelini. 7

7 Banke i bankarstvo / ur. Balabanova I.T. Tutorial. SP, M., 2008. - 645 str.

Trenutna organizaciona struktura, prikazana na slici 1, odražava tipove aktivnosti koje su tipične za banku. Banka ima 8 glavnih odjela: planiranje i razvoj bankarskog poslovanja, kreditno poslovanje, servisiranje pravnih lica, poslovanje s privredom, poslovanje sa stanovništvom, interna kontrola i nekoliko internih službi koje osiguravaju kvalitetan rad banke.

Savremeno bankarstvo spada u jedan od najdinamičnijih sektora privrede. Tehnološka revolucija, povećana konkurencija, brza inflacija, ekonomske krize doveli su do povećanja rizičnosti bankarstva. U trenutnoj fazi razvoja bankarskog sistema, glavni zadatak je pronalaženje pravih načina za minimiziranje rizika i ostvarivanje dovoljnog profita za zaštitu sredstava štediša i održavanje životnog vijeka banke. Uspješno rješavanje ovog kompleksnog problema zahtijeva korištenje mnogih metoda, tehnika, metoda, sistema i razvoj novih pristupa upravljanju poslovnom bankom, koji se kombinuju sa konceptima upravljanja.

U opštem smislu, menadžment je nauka o najracionalnijim sistemima organizacije i upravljanja određenim aktivnostima. Napominjemo da u ekonomskoj literaturi ne postoji jedinstvena misao o definiciji pojma "menadžment". Pod menadžmentom se podrazumeva sistem upravljanja finansijskim i organizacionim oblastima delatnosti, kao i za upravljačko osoblje koje upravlja, tj. rukovodstvo organizacije.

U cijelom svijetu menadžment se smatra jednim od najvažnijih faktora efektivnog djelovanja. U uslovima oštre konkurencije koja prati razvoj tržišne privrede, neophodno je konstantno usavršavanje sistema i oblika upravljanja, brzo savladavanje znanja stečenog u teoriji i praksi i pronalaženje novih izvanrednih rešenja u dinamičnoj situaciji. Samo takav pristup menadžmentu obezbeđuje pobedu u konkurentskom okruženju, ili barem normalne uslove za razvoj organizacije.

Bankarska djelatnost u savremenom svijetu jedna je od najkonkurentnijih, stoga uspješnost i vitalnu djelatnost banke u suštini određuje njen menadžment. Bankarski menadžment ima određenu specifičnost, zbog prirode i karakteristika obavljanja bankarskih poslova.

Komercijalna banka je finansijska institucija koja nudi širok spektar kreditnih, štednih i platnih usluga. Banka obavlja različite finansijske funkcije u odnosu na svako preduzeće u privredi, a takođe je i nosilac monetarne politike države. Generalno, banke čuvaju i raspolažu društvenim kapitalom, te stoga moraju biti odgovorne vlasnicima za očuvanje sredstava. Specifičnost bankarske delatnosti je da banke uglavnom rade sa tuđim novcem koji je privremeno akumuliran na njihovim računima. Stoga se pouzdanost pojedine banke i bankarskog sistema u cjelini smatra neophodnim uslovom za njihovo djelovanje.

Međutim, banke nisu dobrotvorne organizacije i svrha njihovog djelovanja je profit od pružanja finansijskih usluga i bankarskog poslovanja. Profitabilnost je glavni pokazatelj poslovanja svake banke, a nivo pouzdanosti je određen ukupnim rizikom sa kojim se određena banka susreće u toku svog poslovanja. Dakle, profit i rizik su glavni indikatori, a zatim slijedi procjena stepena efikasnosti upravljanja bankom.

Bankarski menadžment je nauka o pouzdanim i efikasnim sistemima upravljanja svim procesima i odnosima koji karakterišu aktivnosti banke. Pod procesima i odnosima podrazumeva se sveukupnost finansijske, ekonomske, organizacione i društvene sfere bankarstva.

Predmet upravljanja je komercijalna banka, zajedno sa svim aspektima bankarskih aktivnosti u vezi sa političkim, pravnim i društveno-ekonomskim okruženjem. Pojam "komercijalne banke" ima široko značenje, pa se objekti upravljanja mogu specificirati na sljedeći način: sopstveni kapital; privučena i pozajmljena sredstva; imovina; finansijski alati; metodologija; organizacione strukture; bankarski proizvodi; osoblje; tokovi informacija; unutarbankarske operacije; materijalno-tehnička baza; računovodstvo i izvještavanje; finansijski rezultati i porezi; sigurnost; javni odnosi.

Subjekt upravljanja je odgovorno lice ili grupa lica ovlaštena za donošenje upravljačkih odluka i odgovorna za efikasno upravljanje bankom. U poslovnoj banci subjekti upravljanja su članovi odbora banke, članovi odbora direktora banke, lica na visokim pozicijama (uprava), tim menadžera koji neposredno sprovode proces upravljanja. Svi subjekti upravljanja često su ujedinjeni pod jednim imenom - menadžment (vodeći kadar) banke.

Bankarski menadžment, kao i svaka nauka, zasniva se na određenim principima i usmjeren je na izvršavanje određenih funkcija uz pomoć alata za postizanje ciljeva. Menadžment karakterišu principi zajednički za sve oblasti aktivnosti:

usmjerenost djelovanja subjekta upravljanja za postizanje konkretnih ciljeva;
jedinstvo svrhe, rezultata i sredstava za njeno postizanje;
složenost procesa upravljanja, koji uključuje planiranje, analizu, regulaciju i kontrolu;
· jedinstvo strateškog, taktičkog i operativnog planiranja kako bi se osigurao kontinuitet relevantnog procesa;
kontrolu nad donesenim upravljačkim odlukama kao najvažnijim faktorom u njihovoj implementaciji;
· materijalno i moralno podsticanje kreativne aktivnosti, uspjeha i postignuća cijelog tima i svakog njegovog člana posebno;
Fleksibilnost organizacione strukture upravljanja, koja omogućava rješavanje funkcionalnih i upravljačkih zadataka.

Prema klasičnoj teoriji upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne funkcije upravljanja:

planiranje;
· analiza;
organizacija;
regulacija (rukovođenje, koordinacija);
· motivacija;
· kontrola.

Alati za upravljanje bankom

Planiranje aktivnosti se smatra centralnom karikom u cjelokupnom procesu upravljanja bankom i glavnom funkcijom menadžmenta. Planiranje se zasniva na rezultatima analize cjelokupnog skupa faktora koji određuju uslove za funkcionisanje banke u tekućem periodu iu budućnosti. Analiza uticaja faktora vrši se grupisanjem prema okruženju nastanka na eksterne u odnosu na banku i unutarbankarske. Rezultat procesa planiranja treba da bude kvalitetan plan, na osnovu kojeg će se obavljati druge funkcije upravljanja.

Organizacija je proces uspostavljanja i održavanja veza između pojedinačnih elemenata sistema. Pod regulacijom se podrazumijeva operativno upravljanje, tj. donošenje tekućih upravljačkih odluka u cilju realizacije planiranih zadataka. Motivacija je skup unutrašnjih i eksternih pokretačkih snaga koje podstiču sprovođenje menadžerskih odluka, obezbeđuju aktivnosti svrsishodne prirode, postavljaju njene oblike i granice.

Kontrolna funkcija se sastoji u provjeravanju implementacije donesenih upravljačkih odluka i osigurava kontinuirano provođenje procesa upravljanja bankom. Neophodan uslov za efektivnost kontrolne funkcije je svrsishodna i opravdana kombinacija različitih vrsta kontrole.

Alati upravljanja bankom obuhvataju skup metoda, tehnika, sredstava i oblika za postizanje ciljeva i ispunjavanje zadataka koji su dodijeljeni bankarskoj instituciji.

Kontrolne metode su sredstva utjecaja na objekt kontrole radi postizanja određenih ciljeva. Metode upravljanja se dijele na ekonomske, administrativne, socio-psihološke, pravne.

U procesu upravljanja bankom pribjegavaju različitim sredstvima utjecaja na objekt upravljanja, čiji izbor ovisi o specifičnostima određene oblasti bankarske djelatnosti. Jedan od glavnih alata upravljanja su kamatne stope (i na depozite i na kredite), kao i: devizni kursevi; nivo profitabilnosti hartija od vrijednosti; načini izdavanja i otplate kredita; nivo korisničke usluge; reklama itd.

