El artículo está dedicado a cuestiones relacionadas con la identificación de centros de responsabilidad financiera en una empresa y la formación de un sistema de contabilidad de costos en contabilidad de gestión. Estos datos son especialmente necesarios para que la alta dirección en las condiciones de crisis modernas pueda tomar decisiones de gestión correctas y oportunas.

¿Cómo diseñar la estructura financiera de una empresa con sede en el Distrito Federal Central?

Al implementar la contabilidad de gestión en una empresa, puede encontrarse con una situación paradójica cuando los mismos datos provienen de diferentes departamentos de la empresa: los números pueden (y diferirán), ya que cada uno de los departamentos previamente recopiló información "para sí mismo", en el forma que consideró correcta. Por consiguiente, una de las tareas es conciliar los datos recopilados en diferentes departamentos para que el servicio económico y financiero pueda determinar qué indicadores utilizar en la contabilidad de gestión.

De acuerdo con la teoría y la práctica del gobierno corporativo, las empresas individuales, divisiones estructurales, servicios, talleres, departamentos o grupos son centros de responsabilidad financiera (FRC). Sus gerentes son responsables de áreas específicas de trabajo y de la implementación de las tareas establecidas por la dirección. Dependiendo de los poderes y responsabilidades de los administradores de una unidad estructural, ésta puede ser un centro de costos, un centro de ingresos, un centro de ganancias o un centro de inversiones.

Centro de costos- una división (un conjunto de divisiones), cuyo jefe es responsable de cumplir las tareas asignadas dentro del presupuesto de costos asignado. Hay dos tipos principales de centros de costos: centro de costos estándar y centro de costos gerenciales.

Centro de costos estándar- una división (un conjunto de divisiones), cuyo jefe es responsable de lograr el nivel planificado de costos por unidad de producción (trabajo, servicios) (por ejemplo, un departamento de producción, un departamento de compras).

Centro de costos de gestión- una división (un conjunto de divisiones), cuyo jefe es responsable de lograr el nivel planificado de costos totales (por ejemplo, contabilidad, administración).

Centro de ingresos- una división (un conjunto de divisiones), cuyo jefe, dentro del presupuesto de costos asignado, es responsable de maximizar los ingresos por ventas.

Centro de beneficio- una división (un conjunto de divisiones), cuyo jefe es responsable de maximizar las ganancias (tiene la autoridad para tomar decisiones que afectan las ganancias al reducir los costos y aumentar los ingresos).

Centro de Inversiones- un centro de responsabilidad, cuyo jefe tiene la autoridad del jefe del centro de ganancias y también es responsable del nivel y la eficiencia de las inversiones.

En la práctica, la estructura financiera de cualquier empresa se puede describir utilizando los tipos de centros de responsabilidad financiera anteriores.

Ejemplo 1

Consideremos un ejemplo de construcción de la estructura financiera de la empresa "Fresh Wind" (nombre condicional), que comercializa bienes de consumo de varios grupos de productos sobre la base de sus sucursales en varias regiones.

La empresa matriz (administradora) consta de divisiones que trabajan en siete áreas funcionales:

• actividades administrativas;
• marketing;
• tecnologías de la información;
• logística;
• actividades de almacén;
• obtención;
• ventas (por tipo de producto).

Además, la organización tiene cuatro sucursales en diferentes regiones, cada una de las cuales consta de divisiones que realizan las mismas actividades que la sociedad gestora.

Para una interpretación más conveniente y completa de los datos de contabilidad de gestión, se recomienda asignar un nivel determinado a cada centro de informes financieros. Por ejemplo, el primer nivel corresponde a: la empresa matriz (gestora) y sus sucursales territoriales; el segundo: divisiones agrupadas según áreas funcionales de actividad de toda la empresa; el tercero: divisiones estructurales separadas de la sociedad gestora y las sucursales. De acuerdo con ciertos niveles, a cada director financiero se le asignan códigos. La empresa utilizó códigos de seis dígitos para codificar el distrito financiero central en el sistema de información que se está implementando: los dos primeros dígitos indican la división territorial de la empresa (10 - Empresa matriz, 20 - Sucursal 1, etc.). Los dos primeros dígitos “00” del código CFD significan que estamos hablando de toda la empresa.

Los dos segundos dígitos indican la dirección de la actividad:

01 - Administración;

02 - Comercialización;

03 - Tecnología de la información;

04 - Logística;

05 - Actividades de almacén;

06 - Adquisiciones;

07 - Ventas generales;

08 — Ventas de la primera línea de productos (TN 1);

09 — Ventas de TN 2;

10 — Ventas de TN 3.

Los dos segundos dígitos “00” en el código del Distrito Federal Central significan que estamos hablando de todas las áreas de actividad.

Los dos últimos dígitos indican el número de unidad dentro del área funcional o unidad territorial. Por ejemplo, el código “10 05 02” significa que estamos hablando de la empresa matriz (10), el área funcional “actividades de almacén” (05), y los números “02” indican la segunda división de la empresa matriz dentro de esta. área funcional (almacén No. 1). Los dos terceros dígitos “00” en el código del Distrito Federal Central significan que estamos hablando de todas las unidades dentro de un área funcional o unidad territorial.

Así, los datos agregados, por ejemplo, para el centro de costos de segundo nivel 00 01 00 “Administración” reflejan los costos de mantener la administración de toda la empresa (holding) (costos totales de mantener la administración de la empresa matriz y las administraciones de todas sucursales).

En base a esto, es posible formar la estructura financiera de la empresa (holding) (Tabla 1).