Izbor specifičnih alata bankarskog upravljanja prvenstveno je određen ciljevima koji se formulišu u procesu upravljanja. Ciljevi i zadaci koje banka nastoji da postigne predodređuju formiranje strategije, taktike i određuju efektivnost upravljanja. Strateški cilj djelovanja banke ne isključuje postojanje mnogih drugih ciljeva i zadataka u različitim oblastima upravljanja bankom. Dakle, lista zadataka koji se postavljaju pred rukovodstvom banke i kojima je potrebno efikasno rješenje je prilično široka.

Zadatak bankarskog menadžmenta:

Osiguravanje profitabilnih aktivnosti;
· zadovoljavanje potreba klijenata u strukturi i kvalitetu usluga koje banka nudi;
· Dostupnost adekvatnih sistema kontrole nivoa bankarskih rizika;
stvaranje efikasne organizacione strukture banke;
organizaciju rada kontrolnih, revizorskih, sigurnosnih, informacionih i drugih sistema koji obezbeđuju život banke;
stvaranje uslova za zapošljavanje kvalifikovanih radnika i punu realizaciju njihovog potencijala;
Stvaranje sistema za obuku, prekvalifikaciju i zapošljavanje kadrova; komercijalno upravljanje upravljanje bankom
· obezbeđivanje uslova za sprovođenje snažnog i doslednog upravljanja bankom;
· stvaranje uslova za unapređenje kulture zaposlenih, prisustvo zajedničkih vrednosti, obezbeđivanje povoljne moralne klime u timu.

Sljedeći legalan i neosporan način smanjenja poreskog opterećenja je odbitak poreza na dohodak fizičkih lica, predviđen Poreznim zakonikom Ruske Federacije.

Poresku sigurnost organizacije u oblasti poreske optimizacije obezbjeđuje niz mjera usmjerenih na razvijanje efikasne računovodstvene politike, sistematsko praćenje stanja zakonskog okvira za naplatu poreza i naknada i provođenje kompetentnog upravljanja poreznim rizikom.

Dakle, pravna optimizacija oporezivanja se sastoji u kompetentnom poreskom planiranju, koje nije u suprotnosti sa poreskim zakonodavstvom i omogućava kompaniji da ostvari odlične finansijske i ekonomske rezultate korišćenjem najboljeg modela oporezivanja. Kompetentna optimizacija oporezivanja i predviđanje mogućih rizika pruža značajnu pomoć u stvaranju stabilne pozicije preduzeća, jer pomaže u izbjegavanju materijalnih gubitaka u toku ekonomske aktivnosti. Poreska politika države je u konačnici usmjerena na to da organizacijama bude isplativo da plaćaju poreze, a ne da ih izbjegavaju.

1. Basalaeva E.V. O upravljanju porezima u organizaciji. finansije. -M, 2012 - br. 10 - str. 77-78.

2. Molčanov S.S. Porezi: obračun i optimizacija. 3. izdanje, revidirano. I extra. / Molčanov S.S. - M.: Eksmo, 2010. - 544 str. - (Puni MBA kurs).

3. Poreski zakonik Ruske Federacije. Prvi i drugi dio. - Službeni tekst. - M.: "Prospekt", 2015. - 828 str.

4. Federalni zakon Ruske Federacije od 24. jula 2009. br.-212 FZ „O doprinosima za osiguranje u Penzioni fond Ruske Federacije, Fond socijalnog osiguranja Ruske Federacije, Federalni fond obaveznog zdravstvenog osiguranja“.

E.A. Nikiforova

Student 4. godine Ekonomskog fakulteta Finansijskog univerziteta pri Vladi Ruske Federacije u Moskvi

SISTEM MOTIVACIJE KAO JEDAN OD KLJUČNIH FAKTORA USPJEŠNOG AKTIVNOSTI ORGANIZACIJE.

anotacija

U ovom članku se govori o značaju sistema motivacije i nagrađivanja osoblja preduzeća, kao jednog od ključnih faktora za uspješno djelovanje, a takođe se prikazuje odnos ovog sistema sa ostalim komponentama korporativnog uravnoteženog sistema upravljanja.

Ključne riječi Sistem motivacije, motivacija.

Uspešno delovanje zavisi od mnogih objektivnih i subjektivnih faktora, rangiraju se prema stepenu svog uticaja i značaja, u zavisnosti od niza drugih faktora, kao što su vrsta i oblast delatnosti preduzeća, konkurentska pozicija na tržištu. , itd.

Sistem motivacije i nagrađivanja jedan je od ključnih faktora i pokretačke snage uspjeha organizacije.

Do danas, svijet je razvijen i implementiran veliki broj sistemi motivacije koji uzimaju u obzir kolektivne i individualne pokazatelje, ciljeve i zadatke, stope učešća u radu i druge faktore. Izbor jednog ili drugog sistema motivacije ostaje na menadžmentu kompanija i zavisi od:

Vrsta djelatnosti kompanije;

Strategija poslovanja kompanije

Faze razvoja same kompanije.

Jedna od najpopularnijih i najefikasnijih osnova za razvoj sistema motivacije danas je balansirani motivacioni sistem (BMS). SCM se zasniva na sistemu materijalnih podsticaja. Osnovna ideja je sljedeća: slijedeći određene taktike, lider može motivirati svakog zaposlenika.

Uspješnost implementacije sistema motivacije bit će mnogo veća ako se ostali elementi u potpunosti (ili barem u velikoj mjeri) implementiraju.

Balans sistema motivacije sastoji se od dva bloka, koji su vidljivi na grafikonu.

Struktura uravnoteženog sistema.

Stimulativni blok ukazuje na ispravan pravac motivacije i saglasnosti, kako od strane zaposlenog, tako i od strane organizacije oko zarada.

Finansijski blok uključuje iznose koji su usmjereni na isplate i naknade zaposlenima. Ovi blokovi uključuju blokove statističke ravnoteže, a isti uključuju grupe elementarne ravnoteže, koje detaljno opisuju kratku formulaciju ravnoteže.

Važnu ulogu igra prelazni balans, koji opisuje pravila za prelazak iz jednog CCM-a u drugi blok.

Glavne prednosti SMS-a u upotrebi:

^ originalni razvoj iz oblasti finansijskih aspekata motivacije; > sistematska analiza naknada;

^ skup principa koji vam omogućavaju da izvršite reviziju sistema motivacije u kompaniji i primenite ga u pravom "kanalu";

^ model apstrakcije na visokom nivou poput balansirane kartice (BSC). Pristupi upravljanju motivacijom trebaju biti fleksibilni i mijenjati se u skladu sa situacijom. Odluke menadžmenta ostaju iste: dati ljudima više novca, stimulirajući rast individualne produktivnosti. Po mom mišljenju, najbolji pristup za danas, koji se može uspješno implementirati u ruskim kompanijama, je izbor univerzalnih i efikasnih metoda, odnosno CCM.

Spisak korišćene literature:

1. Mitskevič A.A. Uravnotežen sistem motivacije. Dio 1: prikaz problema // Ekonomija i život. 2011.

V.V. Oganezov

Student 5. godine Instituta za ekonomiju i menadžment Severnokavkaskog federalnog univerziteta Stavropolj, Ruska Federacija

EFIKASNO UPRAVLJANJE POSLOVNOM BANKOM

anotacija

U članku se razmatraju aspekti efektivnog upravljanja poslovnom bankom, utvrđuju se faktori bankarske efikasnosti, izlažu se zahtjevi za sastavljanje seta unutarbankarskih propisa.

Ključne riječi

Banka, menadžment banke, sistem upravljanja bankom, biznis plan.

Danas je pitanje uspješnog vođenja poslova u komercijalnoj banci aktuelnije nego ikad, čemu je u velikoj mjeri doprinijela aktuelna politička i ekonomska situacija u zemlji. Jedan od glavnih zadataka reforme bankarskog sistema u sadašnjoj fazi ekonomskog razvoja je razvoj efikasne strategije za institucionalni razvoj ruskog bankarskog sektora.