Cuadro 1. Estructura financiera de la empresa (holding)
Código del Centro de Responsabilidad Financiera	Nombre del centro de responsabilidad financiera	Tipo de centro de responsabilidad financiera	Nivel del centro de responsabilidad financiera
	Empresa matriz (administradora)	Centro de Inversiones
		Centro de beneficio
		Centro de beneficio
	Administración	Centro de costos
	Servicio de marketing	Centro de costos
	gestión de TI	Centro de costos
	Gestion de logistica	Centro de costos
		Centro de costos
	Servicio de compras	Centro de costos
	Servicio de ventas	Centro de ingresos
	Ventas TN1	Centro de ingresos
	Ventas TN2	Centro de ingresos
	Administración de la empresa matriz (gestora)	Centro de costos
	Departamento de marketing de la empresa matriz.	Centro de costos
	Gestión informática de la empresa matriz.	Centro de costos
	Gestión logística de la empresa matriz.	Centro de costos
	Gestión de almacén de la empresa matriz.	Centro de costos
	Almacén 1 de la empresa matriz	Centro de costos
	Almacén 2 de la empresa matriz	Centro de costos
	Proyecto de reconstrucción de los almacenes de la matriz.	Centro de costos
	Servicio de compras de la empresa matriz.	Centro de costos
	Departamento de ventas de la empresa matriz.	Centro de ingresos
	Departamento de ventas TN1	Centro de ingresos
	Departamento de ventas TN2	Centro de ingresos
	Administración de la sucursal 2	Centro de costos
	Comercialización de sucursales 2	Centro de costos
	Gestión de sucursales de TI 2	Centro de costos
	Gestión logística de la sucursal 2.	Centro de costos
	Gestión de almacén de la sucursal 2.	Centro de costos
	Departamento de compras de la sucursal 2	Centro de costos
	Departamento de ventas de la sucursal 2	Centro de ingresos
	Departamento comercial TN1 sucursal 2	Centro de ingresos
	Departamento comercial TN2 sucursal 2	Centro de ingresos

_____________________

Actualmente se recomienda que cada centro de ingresos se trate como un proyecto independiente. De manera similar, se pueden asignar sucursales a dichos distritos federales centrales. Dependiendo de la trayectoria de desarrollo de la empresa (desarrollo/reducción), se debe cambiar la estructura organizativa y financiera de la empresa. Por eso, La estructura financiera debe diseñarse de modo que pueda adaptarse a los nuevos centros de responsabilidad financiera que están surgiendo.. Debido a fenómenos de crisis en la economía, varias áreas o ramas pueden considerarse no rentables y su funcionamiento inadecuado. Con una planificación adecuada de la estructura financiera, la venta de una unidad estructural o línea de productos no debería destruir la estructura financiera general de la empresa.

¿Dónde puedo obtener datos de costos?

El jefe del centro de costos es el principal responsable únicamente de la formación de costos (costos), los ingresos y las ganancias no están incluidos en el alcance de su responsabilidad personal. A su vez, el titular del centro de ingresos es responsable de generar ingresos, pero los costos no están incluidos en su ámbito de responsabilidad. Esto se debe al hecho de que los costos en este departamento son insignificantes y no pueden tener un impacto significativo en la evaluación de las actividades del director de dicho centro. Por ejemplo, en el departamento de ventas TN1 de la sucursal 2, la tarea principal es generar una determinada cantidad de ingresos, y los costos de mantenimiento del departamento no son tan significativos y pueden descuidarse para no distraer al equipo de resolver el problema principal. tarea.

El centro de ganancias es responsable de los ingresos y costos de la parte del negocio que es supervisada por los gerentes de este centro. Su responsabilidad incluye el exceso de ingresos sobre los gastos, es decir, las ganancias. Debe entenderse que el centro genera ganancias condicionales, pero al lograr la formación de su valor especificado, tiene un impacto positivo incondicional en el resultado financiero general de la organización. Por tanto, el importe del beneficio de los centros y el importe del beneficio total pueden no coincidir.

Un sistema de contabilidad de gestión por centros de responsabilidad se crea en organizaciones descentralizadas bastante grandes, opera en paralelo con un sistema de contabilidad convencional o se integra en él a través de extensos sistemas de cuentas analíticas, tiene como objetivo satisfacer las necesidades de información de la gestión interna, permite un control rápido de costos y resultados en los diferentes niveles de responsabilidad y evaluación del trabajo de los gerentes individuales y centros de responsabilidad con base en el análisis primario de desviaciones; Actúa como un sistema de señalización.

¡Importante!

Un sistema de contabilidad de gestión puede implementarse y realizar sus tareas sólo si las áreas de responsabilidad de los gerentes individuales y los indicadores y elementos controlados necesarios están claramente definidos.

Estimación flexible (presupuesto)— método de planificación de costes en contabilidad de gestión. Los costos esperados se incluyen en la estimación para adaptarse a diferentes niveles de actividad comercial. Se elabora una estimación flexible a partir de un análisis del comportamiento de los costos fijos y variables y permite recalcular las partidas de costos planificados en función del nivel alcanzado de indicadores de volumen que afectan a estas partidas. En la tabla se presenta un ejemplo de una estimación de costos flexible para un centro de responsabilidad. 2.

Tabla 2. Estimación de costos flexibles
Gastos	Según estimación	En términos de volumen de transacciones	Actual	Desviaciones
				ahorro	gastar demasiado
Variables:
materiales
salario
Permanente:
depreciación
Total

Como puede ver, el objetivo de producción para este período se cumplió en un 101,2%. Las variaciones en los costos variables se pueden evaluar con mayor precisión recalculando los costos de materiales a una tasa por unidad multiplicando por el número total de unidades producidas, y para los costos laborales, basándose en la tasa de pago por unidad multiplicada por el número total de unidades producidas.

¡Nota!

La contabilidad separada de variables (costo) y costos fijos (administrativos y comerciales) en planificación, contabilidad y análisis le permite distribuir correctamente los resultados esperados y reales entre los centros de responsabilidad.

Los datos de costos se pueden tomar de documentos contables primarios. Además, en relación con ciertos tipos de costos (generalmente costos directos de producción), se pueden utilizar datos operativos sobre el consumo real de recursos básicos (por ejemplo, estándares tecnológicos para el consumo de materias primas, lecturas de dispositivos de medición de la electricidad consumida para fines tecnológicos, etc.).

La información de costos se refleja en la contabilidad según el método elegido.. Cuando se contabilizan por costos reales, se cargan como gastos tantos recursos como se consumen según los documentos primarios; cuando se contabilizan por costos planificados, se establecen estándares tecnológicos para la liberación de materiales, materias primas u otros recursos a la producción. La cantidad de recursos consumidos se calcula en base al precio multiplicado por el consumo de recursos planificado, que se establece para un determinado tipo de producto. En este caso, la desviación de los gastos reales de los planificados debe registrarse en la contabilidad en términos de costo y cuantitativos. Esta información permite planificar y controlar los estándares de consumo de recursos básicos en el proceso productivo.

¿Cómo organizar adecuadamente el mantenimiento de las cuentas de contabilidad de costes de gestión?

Los costos de producción en la contabilidad de gestión se reflejan en tres direcciones, cada una de las cuales es un sistema de registros contables interconectados:

• por elementos de costo;
• por partidas de costo;
• por centros de responsabilidad - centros de costos.

Las cuentas de contabilidad de gestión, que reflejan información analítica sobre los costos de producción actuales, datos para su control por parte de los centros de responsabilidad y para calcular los costos en condiciones de mercado, por regla general, constituyen un secreto comercial de la empresa.

En la práctica extranjera, las cuentas de gestión y de contabilidad financiera se mantienen por separado. Las cuentas de contabilidad de gestión están tan separadas de las cuentas de contabilidad financiera que cada grupo de ellas se generaliza como un sistema financiero separado, no interconectado por ningún asiento contable general.

En la práctica rusa, tal oportunidad surgió en relación con la introducción del Plan de Cuentas para contabilizar las actividades económicas y financieras de una organización (en adelante, el Plan de Cuentas), aprobado por Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia con fecha 31 de octubre de 2000 No. 94n (modificada el 8 de noviembre de 2010; en adelante, Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia No. 94n) (sección III “Costos de producción”).

Las explicaciones de la Sección III “Costos de producción” de las Instrucciones para la aplicación del Plan de Cuentas para contabilizar las actividades económicas y financieras de una organización, aprobadas por Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia No. 94n, establecen que la generación de La información sobre los gastos de los tipos ordinarios de actividades (costos de producción) se lleva a cabo en las cuentas 20 a 29 o en las cuentas 30 a 39. En el primer caso, el esquema primario de contabilidad y cálculo de costos se forma en un plan de cuentas unificado para todas las operaciones de una organización determinada. En el segundo caso, las cuentas 20-29 se pueden utilizar para agrupar costos por rubros de costo, lugares de origen y otras características, para calcular el costo de productos, obras, servicios; Las cuentas 30 a 39 se utilizan para contabilizar por elementos de gastos.

La Sección III “Costos de Producción” del Plan de Cuentas contiene sólo siete cuentas con contenido específico. Las trece cuentas restantes no están designadas, no se indica su contenido. La composición de las cuentas no designadas, de acuerdo con las instrucciones de uso del Plan de Cuentas, la establece la organización en función de las características de sus actividades, estructura y organización de gestión.

Las cuentas 20 a 29 se relacionan con la contabilidad de gestión.. Se construyen en estricta conformidad con la metodología de contabilidad de costos por rubros de costo (Cuadro 3).

Cuadro 3. Cuentas de costos de gestión
Cuentas de costos	Artículos de costo
Cuenta 20 “Producción principal”	1. Materias primas y suministros
	2. Residuos retornables (según crédito de cuenta 20)
	3. Productos, productos semiacabados y servicios de producción adquiridos del exterior
	4. Combustible y energía con fines tecnológicos
	5. Salarios de los trabajadores de producción.
	6. Aportaciones para necesidades sociales
Cuenta 23 “Producciones auxiliares”	Coste de las partidas 1 a 6 de la cuenta 20 "Producción principal"
Cuenta 25 “Gastos generales de producción”
	8. Gastos generales de producción
Cuenta 26 “Gastos generales del negocio”	7. Gastos de preparación y desarrollo de la producción.
	9. Gastos generales
	10. Otros costos de producción
Cuenta 28 “Defectos de producción”	11. Pérdidas del matrimonio

Las cuentas de contabilidad de costos de producción deben complementarse con la cuenta reflectante 27 "Distribución de costos totales" para la transmisión espejo de la información generada en la contabilidad financiera en la cuenta 37 "Reflejo de costos totales".

La cuenta 27 “Distribución de costos totales” se utiliza para registrar los gastos contabilizados por elementos durante el período del informe. El monto de los gastos por elemento, registrado en la contabilidad financiera en el débito de la cuenta 37 “Reflejo de costos totales”, a su vez, se registra simultáneamente en el crédito de la cuenta 27 “Distribución de costos totales” en correspondencia con las cuentas 20-29, sobre el cual se forman los costos para calcular el coste de los objetos, lugares de ocurrencia (centros de responsabilidad).

¡Nota!

Entre las cuentas 27 y 37, en el proceso de registro de datos primarios sobre gastos de actividades ordinarias, se mantiene total igualdad. El volumen de negocios y el saldo del débito de la cuenta 37 “Reflejo de los costos totales” son siempre iguales al volumen de negocios y el saldo del crédito de la cuenta 27 “Distribución de los costos totales”. Esta igualdad se garantiza sin correspondencia directa entre las cuentas 27 y 37 como resultado del hecho de que los asientos en ambas cuentas se realizan sobre la base de una única serie de documentos primarios, estados contables y cálculos que documentan los gastos de la organización por actividades ordinarias para la presentación de informes. período.

¿Cómo desarrollar un clasificador y codificador para contabilidad de gestión?

Los clasificadores de contabilidad de gestión definen y describen varios objetos contables con miras a su interpretación inequívoca por parte de todos los participantes en los procesos de planificación, organización, estimulación y control en la empresa. Cada empresa determina el número y tipos de clasificadores utilizados en función de sus necesidades. Los clasificadores de contabilidad de gestión más habituales utilizados en las empresas rusas son:

• tipos de productos producidos, obras y servicios prestados;
• tipos de ingresos;
• centros de responsabilidad financiera;
• ubicaciones de costos;
• tipos (elementos económicos) de costos;
• elementos de costeo;
• tipos de activos;
• tipos de obligaciones;
• tipos de capital social;
• proyectos;
• direcciones de inversión;
• procesos de negocio principales y auxiliares;
• tipos de clientes;
• categorías de personal.

Los informes de gestión sobre indicadores clave de desempeño (KPI) se pueden generar de la siguiente manera (Tabla 4).