Razvoj efikasne strategije upravljanja bankom treba da se zasniva na karakteristikama njenog funkcionisanja kao celine kao otvorenog finansijskog, društveno-ekonomskog i proizvodno-tehničkog sistema, koji uključuje mnoge elemente koji su međusobno povezani u vidu subjekata i objekata.

Sistem upravljanja bankom uključuje:

Metodološka priprema sistema u okviru kojeg se utvrđuju strateški ciljevi, zadaci razvoja banke, izrađuju metode, odredbe, uputstva;

Vertikalno-horizontalna organizaciona struktura upravljačkog aparata, zasnovana na različitim kriterijumima, na primer, u zavisnosti od složenosti i obima bankarskog poslovanja;

Tehnička sredstva i uslovi za obavljanje poslova (računari, softver, komunikacije, kancelarijska oprema, kancelarijski nameštaj).

Štaviše, ako se banka sastoji od više odjeljenja, ukupan finansijski i ekonomski rezultat cijele banke u cjelini trebao bi biti veći od pojedinačnih rezultata koji bi se postigli samostalnim radom ovih odjeljenja.

Važno mjesto u upravljanju kreditnom institucijom zauzima menadžment banke na osnovu poslovnog plana. Za postizanje cilja menadžmenta koriste se sljedeći alati: poslovni plan i scenariji prognoze razvoja banke. Upravljanje procesom izrade operativnih poslovnih planova može se predstaviti kao:

Analiza razvoja banke u proteklom periodu sa identifikacijom pozitivnih i negativnih faktora;

Definisanje opšteg (krajnjeg) cilja sa izradom stabla podciljeva, programa rada, izvođača, resursa i rokova;

Klasifikacija problema, pitanja sa analizom uzroka, faktora, poređenje stvarnih podataka sa projektnim indikatorima;

Teme disertacija iz ekonomije » Ekonomija i upravljanje nacionalnom ekonomijom: teorija upravljanja ekonomskim sistemima; makroekonomija; ekonomija, organizacija i upravljanje preduzećima, industrijama, kompleksima; upravljanje inovacijama; regionalna ekonomija; logistika; ekonomija rada

Efikasnost upravljanja komercijalnim bankama u uslovima privrede u tranziciji

Teza

Teza: autor sadržaja istraživanja disertacije: kandidat ekonomskih nauka, Abdukhalikov, Zapir Gadžijevič

Uvod

Poglavlje I

1.1. Osnovni principi za proučavanje efektivnosti organizacija u savremenoj tržišnoj ekonomiji

1.2. Karakteristike studije efikasnosti komercijalne banke

1.3. Glavne oblasti analize i metode za procjenu efektivnosti poslovne banke

Poglavlje II. Eksterni uslovi i faktori efikasnosti funkcionisanja komercijalnih banaka

2.1. Mehanizam za implementaciju kriterija uspješnosti u sistemu državne regulative

2.2. Državno-pravni mehanizam za formiranje eksternih uslova za funkcionisanje komercijalnih banaka

2.3. Savremeni zadaci regulisanja uslova za funkcionisanje poslovnih banaka

Poglavlje III. Interni faktori za poboljšanje efikasnosti upravljanja komercijalnom bankom

3.1. Analiza efikasnosti upravljanja aktivom i pasivom poslovne banke

3.2. Razvoj organizacione strukture upravljanja i motivacionog mehanizma osoblja banke Zaključak

Teza: Uvod u ekonomiju, na temu "Efikasnost upravljanja poslovnom bankom u ekonomiji u tranziciji"

Relevantnost istraživanja. Ruski bankarski sistem, kao sastavni dio ekonomskog sistema tržišta u razvoju, tokom 1992-2000. godine funkcionisao je u kriznim uslovima epizodne ili sistemske prirode. Finansijska kriza od 17. avgusta 1998. godine postala je svojevrsni pokazatelj kvaliteta upravljanja kreditnim organizacijama i bankarskog menadžmenta. Sadašnje poslovne banke dokazale su da su mehanizmi interakcije sa partnerima i klijentima, finansijske i bankarske tehnologije i ljudski resursi postali srž menadžmenta koji im je omogućio da prežive "bolesti" tranzicionog perioda.

Ključni zadatak sadašnje (nakon avgusta 1998.) faze reforme bankarskog sistema je izrada nove strategije institucionalnog razvoja kreditnog sektora privrede. Svrha ove strategije je preusmjeravanje motivacije i ciljeva kreditnih institucija ka aktivnom učešću u procesu reprodukcije i, na osnovu toga, povećanje efikasnosti funkcionisanja kreditno-bankarskog sistema i pojedinačnih kreditnih institucija.

U ekonomskoj literaturi još nije razvijena općeprihvaćena definicija koncepta efikasnosti kreditnih institucija, zbog čega su, pri ocjeni efektivnosti funkcionisanja kreditnih institucija, one ograničene na korištenje ekonomskih standarda koje uspostavljaju regulatorna tijela, a tako se objektivni pokazatelji učinka zamjenjuju koeficijentima i normama. Nepouzdanost potonjeg očitovala se kao rezultat finansijske krize u avgustu (1998.), koja je izazvala neposrednu prijetnju likvidnosti ruskog bankarskog sistema.

Istovremeno, konkurencija u bankarskom sektoru se zaoštrava, tehnike i metode bankarstva se usložnjavaju, a sastav bankarskih poslova i usluga se širi. U tim uslovima raste značaj savremenog bankarskog menadžmenta i njegovih komponenti: sistemske analize, predviđanja eksternog okruženja banke, izrade strategije razvoja, uključivanja osoblja u proces upravljanja itd. Jedan od stručnjaka iz oblasti menadžment komercijalne banke V.V. Kiselev napominje da među radovima posvećenim proučavanju bankarskog poslovanja u Rusiji nema „sveobuhvatne analize ne samo ekonomskih, već, što je posebno važno u savremenim uslovima, društvenih aspekata funkcionisanja i razvoj komercijalnih banaka“1.

Ove okolnosti svedoče o hitnoj potrebi intenziviranja naučnih traganja za metodološkim rešenjima kako u okviru opšte teorije efikasnosti, tako i uzimajući u obzir specifičnosti poslovanja kreditnih institucija, ističući opšte (eksterne) i unutrašnje uslove i faktore koji određuju efikasnost funkcionisanja poslovne banke.

Ciljevi i zadaci studije. Svrha ovog rada je da se potkrepe metodološki pristupi proučavanju efektivnosti poslovne banke i načini unapređenja organizacije i upravljanja kao faktora povećanja efikasnosti banke. Na osnovu ovog cilja u radu su formulisani sledeći zadaci: proučiti karakteristike sadržaja kategorije efikasnosti kreditnih institucija, identifikovati objektivne kriterijume i indikatore efektivnosti njihovog delovanja; analizira postojeće metodološke pristupe i metode za ocjenu efektivnosti kreditnih institucija; utvrđivanje faktora koji utiču na rad poslovne banke i razvijanje novih pristupa ocjeni efektivnosti njenog funkcionisanja, adekvatnih objektivnim funkcijama i funkcionalnoj ulozi banaka u procesu reprodukcije; obrazložiti pravce i mehanizme unapređenja organizacije i upravljanja komercijalnom bankom, na osnovu podsticanja aktivnosti osoblja i rukovodstva banke.

Predmet istraživanja bile su komercijalne banke koje posluju u Republici Dagestan.

Za predmet istraživanja uzeti su uslovi i faktori koji određuju efektivnost organizacije i upravljanja bankom.

1 Kiselev V.V. Menadžment poslovne banke u tranziciji. M.: IK Logos, 1997. -S.Z.

Glavne metode istraživanja bile su metode naučnog saznanja i prije svega metoda uspona od apstraktnog ka konkretnom, kao i metode ekonomske analize - poređenja, grupisanja.

Teorijsko-metodološka osnova studije činili su temeljni radovi domaćih i stranih ekonomista u kojima se razvijaju osnovne odredbe teorije efikasnosti, teorije menadžmenta i teorije motivacije. Opšti aspekti funkcionisanja kreditno-bankarskog sistema i upravljanja organizacijama ogledaju se u radovima G.N. Beloglazova,

B. Vroom, V. V. Ivanter, S. A. Kamionsky, V. V. Kiselev, O. I. Lavrushin,

S.I. Lushin, V.E. Manevich, A. Maslow, B.Z. Milner, A.G. Porshnev, O.L. Rogovoi, P. Rose, V.K. Senchagov, A.Yu.Simanovsky, A.M.Tavasiev, F.Herzberg i drugi naučnici.