Cuadro 4. Agrupación de indicadores clave de desempeño para fines de presentación de informes de gestión
Indicadores	Ejemplos
Indicadores que caracterizan la eficiencia del negocio en su conjunto.
Indicadores de satisfacción de los accionistas	Retorno de los activos; rentabilidad del flujo de caja; valor de la empresa
Indicadores de satisfacción del cliente	Rotación de clientes; número de clientes habituales; número de quejas de clientes
Indicadores de satisfacción y eficiencia del personal	Productividad laboral; rotación de personal
Indicadores que caracterizan la eficiencia de los procesos de negocio y áreas funcionales individuales.
Indicadores de eficiencia para el almacenamiento y movimiento de mercancías.	Velocidad de circulación de mercancías; costo de las pérdidas de almacenamiento
Indicadores de eficiencia de producción.	Volumen de producción; rango de producción
Indicadores de desempeño de ventas	Participación de descuentos en ventas; cobertura de la base de clientes; rendimiento de las ventas
Indicadores de calidad	Costos de certificación; compartir matrimonio
Indicadores de desempeño del personal	Relación entre nómina y ventas; rotación de personal; Número de empleados contratados en relación con el número de solicitantes.
Indicadores financieros	Indicadores de liquidez; indicadores de facturación; indicadores de rentabilidad; palanca de operacion

Para tu información

Se introduce una numeración continua dentro de cada clasificador. Si es necesario detallar los objetos contables, puede utilizar una estructura de código de varios niveles.

Los clasificadores y codificadores también desempeñan un papel importante en la automatización de la contabilidad de gestión.

Ejemplo 2

A los efectos de la contabilidad de gestión y el detalle de costos, la cuenta número 23 “Producción auxiliar”, por ejemplo, se puede presentar de la siguiente manera:

donde los dos primeros caracteres son el número de cuenta según el Plan de Cuentas (cuenta 23);

las siguientes tres marcas se asignan en función del clasificador “Tipo de productos (obras, servicios) para producción auxiliar” (matrices para procesamiento de metales en frío y en caliente);

los tres caracteres siguientes se toman del clasificador “Artículo de consumo para producción auxiliar” (materiales, combustible y energía, etc.);

el último personaje son personajes libres.

Luego, las subcuentas de la empresa manufacturera abiertas en la cuenta 23 “Producción auxiliar” tendrán el siguiente aspecto (Cuadro 5).

Tabla 5. Detalles de costos de la cuenta 23
Número de subcuenta	Nombre del objeto contable
	Fabricación de matrices para procesamiento de metales en frío y en caliente.
	Materiales
	Productos semiacabados comprados.
	Combustible y energía tecnológica.
	Salario base
	Deducciones
	Costo del equipo especial.
	Gastos de tienda
	Pérdidas del matrimonio

_____________________

¿Qué datos se reflejan en las cuentas de contabilidad de costes de gestión?

Cuenta 20"Producción primaria" refleja los costos directos de producir productos, realizar trabajos y brindar servicios que son centrales en las actividades de la organización. El débito de la cuenta 20 “Producción principal” refleja los costos directos asociados con la producción de productos (obras, servicios) en correspondencia con la cuenta 27 “Distribución de costos totales”. En correspondencia con la cuenta 23 “Producción auxiliar”, el débito de la cuenta 20 “Producción principal” cancela los costos de producción auxiliar asociados con los productos manufacturados, el trabajo realizado y los servicios prestados en la producción principal.

Los costos generales indirectos relacionados con los principales departamentos de producción y las pérdidas por defectos se cargan mensualmente al débito de la cuenta 20 "Producción principal" en correspondencia con las cuentas 25 "Gastos generales de producción" y 28 "Defectos en la producción". Como resultado, la información sobre los costos de producción reducidos se genera en la cuenta 20 “Producción principal”.

Al final del año de informe, la cuenta 20 "Producción principal" se cierra con un asiento contable para acreditar la cuenta mencionada al débito de la cuenta 27 "Reflejo de los costos de producción". En el próximo año de informe, las entradas en la cuenta 20 "Producción principal" comienzan con un saldo cero.

Las características específicas de la contabilidad de gestión de los productos semiacabados de producción propia son tales que los costos de producción del resto de los productos semiacabados se reflejan como un saldo deudor. cuenta 21 “Productos semiacabados de producción propia”. Este saldo no se cierra al final del año de informe, sino que se transfiere a la contabilidad de gestión para el siguiente año de informe. El saldo contable del débito de la cuenta 21 “Productos semiacabados de producción propia” se equilibra con el saldo contable del crédito de la cuenta 27 “Distribución de costos totales”. El débito de la cuenta 21 “Productos semiacabados de producción propia” en correspondencia con la cuenta 20 “Producción principal” refleja los costos de producción de productos semiacabados recibidos en almacenes e instalaciones de almacenamiento. En el crédito de la cuenta 21, nuevamente en correspondencia con la cuenta 20 "Producción principal", se cancelan los costos de los productos semiacabados transferidos para su posterior procesamiento a otras etapas o vendidos a organizaciones e individuos de terceros.

En la cuenta 23 “Producción auxiliar” La información se refleja en los costos de la empresa por productos y servicios auxiliares a la producción principal. Los costos directos de la producción auxiliar se registran en el débito de la cuenta 23 “Producción auxiliar” en correspondencia con la cuenta 27 “Distribución de costos totales”. Los gastos de gestión y mantenimiento de las unidades auxiliares de producción se registran en el débito de la cuenta 23 “Producción auxiliar” en correspondencia con la cuenta 25 “Gastos generales de producción”. En el crédito de la cuenta 28 “Defectos de producción”, en el débito de la cuenta 23 “Producción auxiliar”, se cancelan las pérdidas por defectos que surgen en las divisiones de producción auxiliar.

¡Nota!

El reflejo de los costos de producción auxiliar en la contabilidad de gestión conduce necesariamente al hecho de que, bajo ciertas condiciones, se forma un saldo en el débito de la cuenta 23 "Producción auxiliar", que caracteriza los costos no cerrados de las divisiones de producción auxiliar, es decir De hecho, es un trabajo en progreso. El saldo no se puede excluir y se determina en la contabilidad de gestión al final de cada mes. Además, este saldo no se cierra al final del período sobre el que se informa y se transfiere a la contabilidad de gestión para el siguiente año sobre el que se informa.

Por débito cuenta 25 “Gastos generales de producción” Los datos sobre los costos incurridos durante un cierto período de tiempo (mes calendario) se reflejan en la correspondencia con la cuenta 27 "Distribución de los costos totales". El monto mensual de los gastos reales se refleja en el crédito de la cuenta 25 “Gastos generales de producción” en el débito de las cuentas:

• 20 “Producción principal” - por el monto de los costos en los principales departamentos de producción;
• 23 “Producción auxiliar” - por el monto de los costos en las divisiones de producción auxiliar;
• 28 “Defectos de producción” - por el monto de los costos atribuibles a los productos rechazados;
• 29 “Producción de servicios y granjas” - por el monto de los costos en las divisiones de producción de servicios y granjas.

En la cuenta 26 “Gastos generales del negocio” La información se refleja sobre los costos generales de gestión no relacionados directamente con los procesos de producción, así como sobre los costos incluidos en la partida de costos “Otros costos de producción”. En el débito de la cuenta 26 “Gastos comerciales generales”, en correspondencia con la cuenta 27 “Distribución de gastos generales”, se registran todos los montos de costos relacionados con esta cuenta. Después de completar todas las operaciones del año de informe, la cuenta 26 “Gastos generales” se cierra con un asiento contable para acreditar la cuenta nombrada al débito de la cuenta 27 “Distribución de gastos generales”.

Cuenta 28 “Defectos de producción” sirve para reflejar información sobre el costo de los defectos identificados, los costos de corregirlos e identificar las pérdidas finales por defectos en un período determinado. El ciclo habitual para identificar pérdidas por defectos es de un mes.

Los gastos por artículos rechazados que no están sujetos a corrección (defectos finales) se registran en el débito de la cuenta 28 “Defectos de producción” en correspondencia con las cuentas 20 “Producción principal” y 23 “Producción auxiliar”. Los costos adicionales por corregir defectos también se cargan en la cuenta 28 "Defectos de producción" en correspondencia con la cuenta 27 "Distribución de costos totales". Los costos asociados con la corrección de defectos se reflejan a costos de producción reducidos, por lo tanto, en el débito de la cuenta 28 “Defectos en producción”, la parte correspondiente de los costos generales se registra contabilizando en el crédito de la cuenta 25 “Gastos generales de producción”.

Las pérdidas por defectos, registradas en el débito de la cuenta 28 "Defectos de producción", se reducen por el costo de los artículos rechazados al precio de posible uso, así como por las cantidades a recuperar de los responsables de los defectos: el personal de la organización. o proveedores de materiales de calidad inferior y productos semiacabados que provocaron defectos. En contabilidad de gestión, estas compensaciones se registran en el crédito de la cuenta 28 “Defectos de producción” en el débito de la cuenta 27 “Reflejo de costos de producción”. Tenga en cuenta que la cuenta 28 “Defectos en producción” no tiene saldo a la fecha de finalización (fin de mes).

En la cuenta 29 “Servicios a industrias y granjas” Se reflejan los gastos de las industrias de servicios y granjas en el balance de la organización que no están directamente relacionados con las principales actividades productivas de la organización (por ejemplo, gastos de un centro de recreación, un comedor y otras unidades de servicios).

Los montos de los costos se registran en el débito de la cuenta 29 “Producción e instalaciones de servicios” en correspondencia con la cuenta 27 “Distribución de costos totales”. Los costos indirectos de gestión de los departamentos de servicios se registran mensualmente en el débito de la cuenta 29 “Producción e instalaciones de servicios” en correspondencia con la cuenta 25 “Gastos generales de producción”.

En la contabilidad de gestión, en la cuenta 29 “Producción e instalaciones de servicios”, la información sobre los costos se refleja de forma acumulativa, en forma devengada desde el comienzo del año de informe. El saldo deudor al final de cada mes de informe refleja el monto de los costos incurridos desde el comienzo del año de informe, lo que facilita el control de los costos por centros de responsabilidad y partidas presupuestarias.

¿Cuáles son las características de reflejar los costos en la contabilidad de gestión?

La base regulatoria para reflejar los costos en la contabilidad de gestión es el Reglamento Contable “Costos de la Organización” PBU 10/99 (en adelante, PBU 10/99), aprobado por Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia con fecha 06/05/1999. No. 33n (modificado el 06/04/2015). Consideremos opciones para reflejar los costos en la contabilidad de gestión.

Iopción

De acuerdo con PBU 10/99, los gastos por los tipos de actividades de la organización para las cuales las ventas de productos se reflejan a través de la cuenta 90 "Ventas" se forman de acuerdo con los siguientes elementos:

• los costos de materiales;
• costes laborales;
• contribuciones para necesidades sociales;
• depreciación;
• otros costos.

Para contabilizar cada elemento, es posible mantener una cuenta de contabilidad de gestión separada. En la Sección III del Plan de Cuentas “Costos de Producción” se pueden abrir las siguientes cuentas:

30 “Costos de materiales”;

31 “Costos laborales”;

32 “Deducciones por necesidades sociales”;

33 “Depreciación”;

34 “Otros costos”;

37 “Reflejo de los costos totales”.

En el débito de la cuenta 30 “Costos de material” en correspondencia con las cuentas 10 “Materiales”, 16 “Desviaciones en el costo de los activos materiales”, 60 “Acuerdos con proveedores y contratistas” el costo de los materiales consumidos, la energía comprada, los trabajos industriales realizados por terceros, el componente material de otros gastos se refleja en la correspondencia con las cuentas correspondientes. A la cuenta 30 puedes abrir subcuentas por tipos y áreas de costos de materiales..

En el débito de la cuenta 31 “Costos laborales” en correspondencia con las cuentas 70 “Liquidaciones con personal por remuneración”, 96 “Reservas para gastos futuros”, se reflejan los montos de los salarios acumulados, incluidas todas las formas de bonificaciones y otras formas de remuneración del personal, incluida la alta dirección. Esta cuenta refleja diversos pagos sociales a expensas de los fondos de la organización, que no pueden cancelarse como débito en la cuenta 69 "Cálculos para el seguro y la seguridad social". El débito de esta cuenta incluye: acumulaciones a las reservas para el próximo pago de vacaciones, para el pago de la remuneración anual por antigüedad, etc. Se recomienda mantener subcuentas en esta cuenta que caractericen los tipos y direcciones de los salarios..

En el débito de la cuenta 32 “Deducciones por necesidades sociales” en correspondencia con la cuenta 69 “Cálculos para el seguro y la seguridad social” reflejan los montos de los pagos sociales (subcuenta 1 - cálculos para el seguro social, subcuenta 2 - cálculos para pensiones, subcuenta 3 - cálculos para el seguro médico obligatorio).