Kao informativna osnova poslužili su pravni, referentni i statistički materijali o stanju i razvoju kreditnog sektora privrede i pojedinih poslovnih banaka.

Naučna novina istraživanja disertacije je sljedeća:

Na osnovu analize i generalizacije savremenog ruskog bankarskog sistema, precizirani su metodološki pristupi proučavanju efektivnosti kreditnih institucija u tranzicionoj ekonomiji;

Na osnovu osnovnih principa, kriterijuma i indikatora efektivnosti funkcionisanja komercijalnih organizacija, utvrđuju se kriterijumi efikasnosti koji određuju specifičnosti komercijalnih banaka - socijalni i socio-ekonomski kriterijumi;

Klasifikovani su opšti uslovi i faktori koji određuju eksterno okruženje za funkcionisanje banaka, u kojima su ključni elementi: formiranje konkurentskog okruženja koji je isti za sve banke, razdvajanje javnih i privatnih finansijskih tokova;

Na osnovu analize odnosa efektivnosti funkcionisanja kreditnih institucija i internih uslova i faktora, otkrivena je direktna zavisnost finansijskog stanja banaka od efektivnosti upravljanja obavezama i imovinom, njihovom organizacionom, strukturnom i kadrovskom popunjenošću. ;

U cilju unapređenja organizacije i upravljanja bankom kao internog faktora efikasnosti, predlaže se model povećanja motivacije zaposlenih, na osnovu njihovog učešća u dobiti.

Teorijski i praktični značaj istraživanja disertacije je u identifikaciji i evaluaciji unutrašnjih i eksternih faktora koji određuju efikasnost poslovne banke. Teorijski zaključci disertacije i predloženi metodološki pristupi ocjenjivanju efektivnosti funkcionisanja kreditnih institucija mogu se koristiti od strane regulatornih organa u procesu reformi kreditnog i bankarskog sistema. Preporuke o formiranju motivacionog mehanizma za upravljanje kadrovima banke mogu se koristiti za osiguranje objektivnosti u ocjeni rada glavnih odjeljenja banke. S tim u vezi, biće potrebno izvršiti odgovarajuće izmjene i dopune premium pozicije komercijalne banke. Neke banke koje posluju u Dagestanu smatrale su da je svrsishodno koristiti predloženi mehanizam za poboljšanje radne aktivnosti osoblja i efikasnosti upravljanja bankom.

Potvrđivanje rezultata istraživanja. Odvojeni rezultati studije objavljeni su na naučno-praktičnoj konferenciji (Moskva, 11-12. novembar 1999.) i na „okruglom stolu“ u Ekonomskom institutu Ruske akademije nauka (april 2000.).

Struktura i obim disertacije. Disertacija se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i bibliografije.

Teza: zaključak na temu "Ekonomija i upravljanje nacionalnom ekonomijom: teorija upravljanja ekonomskim sistemima; makroekonomija; ekonomija, organizacija i upravljanje preduzećima, industrijama, kompleksima; upravljanje inovacijama; regionalna ekonomija; logistika; ekonomija rada", Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich

ZAKLJUČAK

U procesu tržišne transformacije ruske privrede došlo je do kvalitativnih strukturnih promjena u kreditnom i bankarskom sektoru. Razvijena je široka mreža kreditnih institucija koje rade na komercijalnim principima. Istovremeno, praksa reformisanja pokazala je da postojeći kreditno-bankarski sistem ne ispunjava u potpunosti svoju funkcionalnu ulogu u procesu reprodukcije, već je došlo do dezintegracije finansijskog i realnog sektora privrede. Sa posebnom hitnošću, pitanje efikasnosti funkcionisanja kreditnih institucija pojavilo se u vezi sa porastom u drugoj polovini 90-ih. krizne pojave u bankarskom sektoru privrede.

U skladu sa ciljem i ciljevima studije postavljenim u disertaciji, autor je analizirao širok spektar pitanja vezanih za problem utvrđivanja efektivnosti kreditnih institucija: metodološki pristupi uspostavljanju opštih principa funkcionisanja komercijalnih organizacija u savremenom svetu. identifikovana tržišna ekonomija; na osnovu opštih principa, obrazloženi su kriterijumi i pokazatelji poslovanja kreditnih institucija kao specifičnih komercijalnih organizacija; analizirane su postojeće metodologije i specifične metode za ocjenu poslovanja kreditnih institucija; Razmatraju se alternativni pogledi i stavovi ruskih i stranih naučnika o problemu efektivnosti funkcionisanja organizacija u tržišnoj ekonomiji.

Analiza je pokazala da je niska efikasnost funkcionisanja ruskih kreditnih institucija u velikoj mjeri rezultat niskog nivoa upravljanja samim kreditnim institucijama, međutim, ekonomska politika koju vode Vlada i Centralna banka Ruske Federacije, uključujući monetarnu politike, odigrala odlučujuću ulogu. Izuzetno negativan uticaj imao je i nedostatak metoda zasnovanih na dokazima koje omogućavaju utvrđivanje objektivnih smjernica za aktivnosti upravljanja i, shodno tome, procjenu stvarnog stepena efikasnosti funkcionisanja kreditnih institucija.

Zbog velike zavisnosti efikasnosti funkcionisanja kreditnih institucija od eksternih uslova i faktora, potonji su izdvojeni kao samostalni predmet proučavanja. Istovremeno, glavna pažnja bila je usmjerena na ciljeve ekonomske politike vođene u protekloj deceniji kao ključnom faktoru koji je imao odlučujuću ulogu u oblikovanju eksternih uslova za funkcionisanje privrednih subjekata, uključujući i kreditne institucije.

Sprovedene studije su nam omogućile da izvučemo sljedeće zaključke u pogledu procjene, regulisanja i upravljanja poslovanjem kreditnih institucija.

1. Utvrđivanje efektivnosti aktivnosti kreditnih institucija treba da se zasniva na opštim metodološkim principima efektivnosti funkcionisanja komercijalnih organizacija vezanih za „složene“ teorijske modele. Pitanje efikasnosti bankarskih institucija treba posmatrati u smislu opšteg ekonomskog i specifičnog sadržaja ove kategorije, identifikovanja unutrašnjih odnosa i interakcije sa eksternim okruženjem u procesu obrta i povrata kapitala, obezbeđivanja pouzdanosti, likvidnosti i održivosti kao što je najvažnije komponente kategorije efikasnosti kreditnih institucija.

2. U skladu sa opštom metodologijom za utvrđivanje efektivnosti komercijalnih organizacija, kriterijumi efektivnosti kreditnih institucija treba da odražavaju ciljeve njihovih aktivnosti, da odgovaraju kategoričnom sadržaju bankarskih aktivnosti. Suštinu i mehanizam upravljanja efikasnošću kreditnih institucija, dakle, određuje njihova funkcionalna uloga u procesu reprodukcije, objektivna usmjerenost kreditno-bankarskog sistema na obezbjeđenje nesmetane cirkulacije funkcionalnog javnog, prije svega industrijskog kapitala. Ova funkcija objektivno pripada kreditnim institucijama, ostaje glavna u njihovim aktivnostima i stoga je važna komponenta kategorije „društvene“ efikasnosti (korisnosti) funkcionisanja kreditnih institucija.

3. Specifičnosti bankarske delatnosti zasnovane na bankarskom kapitalu, koji se formira bez obzira na izvore njegovog formiranja i specifične oblasti primene, objektivno postavlja kriterijum kapitalizacije date kreditne institucije kao glavni specifični kriterijum efektivnosti kredita. institucije. U praktičnom životu ovaj kriterijum se izražava indikatorima očuvanosti i rasta bankarskih resursa. S tim u vezi, koeficijent adekvatnosti kapitala kreditne institucije je od najveće važnosti, čemu se u disertacijskom istraživanju posvećuje posebna pažnja kao ključnom faktoru koji formira uslove za funkcionisanje, a ujedno i ključnom indikatoru koji odražava efikasnost kreditnih institucija u koncentrisanom obliku.