Sobre el débito de la cuenta 33 “Depreciación” en correspondencia con las cuentas 02 “Depreciación de activos fijos”, 04 “Activos intangibles”, 05 “Depreciación de activos intangibles”, se reflejan los gastos de depreciación de la organización, acumulados de acuerdo con los métodos aceptados y las tasas de depreciación.

Sobre el débito de la cuenta 34 “Otros costos” en correspondencia con cuentas 60 “Liquidaciones con proveedores y contratistas”, 71 “Liquidaciones con responsables”, 76 “Liquidaciones con varios deudores y acreedores”, 79 “Liquidaciones intraempresariales” y otras cuentas reflejan gastos que no se reflejan en otras cuentas para contabilizar los gastos por elementos económicos, ya que no pertenecen a ninguno de ellos.

¡Importante!

El mantenimiento de subcuentas en este caso es obligatorio, ya que los gastos reflejados en la cuenta son heterogéneos, lo que puede distorsionar la información y, como resultado, las decisiones de gestión.

Cada mes, las cuentas para contabilizar los elementos de costos se cierran como débito a la cuenta reflectante 37 “Reflejo de costos totales” con la siguiente entrada:

Cuenta de débito 37 “Reflejo de costos totales” Cuenta de crédito 30 “Costos de materiales”, 31 “Costos laborales”, 32 “Deducciones por necesidades sociales”, 33 “Depreciación”, 34 “Otros costos”.

Los montos recaudados en la cuenta 37 se distribuyen entre las cuentas de cálculo y se registran en el débito de las cuentas 20 “Producción principal”, 23 “Producción auxiliar”, 25 “Gastos generales de producción”, 26 “Gastos generales”, 29 “Producción de servicios y granjas”. , así como en la cuenta de débito 44 “Gastos de ventas”.

¡Importante!

Aunque aumenta el número de cuentas, disminuye el número de registros contables (correspondencia contable), ya que se utilizan pantallas reflectantes de facturas.

IIopción

Todos los gastos de la organización por actividades ordinarias se agrupan en las cuentas 30 a 34 según los elementos de costo. Cada mes estas cuentas se cierran con el débito de la cuenta 37 “Reflejo de costos totales”. Al mismo tiempo, los mismos montos de costos se registran en el crédito de la cuenta reflectante 27 “Distribución de costos totales” en correspondencia con las cuentas 20 “Producción principal”, 23 “Producción auxiliar”, 25 “Gastos generales de producción”, 26 “ Gastos generales”, 29 “Producción de servicios e instalaciones”

En las cuentas 20, 23, 29 reflejar los costos directos de producción en un desglose analítico por departamento (ubicación de costos), lo que garantiza el control sobre las desviaciones de las normas o de los costos estándar (planificados).

la cuenta es 25 Agrupar los costos generales de producción de acuerdo con las estimaciones de los departamentos de producción (sucursales, talleres, sitios, etc.). Esto le permite controlar las desviaciones en los gastos reales según las partidas presupuestarias.

A la cuenta 26 agrupar los gastos generales de gestión general para controlar el cumplimiento de los presupuestos por sucursales, unidades de gestión y otros centros de responsabilidad (centros de costes). En una subcuenta separada 26, los gastos comerciales y otros gastos de ventas se agrupan para una contabilidad detallada y el seguimiento del cumplimiento de las estimaciones por parte de los departamentos comerciales y comerciales pertinentes.

Las cuentas 25, 26 se cierran mensualmente, cancelando los montos cobrados en ellas al débito de las cuentas 20, 23, 29. Esto asegura la posibilidad de calcular los costos de producción reducidos y totales de los productos (obras, servicios), incluso teniendo en cuenta Gastos comerciales.

Para las cuentas 20, 23, 29, es necesario mantener dos subcuentas: 1 "Restos de trabajo en curso" y 2 "Gastos calculados para el período del informe". Al final del año de informe, los gastos calculados se cierran con la entrada:

Cuenta de débito 27 “Distribución de costos totales” Cuenta de crédito 20 “Producción principal”, 23 “Producción auxiliar”, 29 “Producción e instalaciones de servicios”.

La cuenta 37 “Reflejo de costos totales” se cierra mensualmente contabilizando el monto registrado en ella en el crédito de la cuenta 37 en correspondencia con las cuentas:

15 “Adquisición y adquisición de activos materiales” - por el monto de los gastos de adquisición y entrega de inventarios a la organización;

40 “Salida de productos (obras, servicios)”: para los costos de producción de productos, realización de trabajos y prestación de servicios, incluidos los gastos administrativos generales. Estos últimos se contabilizan en una subcuenta separada y se cargan mensualmente directamente al débito de la cuenta 90 "Ventas" como gastos del período sobre el que se informa;

44 “Gastos de ventas” - por el monto de los gastos comerciales y costos de distribución para el período del informe;

otras cuentas dependiendo de la naturaleza de los gastos corrientes de las actividades ordinarias.

Consideremos un ejemplo condicional del uso de cuentas de contabilidad de gestión.

Ejemplo 3

La empresa utiliza el siguiente sistema de contabilidad de gestión (Tabla 6-8).

Tabla 6. Cuentas de gestión y ejemplos de registros de datos
	Débito en cuenta	Crédito de cuenta	Suma
Los gastos por elemento se reagrupan y registran en cuentas de contabilidad de gestión
Los desperdicios de materias primas e insumos se amortizaron al precio de su posible aprovechamiento.
Costo de los defectos detectados.
Se amortizaron los gastos generales de producción de las unidades auxiliares de producción.
Costo de productos y servicios de producción auxiliar transferidos a la producción principal.
Se cancelaron los gastos generales de producción de la producción principal y relacionados con la corrección de defectos.
Cantidades recuperadas como compensación por pérdidas matrimoniales
El importe final de las pérdidas por defectos se amortiza como costes principales de producción.

Cuadro 7. Reflejo de los saldos de cuentas
Controlar	Nombre de la cuenta	Entrada nro.	Rotación		Balance
			por débito	en calidad de préstamo	por débito	en calidad de préstamo
	Producción primaria
Total
	Producción auxiliar
Total
	Gastos generales de producción
Total
	Costos generales de funcionamiento
	Reflejo de los costos de producción.
Total
	Defectos en la producción
Total
	Industrias de servicios y granjas.

Cuadro 8. Saldo de las cuentas de contabilidad de gestión
Controlar	Revoluciones		Balance
	por débito	en calidad de préstamo	por débito	en calidad de préstamo
Suma

________________

Entonces, hemos examinado las disposiciones generales sobre la contabilidad de costos en la contabilidad de gestión. Con base en esta información, la gerencia toma importantes decisiones de gestión, por lo que debe ser oportuna, completa y relevante. Prestemos también atención a lo siguiente: en una crisis, la mayoría de los directivos prefieren reducir el personal para reducir costes. Sin embargo, la práctica muestra que después de una reducción significativa, la empresa no se puede restaurar por completo. El personal cualificado se marcha y no regresa cuando la situación se estabiliza. Por lo tanto, este artículo tiene como objetivo ayudar a la gerencia a comprender otros elementos de costos que se pueden reducir sin reducir el personal de producción.

Monitorear la efectividad de la organización en su conjunto, independientemente de la forma de organización que se adopte aquí, requiere determinar el desempeño de sus segmentos individuales. La organización del presupuesto por segmentos suele corresponder a las peculiaridades de la estructura organizativa de la propia empresa. Las entidades comerciales deben estructurarse y organizarse de tal manera que las transacciones comerciales en las que participan (externas e internas) se realicen de la manera más eficiente.

Las formas de organización más comunes en la actualidad:
unitario (lineal-funcional);
divisional (holding);
estructura matricial.

La estructura de segmentos para este tipo de organizaciones suele corresponder a una estructura divisional (en organizaciones lineales-funcionales y divisionales) o a proyectos (en organizaciones matriciales). En todo caso, está vinculado a los centros de responsabilidad de las organizaciones en las que se lleva a cabo la contabilidad de gestión y el análisis de datos comparativos.

Un centro de responsabilidad (RC) es un segmento (división, grupo de divisiones, producto, etc.) de una empresa, encabezado por un gerente en quien se han delegado poderes y es responsable de los resultados del trabajo de este segmento. Tradicionalmente, la evaluación de la actividad de un centro de responsabilidad se convierte en la base para evaluar la efectividad de su gerente, y la asignación de los centros de responsabilidad se realiza en función de qué indicador está bajo el control de un segmento determinado. El sistema presupuestario de los centros de responsabilidad debe permitir obtener y analizar información para la contabilidad y el costeo, el control y la estimulación de las actividades de los directivos y de los propios departamentos.

La estructura de los centros de responsabilidad depende de la estructura de la propia organización y, en el caso más general, coincide con ella. Esto significa que cada unidad de la estructura organizativa tiene su propio CO. Se distinguen los siguientes grupos de centros de responsabilidad:
- Centros de costo;
- centros de beneficio;
- centros de ingresos (ingresos);
- centros de inversión.

Los tipos más comunes de centros de responsabilidad son los centros de costos (CC). Se asignan cuando la dirección de un segmento (división) es responsable de utilizar los recursos, convertirlos en costos y contabilizarlos. Las responsabilidades del gerente central de planta incluyen únicamente la gestión de costos, ya que dentro de este segmento es imposible determinar directamente los ingresos y/o resultados financieros.

Centro de beneficio(CP): una división en la que es posible comparar claramente los ingresos con los gastos y cuyo jefe es responsable del desempeño financiero de todas las actividades de la división. Al asignar una división a un centro de beneficio, debe recordar las siguientes restricciones:
- un aumento en los beneficios de la CPU no debe conducir a una disminución en los beneficios de toda la organización;
- los beneficios de la CPU deben formarse independientemente de los resultados de las actividades de otras divisiones;
- los resultados de las actividades del jefe de la CPU no deben depender de los resultados de las actividades de los jefes de otros centros de responsabilidad.

De hecho, un segmento de una organización puede operar como centro de ganancias sólo si está relativamente aislado de las actividades de otros segmentos. Esto permite descentralizar la responsabilidad por el resultado financiero de toda la organización, lo cual es una ventaja de dicha estructura, pero solo si la organización en sí es de gran escala de actividad o está altamente diversificada en su gama de productos. Sin embargo, la otra cara de tal independencia de los gerentes es su deseo únicamente de aumentar el desempeño a corto plazo en detrimento de los objetivos a largo plazo. Un poco más adelante veremos un ejemplo de tales contradicciones.

No es práctico identificar centros de ganancias en los casos en que los segmentos individuales dentro de la misma organización deben colaborar. El deseo de los gerentes por el desempeño financiero de su CPU puede poner en peligro el desempeño financiero de toda la organización.

Tampoco es apropiado identificar como centros de ganancias las divisiones que brindan servicios dentro de la organización o transfieren sus productos a otras divisiones a lo largo de la cadena tecnológica. Esto sólo se puede hacer con un sistema extenso de precios internos (de transferencia), cuando las divisiones se transfieren el producto entre sí a un precio interno. Sin embargo, esto no está exento de problemas: los precios de transferencia dentro de una empresa pueden causar conflictos interpersonales, especialmente en los casos en que el precio de transferencia se acerca al costo y la participación del beneficio total de las ventas de productos que recae en esta división está determinada por alta dirección por decisión propia y voluntaria.

Centro de ingresos(CD): una división responsable de la recepción de ingresos de la empresa, en particular los ingresos. El jefe de este segmento no es responsable del uso de los recursos (excepto los costos de mantenimiento de su departamento). Normalmente, los departamentos comerciales (ventas) de las empresas se convierten en el centro de ingresos.

Centro de Inversiones(CI) es un segmento de una organización para el cual es posible identificar claramente el rendimiento de inversiones financieras realizadas anteriormente. En CI, es recomendable destacar nuevos segmentos de negocio o proyectos que requieran inversiones iniciales.

Los primeros tres centros de responsabilidad que examinamos (centros de costos, ingresos y ganancias) se pueden combinar en una categoría: los resultados de su trabajo afectan la rentabilidad (en el sentido contable del término) de la organización. La responsabilidad del centro de inversiones es de un tipo completamente diferente: los resultados de las actividades de CI afectan la estructura de los flujos de efectivo y, por tanto, la solvencia de la organización.

No puede haber un solo tipo de centro de responsabilidad en la estructura de una organización. Incluso en organizaciones matriciales, donde todos los segmentos individuales (divisiones o proyectos) pueden considerarse centros de ganancias, las unidades funcionales y la administración central serán centros de costos.