4. Najvažnija odlika procesa realizacije funkcionalnih zadataka sa kojima se suočavaju kreditne institucije je njihova organska neodvojivost od eksternog ekonomskog okruženja. U svojim praktičnim aktivnostima, kreditne institucije treba da komuniciraju sa različitim privrednim subjektima, a njihova finansijska stabilnost, pouzdanost i kreditna sposobnost na dugi rok zavise od poslovanja i perspektiva razvoja kreditnih institucija. Istovremeno, stanje eksternog ekonomskog okruženja u savremenim (i ne samo ruskim) uslovima u odlučujućoj meri određuje ekonomska politika države.

5. Analiza glavnih pravaca opšte ekonomske i monetarne politike vođene u protekloj deceniji pokazala je da je oštra monetarna politika usmerena isključivo na držanje stope inflacije, novčane mase i budžetskog deficita u unapred određenim granicama, zapravo zanemarujući objektivne potrebe ekonomija u finansijskim i monetarnim resursima, postala je glavni faktor u uništavanju finansija preduzeća i njihovog ukupnog novčanog toka. U krajnjoj liniji, to je neminovno narušilo reproduktivnu bazu kreditnih institucija, dovelo do deformacije novčanih tokova i cirkulacije pojedinačnog i agregatnog kapitala, što se izražavalo u strukturnoj neravnoteži cjelokupnog ekonomskog sistema.

6. Dosadašnje iskustvo funkcionisanja kreditnih organizacija pokazalo je da se njihova djelatnost ne može smatrati efektivnom ukoliko se zasniva samo na konceptu visokoprofitabilne djelatnosti. Osnovni kriterijum efektivnosti aktivnosti kreditnih institucija i kreditno-bankarskog sistema je njihova sposobnost i usmerenost na ispunjavanje objektivne funkcionalne uloge u procesu reprodukcije. Prije svega, potrebno je vratiti klasične funkcije kreditnog i bankarskog sistema: akumulaciju štednje stanovništva, kreditiranje realnog sektora, formiranje djelotvornih mehanizama za mobilizaciju i preraspodjelu finansijskih sredstava koji osiguravaju uravnotežen razvoj ruska ekonomija.

Neophodno je, oslanjajući se na napore svake pojedinačne banke, ući u putanju održivog rasta obima i efikasnosti bankarskih aktivnosti, minimizirati uticaj kriznih faktora, uključujući i otežavajući efekat problematičnih banaka, da postanu oslonac reprodukcije u realnom sektoru privrede i da u potpunosti promoviše ekonomski oporavak zemalja.

7. Studija je pokazala da poboljšanje efikasnosti banke ne zavisi samo od eksternog okruženja poslovanja, već i od internih uslova i faktora, bankarskog menadžmenta uopšte, upravljanja aktivom i pasivom. U okviru aktivnosti na optimizaciji strukture pasive i aktive, važno mjesto zauzima razvoj jedinstvene metodologije koja bi se zasnivala na objektivnim kriterijumima i pokazateljima za procjenu kvaliteta upravljanja bilansnom strukturom i stanjem u bankarstvu. menadžment u cjelini. U radu je prikazan sistem indikatora koji karakterišu poziciju komercijalne banke u regionalnom bankarskom sistemu.

8. Formiranje efikasnog sistema upravljanja bankom objektivno zahtijeva jačanje motivacije zaposlenih i povećanje nivoa njihove stručne osposobljenosti. U tom cilju, u disertaciji je obrazložen suštinski drugačiji sistem nagrađivanja menadžmenta i osoblja banke, zasnovan na sistemu podjele dobiti, diferenciran za glavne odjele i službe podrške. Organizovanje diferenciranog unutarbankarskog sistema za učešće divizija u formiranju dobiti ima za cilj da obezbedi stalni rast obima i kvaliteta bankarskih usluga, uvođenje novih bankarskih proizvoda i smanjenje troškova njihovog pružanja klijentima. .

Disertacija: Bibliografija iz ekonomije, kandidat ekonomskih nauka, Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich, Moskva

1. Regulatorni pravni akti Ruske Federacije

2. Ustav Ruske Federacije. M. - 1996.

3. Glavni pravci jedinstvene državne monetarne politike za 1997. godinu.

4. Glavni pravci jedinstvene monetarne politike za 1998. godinu. Centralna banka Ruske Federacije i Bilten Banke Rusije, br. 82 (245), 9. decembar 1997.

5. Glavni pravci jedinstvene državne monetarne politike za 1999. godinu

6. Glavni pravci jedinstvene državne monetarne politike za 2000. godinu // Novac i kredit, 1999, br. 12, str.35.

7. Vlada Ruske Federacije. Program stabilizacije ekonomije i finansija // Pitanja ekonomije, 1998, br. 7, str. 4-26.

8. Program za produbljivanje ekonomskih reformi. M., oktobar, 1992; Strukturno prilagođavanje i ekonomski rast 1997-2000. Novo izdanje. M., 1998; Program ekonomske i finansijske stabilizacije. M., 1998.

9. Strategija razvoja Ruske Federacije do 2010. godine. Fondacija "Centar za strateška istraživanja". M., 2000, str.8-9.

10. I. Monografije, zbornici, materijali naučnih i praktičnih skupova

11. Abakin L.I. Cik-cak i sudbine: razočaranja i nade. M., 1996, str. 57.

12. Abakin L.I. Na raskršću puteva: Razmišljanja o sudbini Rusije. M.: IE RAN, 1993, -247 str.

13. Revizija i analiza privredne aktivnosti preduzeća / Per. sa francuskog ed. L.P. Bijelo. M.: Revizija, UNITI, 1997, str.8.

14. Bankarski sistem Rusije: nova faza razvoja? / ur. Arkhipova A.I. i Kokareva V.E. - M.: Ekonomski institut Ruske akademije nauka, 1997.- 248 str.

15. Bor M.Z., Pyatenko V.V. Upravljanje bankom: organizacija, strategija, planiranje. M.: DIS. -1997, str. 12-13.

16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. 3rd ed. M., 1998.

17. Gončarov V.V. U potrazi za izvrsnošću menadžmenta: Vodič za starije menadžere. M., MP "Suvenir", 1993.

18. Grachev M.V. Superpersonal: upravljanje osobljem i međunarodne korporacije. M.: Delo, 1993.

19. Grayson J., O. Del K. Američki menadžment na pragu XXI vijeka. M., "Ekonomija", 1991.

20. Novac, kredit, banke: Udžbenik / Ed. O.I. Lavrushina M.: Finansije i statistika, 2000, str. 449-450.

21. Dessler Gary. Menadžment osoblja / Per. sa engleskog. M.: "Izdavačka kuća BINOM", 1997.

22. Iljasov SV Unapređenje upravljanja kreditnim i finansijskim tokovima u regionu. Mahačkala, 1999.-124 str.

23. Kamionsky S.A. Menadžment u ruskoj banci: iskustvo u sistemskoj analizi i upravljanju. / 2. izd. M.: URSS, 2000.- 112 str.

24. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli. M.: "Ekonomija", 1991.

25. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Organizacija upravljanja osobljem u preduzeću. M.: GAU, 1994.

26. Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sistema upravljanja kadrovima u preduzeću. M.: GAU, 1993.

27. Kirsanova S. Moderni pristupi klasifikaciji rada // Ruski ekonomski časopis. -1995.- br. 12.

28. Kiselev V.V. Menadžment poslovne banke u prelaznom periodu: Udžbenik.- M.: IK "Logos", 1997.- 144str.

29. Kokno P.A. i dr. Upravljanje stimulacijom.- M., 1993.

30. Kornai J. Put do slobode u ekonomiji (strasna riječ u obranu ekonomskih transformacija).: Per. sa engleskog / Prev. N.Ya.Petrakova.- M.: Ekonomija, 1990.

31. Kokhno P.A., Mikryukov V.A., Komarov S.E. Menadžment, - M.: Finansije i statistika, 1993 - 224 str.

32. Kravchenko A.I. radne organizacije. Struktura, funkcije, ponašanje - M.; 1991.

33. Kulintsev I.I. Ekonomija i sociologija rada - M.: Centar za ekonomiju i marketing, 1999.-288s.

34. Kuprijanova 3., Hibovskaja E. Motivacija rada u novim ekonomskim uslovima // Čovek i rad.-1994.-br.10.

35. Kurs tranzicione ekonomije: Udžbenik za univerzitete / Ed. akad. L.I. Abakina. M.: CJSC "Finstatinform", 1997. - 640 str.

36. Khol Y. Efikasnost upravljačkih odluka - M., "Progres", 1975.

37. Lobanov A.A., Ivantsevich J. Upravljanje ljudskim resursima - "Slučaj", 1993.

38. McConnell K., Brew S. Ekonomija - "Menadžer", 1993.

39. Mastenbrook U. Upravljanje konfliktnim situacijama i razvoj organizacije.

40. Menadžment organizacije (udžbenik).- "INFRA-M", 1995.

41. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta.- M.: "Slučaj", 1994.

42. Meskon M.H., Albert M., Hedourn F. Osnove menadžmenta: Per. sa engleskog - M.: Delo, 1992.

43. Milner B.Z. Reforme upravljanja i reformsko upravljanje. M.: IE RAN, 1994.

44. Milner B.Z. Teorija organizacije: Udžbenik - 2. izd. - M.: Infra-M, 1999 - 480s.

45. Milner B.Z. Teorija organizacija - M.: INFRA-M, 1997.

46. Svijet upravljanja projektima (ur. H. Reshke, H. Shele). M., ur. "Adane", 1994.

47. Mochanov A.V. Komercijalna banka u modernoj Rusiji: teorija i praksa. M.: Finansije i statistika, 1996. - str.28.

48. Moskvin V.A. Preduzeće i komercijalna banka: Osnove efektivne interakcije. Perm, 1998, str. 198.

49. Nazhmutdinov K.A., Ilyasov S.M. Organizacija i upravljanje komercijalnim bankama: Udžbenik - Mahačkala, 1997. - 186s.

50. Ober-Krie J. Upravljanje preduzećima. Klasici menadžmenta, Per. sa francuskog - M.: 1997. - 256s.

51. Odegov Yu.G., Mausov N.K., Kulapov M.N. Efikasnost sistema upravljanja kadrovima (socio-ekonomski aspekt). Udžbenik.-M.: Ruska ekonomska akademija imena G.V. Plehanov, 1993.

52. Peter T., Waterman R. U potrazi za efektivnim menadžmentom: iskustvo najboljih kompanija - M.: Progres, 1986.

53. Polyakov V.G. Čovjek u svijetu menadžmenta. Novosibirsk, 1992.

54. Prigogine A.I. Moderna sociologija organizacija - M.: "Interpraks", 1995.

55. Reforme očima američkih i ruskih naučnika / Ed. O.T. Bogomolova. "Ruski ekonomski časopis", Fondacija "Za ekonomsku pismenost", 1996, -272 str.

56. Uloga države u formiranju i regulisanju tržišne privrede. M.: IE RAN, 1997. - 205 str.

57. Uloga regionalnih banaka u osiguravanju ekonomskog rasta. M.; Izdanje Vijeća Federacije Federalne skupštine Ruske Federacije, 2000.-70.

58. Rusija pod pritiskom: postoji li prijetnja sa međunarodnih finansijskih tržišta? (Pregled Rusko-evropskog centra za ekonomsku politiku) // Pitanja ekonomije, 1997, br. 12, str.

59. Rose Peter S. Bankarski menadžment. M.: Izdavačka kuća "Delo". 1997.

60. Rusinov F.M. Upravljanje i samoupravljanje u sistemu tržišnih odnosa. Udžbenik.- M.: "Infra-M".1996.

61. Sadvakasov K.K. komercijalne banke. Upravljačka analiza aktivnosti. Planiranje i kontrola.- M.: INFRA-M, 1998.- 152str.

62. Simon G., Stitburg D., Thompson V. Menadžment u organizacijama: skraćeno. per. sa engleskog - M, 1995.

63. Senchagov V.K. Finansijska politika, njena transformacija i efikasnost. U: Ekonomska istraživanja Instituta: rezultati i perspektive. Materijali "Okruglih stolova". M.: Ekonomski institut RAN, 2000, str.343.

64. Scott J. Konflikti: načini za njihovo prevazilaženje - Kijev: Vneshtorgizdad, 1991.

65. Smirnov B.M. Kadrovske inovacije u sistemu upravljanja kadrovima - M.: GAU, 1996.

66. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja kadrovima - M.: Delo, 1995.

67. Menadžment banke: organizacione strukture, kadrovi i interne komunikacije - M.: AD "MenatepInform", 1995.

68. Menadžment osoblja organizacije. Udžbenik (ur. A.Ya. Kibanov).-M.: "INFRA-M", 1997.

69. Menadžment organizacija: Udžbenik / Ed. A.G. Kornilov i dr., 2. izd., revidirano. i dodatno - M.: INFRA-M, 1998.

70. Fetisov G.G. Stabilnost poslovne banke i sistemi rejtinga za njenu ocjenu. M.: Finansije i statistika, 1999, str.30-31.

71. Finansije, novčani promet i kredit. Udžbenik / Ed. V.K. Senchagova, A.I. Arkhipova. M.: "Prospekt", 1999, str.64

72. Ekonomika preduzeća: Udžbenik za univerzitete / Ed. prof. G.Ya. Gorfinkel, prof. JEDI. Kupryakova. Moskva: Banke i berze, UNITI. - 1996, str. 46.

73. Ekonomija: Udžbenik / Ed. A.I. Arkhipova i dr. M.: "Prospekt", 1998. -792 str.

74. Ekonomska sigurnost. Finansije proizvodnje - Banke / Ed. akad. Senchagova V.K. - M: CJSC "Finstatinform", 1998. - 621 str.

75. Ekonomska istraživanja Instituta: rezultati i perspektive. Materijali "okruglih stolova". Moskva: Ekonomski institut RAN, 2000, str.

76. Ekonomska sigurnost Rusije (trendovi, metodologija, organizacija) Knjiga treća. M.: Ekonomski institut RAN, 2000, str.60).1.I. Članci

77. Abakin L. Let kapitala: priroda, oblici, metode borbe // Pitanja ekonomije, 1998, br. 7, str. 33-41.

78. Abakin L. Zaostale promjene N pitanja ekonomije, 1998, br. 6, str. 4-9.

79. Abakin L. Razmišljanja o strategiji i taktici ekonomske reforme // Questions of Economics, 1993, br. 2, str. 4-11.

80. Abakin L. Uloga države i borba protiv ekonomskih dogmi // The Economist, 1998, br. 9, str. 3-11.

81. Amosov A. Karakteristike inflacije i mogućnost njenog suzbijanja // The Economist, 1998, br. 1, str. 67-75.

82. Arkhipov A., Batkilina G., Kalinin V. Država i mala preduzeća: finansiranje, pozajmljivanje i oporezivanje // Pitanja ekonomije, 1997, br. 4, str. 141-151.

83. Glazjev S. Centralna banka protiv industrije Rusije // Pitanja ekonomije, 1998, br. 1, str. 16-32; br. 2, str. 4-21.

84. Dzarasov S. U ćorsokaku netržišnog kapitalizma (ograničenje monetarističkih metoda ekonomske stabilizacije) // Pitanja ekonomije, 1997, br. 8, str. 73-90.

85. Egorov S.E. Problemi poslovanja komercijalnih banaka u sadašnjoj fazi ekonomskog razvoja // Novac i kredit, 1995, br. 6, str. b.

86. Zakharov B.C. Neki trendovi u razvoju ruskih banaka // "Novac i kredit", 1999, br. 11, str.

87. Ivanchenko V. Socijalno strukturirano društvo i reformski ciljevi // Economist, 1998, br. 4, str. 79-86.

88. Ivanchenko V. Uslovi za efektivnost reformi // The Economist, 1997, br. 9, str. 62-68.

89. Ilarionov A. Inflacija i ekonomski rast // Pitanja ekonomije, 1997, br. 8, str. 91-111.

90. Krol I.M. Bankarska nauka: stanje i perspektive razvoja (materijali okruglog stola). //Novac i kredit. 1996. - br. 4, str. 19-20.

91. Mayevsky V, Rogova O. O aktiviranju kreditiranja proizvodnje // Pitanja ekonomije, 1995, br. 8, str. 41-51.

92. Manevič V., Kozlova E. Alternativni model monetarne politike // Ruski ekonomski časopis, 1997, br. 10.

93. May V. Politička priroda i pouke finansijske krize // Questions of Economics, 1998, br. 11, str. 4-19.

94. Milner B. Menadžment: načini prevladavanja krize // Pitanja ekonomije, 1997, br. 6, str. 36-47.

95. Moskvin V.A. Preduzeće i komercijalna banka: Osnove efektivne interakcije. Perm, 1998, str. 264.

96. Paramonova T.V. Monetarna politika Centralne banke i njena uloga u postizanju makroekonomske stabilizacije // Novac i kredit, 1995, br.10, str. 33.

97. Rogova O. O pitanju denominacije rublje // The Economist, 1997, br. 10, str. 69-70.

98. Rogova O.L. Utjecaj platnog i obračunskog sistema na privredu // The Economist, br. 8, 1998, str.81.

99. Rudko-Sel Ivanov. Ekonomija i bankarski sektor regiona // Novac i kredit, 1997, br. 1, str.20.

100. Rumyantseva Z.P. Savremeni menadžment // Ruski ekonomski časopis. 1997, br. 4, str.59.

101. S.M. Iljasov. Predsjednik Narodne banke Republike Dagestan Centralne banke Ruske Federacije, dr. Upravljanje imovinom i pasivom banaka. Novac i kredit. br. 5. 2000. - S. 26.

102. Senčagov V. Emisija novca i faktori njegovog formiranja // Pitanja ekonomije, 1997, br. 10, str. 21-40.

103. Senčagov V. Strategija državne monetarne i fiskalne politike Rusije // Pitanja ekonomije, 1997, br. 6, str. 56-66.

104. Senčagov V. Ekonomska sigurnost: stanje privrede, berze i bankarskog sistema // Pitanja ekonomije, 1996, br. 6, str. 144-153.

105. Simanovsky A.Yu. Prudencijalna bankarska supervizija: stanje, problemi, izgledi. // Novac i kredit. 1997. -№5, str.22.

106. Tavasiev A.M. Bankarski menadžment. // Novac i kredit. -1997. -№8, str.57.

Kako bi privukle resurse za svoje aktivnosti, važno je da poslovne banke razviju strategiju depozitne politike zasnovane na ciljevima i ciljevima poslovne banke, sadržanim u statutu, radi maksimiziranja profita i potrebe očuvanja likvidnosti banke. Politika depozita prije svega mora ispunjavati sljedeće zahtjeve:

ekonomska svrsishodnost;

konkurentnost;

unutrašnja konzistentnost.

Ekonomska izvodljivost se ovdje podrazumijeva kao isplativost korištenja privučenih resursa stanovništva. Ovo pitanje se, naravno, mora razmatrati u opštem kontekstu aktivno-pasivne kontrole. Prilikom izračunavanja relativne efikasnosti privlačenja depozitnih sredstava fizičkih lica, potrebno je uzeti u obzir i troškove koji su s njima povezani, uključujući izdvajanje rezervi, kao i neizvjestan stepen njihove likvidnosti, kao i jasne koristi.

Sistem kamatnih stopa na depozite treba da bude orijentisan na situaciju na tržištu uz neophodno uzimanje u obzir novonastale hijerarhije pouzdanosti uporedivih instrumenata. Dakle, banka koja drži stope na nižem nivou od konkurencije koja joj je bliska u smislu pouzdanosti rizikuje da izgubi dio svoje klijentele.

Internu konzistentnost politike depozita moguće je razmotriti u nekoliko aspekata. Ovo je ročna struktura depozitnih stopa, i njihova diferencijacija po iznosima, vrstama depozita u poređenju sa drugim uporedivim instrumentima iste banke - sertifikatima, mjenicama i sl., kao i po raznim kategorijama klijenata, npr. za fizička i pravna lica.

S obzirom na suštinu depozitne politike komercijalnih banaka, potrebno je dotaknuti pitanja kao što su: subjekti i objekti politike depozita, principi njenog formiranja, kao i granice politike depozita.

Sastav subjekata depozitne politike poslovne banke uključuje klijente banke, poslovne banke i državne institucije. Predmet politike depozita su privučena sredstva banke i dodatne usluge banke - kompleksne usluge. Klasifikacija subjekata i objekata depozitne politike banke sažeta je na slici 4.

Formiranje depozitne politike poslovne banke zasniva se i na opštim i na specifičnim principima, što je jasno prikazano na slici 5.

Pod opštim principima politike depozita podrazumevaju se principi koji su zajednički kako za državnu monetarnu politiku Centralne banke Ruske Federacije, koja se sprovodi na makroekonomskom nivou, tako i za politiku na nivou svake konkretne poslovne banke. Integrisani pristup se izražava kako u izradi teorijskih osnova, prioritetnih oblasti depozitne politike banke u smislu strategije njenog razvoja, tako iu određivanju najefikasnijih i optimalnih taktika i metoda za njeno sprovođenje za datu fazu razvoja banke.

Slika 4. Sastav subjekata i objekata depozitne politike poslovne banke

Specifični principi politike depozita uključuju principe osiguranja optimalnog nivoa troškova banke, sigurnosti depozitnog poslovanja, pouzdanosti, budući da banka, akumulirajući privremeno slobodna sredstva radi njihovog naknadnog plasmana, nastoji da prima prihode ni na koji način. troškova, ali uzimajući u obzir realnost tržišta na kojem obavlja svoj posao.

Usklađenost sa navedenim principima omogućava banci da formira i strateške i taktičke pravce u organizaciji procesa depozita, čime se osigurava efikasnost i optimizacija svoje politike depozita.

Slika 5. Principi formiranja depozitne politike poslovne banke

Jedno od bitnih pitanja teorijskog dijela diplomskog rada je pitanje granica depozitne politike poslovne banke, koja se podrazumijeva kao određena dozvoljena granica za akumulaciju privremeno slobodnog novca od strane banke pravnih i fizičkih lica. . U ovom slučaju, klasifikacija ovih granica je data prema sljedećim kriterijima:

– zavisno od ponude i tražnje na tržištu depozita, ekonomskih granica;

- uticajem propisa Centralne banke Ruske Federacije i granicama administrativnih granica banke;

- zavisno od subjekata depozitnih odnosa, spoljnih i unutrašnjih granica;

- zavisno od hitnosti depozitnih odnosa, rokova;

- zavisno od geografskog principa, teritorijalnih granica.

U generaliziranom obliku, klasifikacija granica je prikazana na slici 6.

Slika 6. Granice depozitne politike poslovne banke

S obzirom na depozitnu politiku banke kao jedan od elemenata bankarske politike u cjelini, potrebno je poći od činjenice da je osnovni cilj politike depozita da se privuče što više novca po najnižoj cijeni. Uspješno sprovođenje ovog višestrukog cilja depozitne politike banke podrazumijeva rješavanje zadataka kao što su:

– pomoć u procesu obavljanja depozitnih poslova radi ostvarivanja profita banke ili stvaranja uslova za ostvarivanje profita u budućnosti;

– održavanje potrebnog nivoa likvidnosti banke;

– osiguranje diversifikacije subjekata depozitnog poslovanja i kombinacije različitih oblika depozita;

– održavanje odnosa i međusobne konzistentnosti između depozitnog poslovanja i poslova davanja kredita u pogledu iznosa i uslova depozita i kreditnih ulaganja;

– minimiziranje slobodnih sredstava na depozitnim računima;

– vođenje fleksibilne politike kamatnih stopa;

– stalno traženje načina i sredstava za smanjenje troškova kamata na privučena sredstva;

– razvoj bankarskih usluga i unapređenje kvaliteta i kulture usluge klijentima.

U ovom broju preporučljivo je razmotriti i mehanizam formiranja depozitne politike poslovne banke, što je šematski prikazano na slici 7. Uspješno sprovođenje ciljeva i zadataka koje banka postavlja u procesu razvoja i sprovođenje politike depozita u velikoj meri zavisi od efikasnosti ovog mehanizma.

Svaka od faza formiranja depozitne politike poslovne banke u direktnoj je vezi sa ostalima i obavezna je za formiranje optimalne depozitne politike i pravilnu organizaciju depozitnog procesa. U procesu razvoja mehanizma depozitne politike banke učestvuju različite strukturne jedinice banke. U kontekstu ovog pitanja, takođe treba napomenuti da je važan faktor koji određuje likvidnost banke kvalitet njene depozitne baze. Kriterijum za kvalitet depozita je njihova stabilnost. Što je veći stabilan dio depozita, to je veća likvidnost banke, jer u tom dijelu akumulirana sredstva ne napuštaju banku. Povećanje stabilnog dijela depozita smanjuje potrebu banke za likvidnim sredstvima, jer podrazumijeva obnavljanje obaveza banke.

Slika 7. Šema formiranja depozitne politike poslovne banke

Analiza stanja raznih vrsta depozita, koju su sproveli strani istraživači, pokazala je da najveću stabilnost imaju depoziti po viđenju. Ova vrsta depozita ne zavisi od visine kamatne stope. Njena pripadnost određenoj banci u velikoj mjeri je posljedica faktora kao što su: kvalitet i brzina usluge; pouzdanost banke; razne usluge koje se nude deponentima; blizina banke klijentu. Manje stabilna, prema anketi stranih istraživača, bila su stanja oročenih i štednih uloga. Na njihovu vezanost za određenu banku utiče nivo kamatnih stopa. Stoga su podložni migraciji u slučaju određenih fluktuacija u visini depozitne kamate koju određuju različite banke.

Analiza dosadašnje prakse pokazuje da je formiranje depozitne baze svake poslovne banke, kao složen i dugotrajan proces, povezan sa velikim brojem problema, kako subjektivnih, tako i objektivnih.

Subjektivna pitanja uključuju:

– obim aktivnosti i slaba kapitalna baza ruskih komercijalnih banaka;

- nezainteresovanost rukovodstva banke za privlačenje sredstava klijenata, posebno stanovništva, što je diktirano taktičkim i strateškim ciljevima i zadacima banke;

- nedovoljan nivo i kvalitet najvišeg i srednjeg menadžmenta;

– nedostatak naučno zasnovanog koncepta za vođenje depozitne politike u većini ruskih banaka;

- nedostaci u organizaciji procesa depozita: nepostojanje odgovarajuće jedinice u banci; nizak nivo marketinškog istraživanja tržišta depozita; ograničen spektar ponuđenih depozitnih usluga i tako dalje.

Među objektivnim faktorima su sljedeći:

- direktan i indirektan uticaj države i državnih organa na poslovne banke;

– uticaj makroekonomije, uticaj globalnih finansijskih tržišta na stanje ruskog tržišta novca;

– međubankarska konkurencija;

– stanje novčanog i finansijskog tržišta u Rusiji;

U vezi sa navedenim, ne može se reći da je proces formiranja depozitne politike usko povezan sa politikom kamatnih stopa banke, budući da je kamata na depozite efikasan alat u oblasti privlačenja resursa. U vrijeme državne regulacije, kamatni limiti su bili zakonom utvrđeni u skladu sa rokom depozita, a sada banke mogu samostalno određivati konkurentne kamatne stope, fokusirajući se na eskontnu stopu Centralne banke Ruske Federacije, države tržištu novca i na osnovu sopstvene politike depozita. Za pojedine vrste depozitnih računa, visina prihoda je određena rokom oročenja, iznosom, specifičnostima poslovanja računa, obimom i prirodom povezanih usluga, a zavisi od toga da li klijent ispunjava uslove. depozit.

Plaćanje od strane banke kamate na depozite je glavni dio operativnih troškova. Dakle, banka, s jedne strane, nije zainteresovana za visok nivo kamatnih stopa, a sa druge strane, prinuđena je da održava takav nivo kamatnih stopa na depozite koji bi bio privlačan klijentima. Pokušavajući privući depozite, posebno velike i na duži period, komercijalne banke svojim klijentima nude visoke kamatne stope, uprkos rastu troškova kamata. Međutim, privlačenje sredstava stanovništva od strane banaka nije neograničeno.

Jedan od pravaca politike kamatnih stopa komercijalne banke je obračun i analiza troškova svih resursa i depozitnog poslovanja.

Za ovo vam je potrebno:

– utvrdi prihvatljivu kamatu na depozite (depozite);

– proučavanje dinamike kamatne stope na privučena sredstva;

– analiziraju promjene rashoda kamata na privučena sredstva u ukupnom iznosu rashoda banke.

Kamate na depozite utvrđuju kreditne institucije po dogovoru sa klijentima, uzimajući u obzir zahtjeve Građanskog zakonika Ruske Federacije. Kreditna institucija nema pravo jednostrano mijenjati kamatne stope na depozite i uslove ovih ugovora sa klijentima, osim ako je drugačije određeno Saveznim zakonom „O bankama i bankarskoj djelatnosti“ ili ugovorom sa klijentom. Propisom Centralne banke Ruske Federacije o postupku obračuna kamate utvrđeno je da se prihod po depozitu deponentu isplaćuje u gotovini u vidu kamate, koju banka zaračunava na stanje glavnog duga u iznosu od početak radnog dana. Prilikom zatvaranja računa klijenata banke kamata se obračunava do dana stvarnog zatvaranja računa.

Prilikom obračuna kamate uzima se u obzir kamatna stopa, stvarni broj dana za koje se sredstva privlače. Za deponenta koji odabere banku radi plasiranja sredstava, odlučujući (ceteris paribus) može biti postupak obračuna procentualne vrijednosti. Činjenica je da neke banke pri njegovom obračunu polaze od tačnog broja dana u godini (365 ili 366), a druge od približnog broja (360 dana), što utiče na visinu prihoda.

Kamata se obračunava na jedan od sljedećih načina:

1. Prosta kamata;

2. Složena kamata;

3. Sa fiksnom kamatnom stopom;

4. Sa promjenjivom kamatnom stopom.

Također se primjenjuje progresivno rastuća kamatna stopa u zavisnosti od vremena kada su sredstva na depozitu. Ova procedura za obračunavanje prihoda stimuliše produžavanje perioda skladištenja sredstava i štiti depozit od inflacije.

Politika kamatnih stopa komercijalne banke koja se odnosi na komercijalizaciju njenih aktivnosti treba da:

Doprinijeti primanju dobiti ili stvoriti uslove za njeno primanje u budućnosti;

Regulisati vrednosti kamatnih stopa na depozite i kreditne poslove i postaviti ih na nivo koji obezbeđuje profitabilnost bankarskog poslovanja;

Osigurati odnos i konzistentnost između depozitnog poslovanja i poslovanja za izdavanje kredita u pogledu rokova i iznosa;

Održavanje likvidnosti bilansa stanja;

Minimizirajte rizik kamatne stope.

U zaključku ovog broja, treba napomenuti da je politika kamatnih stopa sastavni dio formiranja politike depozita poslovne banke. Ovo se sastoji u poštovanju niza principa na kojima treba da se zasniva optimalna kamatna politika banke. Među njima je, prije svega, potrebno navesti princip diferencijacije kamata u zavisnosti od perioda skladištenja i veličine štednje, princip „socijalne“ diferencijacije kamata na depozite, princip osiguranja profitabilnosti bankarskog poslovanja. aktivnosti i princip očuvanja i zaštite štednje štediša. Prilikom formiranja efektivne kamatne i depozitne politike banke potrebna je kombinacija svih ovih principa.

Efikasnost upravljanja komercijalnim bankama u uslovima privrede u tranziciji

Teza: autor sadržaja istraživanja disertacije: kandidat ekonomskih nauka, Abdukhalikov, Zapir Gadžijevič

Teza: Uvod u ekonomiju, na temu "Efikasnost upravljanja poslovnom bankom u ekonomiji u tranziciji"

Disertacija: Bibliografija iz ekonomije, kandidat ekonomskih nauka, Abdukhalikov, Zapir Gadzhievich, Moskva

Šta je Tora za Jevreja i ne samo?

Vidovnjaci objašnjavaju šta se dešava nakon smrti

Ko su Twin Flames?