Una estructura organizativa funcional lineal también puede incluir, junto con centros de costos (divisiones que transfieren un producto inacabado o brindan servicios a otras divisiones) y centros de ingresos (divisiones de ventas) o centros de ganancias (relativamente aislados, por ejemplo geográficamente, o asignados a un balance separado, divisiones).

La estructura divisional de una organización implica que las divisiones individuales incluidas en el holding, debido a su independencia, se convierten en centros de ganancias (empresas con un ciclo económico establecido y un resultado financiero actual positivo) o centros de inversión (si se trata de una empresa de nueva creación). y aún no ha llegado el plazo de amortización de las inversiones en fondos). La sociedad gestora del holding, todas cuyas actividades están encaminadas a organizar y controlar las actividades de las divisiones incluidas en el holding, es en realidad un centro de costes. Además, cada una de las divisiones del holding puede tener su propia estructura organizativa (incluido el tipo divisional) y, en consecuencia, un sistema de gestión con sus propios centros de costos, ganancias, ingresos e inversión.

La contabilidad por centros de responsabilidad sólo puede implementarse si las unidades individuales no se asignan simplemente a los centros de responsabilidad, sino también asignando responsabilidad personal a los gerentes para lograr los indicadores de desempeño.

En el sistema de gestión de una organización, la contabilidad por centros de responsabilidad realiza dos funciones importantes: información y control. El sistema de contabilidad de gestión para los centros de responsabilidad desempeña el papel de una especie de sistema de señalización, ya que permite monitorear rápidamente el proceso de logro de los indicadores objetivo por parte de los centros de responsabilidad y, por lo tanto, satisface las necesidades de información de la alta dirección. Por otro lado, permite evaluar la eficacia de las actividades de gestión de los directivos y, por tanto, desempeña una función de control, cuya importancia es altísima en condiciones de relativa independencia de los centros de responsabilidad y sus directivos. Por supuesto, la evaluación del desempeño de los gerentes a nivel de cada CO específico debe realizarse únicamente sobre la base de indicadores controlados en su nivel de responsabilidad, es decir, indicadores en cuyo valor puede influir a través de sus acciones y decisiones. La determinación de las partidas controladas a nivel de cada centro es uno de los puntos clave en la organización de la contabilidad por centros de responsabilidad. Idealmente, todas las partidas de ingresos y gastos deberían asignarse a un gerente o ejecutante específico en algún nivel de gestión.

Los informes generados en el sistema de contabilidad de gestión por los centros de responsabilidad deben cumplir ciertos requisitos. En primer lugar, estamos hablando de la eficiencia de la presentación de informes, luego del propósito de cada informe específico, su forma y contenido deben satisfacer las necesidades de información de un usuario específico dentro del centro de responsabilidad o en un nivel superior de la junta directiva. El contenido del informe también debe reflejar el grado de responsabilidad personal del gerente que lo elaboró. Además, cualquier informe debe contener una base comparativa de los indicadores que en él se indican (por ejemplo, presupuesto o valores objetivo), lo que permitirá un control de gestión eficaz.

La organización de la contabilidad por centros de responsabilidad permite implementar un sistema de control de desviaciones, cuya esencia se reduce a lo siguiente: los gerentes en los niveles más altos de gestión no necesitan interferir con la organización del proceso en los niveles inferiores mientras ya que las actividades se llevan a cabo dentro de los valores de los indicadores planificados. Y sólo cuando las dificultades comiencen en los niveles inferiores de gestión, manifestadas en desviaciones de la norma, debería influir en el sistema para normalizar la situación. Cuanto más compleja es la estructura organizacional y más niveles de gestión hay, más informes de los niveles inferiores de gestión fluyen hacia los superiores, creando la necesidad de filtrar la información para transferirla al siguiente nivel de gestión. Los informes agregados en el sistema de centros de responsabilidad también desempeñan el papel de un sistema de señalización, ayudando a identificar áreas problemáticas en la organización y tomar medidas regulatorias de manera oportuna.

	Especialistas					Etapas del proceso de gestión presupuestaria
	empresas			Compilacion				Hecho del plan			Ajustamiento
						actual		control		ejecución
				empresas
	Contabilidad					actual
						Proporciona				Promueve
						procesamiento y				preparación
						almacenamiento				analítico
	Departamento de Marketing			Oferta		ellos transmiten
				escenarios		actual
	Departamento de ventas			desarrollo		información
				(presupuesto)
						Procesando
	Producción
	divisiones
	Departamento de crédito

1.2.2 CENTROS DE RESPONSABILIDAD

La organización del presupuesto depende de las características de la industria, la tecnología y la organización del proceso de producción, los métodos de procesamiento de materias primas, la composición de los productos manufacturados, el nivel de equipo técnico y otros factores y corresponde a las características de la estructura organizativa de la organización ( ver 1.2.3).

Centro de Responsabilidad (RC)– una unidad estructural de una empresa, cuyo jefe tiene el derecho de tomar decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa (materiales, laborales, financieros) y es responsable de la implementación de los planes y puntos de referencia establecidos. Los productos (servicios) de un centro de responsabilidad van a otro centro de responsabilidad o se venden externamente.

Organización del presupuesto en función de la escala de actividad:

Pequeñas empresas: directamente por el gerente,

Medianas empresas: un grupo de jefes de departamento (centros de responsabilidad) y el jefe del servicio financiero;

Grandes empresas: el comité de presupuesto es un órgano colegiado formado por estructuras funcionales que elaboran presupuestos (centros presupuestarios).

FUNCIONES DE LOS CENTROS PRESUPUESTARIOS

1) Conversión de presupuestos estratégicos en operativos, es decir. transformando los objetivos estratégicos de la organización en una serie de presupuestos operativos.

2) Organización de reuniones de trabajo.

3) Aprobación de presupuestos funcionales y su consolidación en un presupuesto consolidado.

4) Revisión de informes de ejecución presupuestaria y análisis de desviaciones significativas (en términos absolutos y relativos).

5) La resolución de conflictos. Por ejemplo, la distribución de la responsabilidad personal de los gerentes, la imposibilidad de evaluar los resultados de las actividades de los departamentos individuales (imagen), la realidad del cumplimiento de los estándares.

El sistema presupuestario de los centros de responsabilidad debe permitir obtener y analizar información para la contabilidad y el costeo, el control y la estimulación de las actividades de los directivos y de los propios departamentos.

CENTRO DE COSTOS

– una unidad estructural separada de una empresa en la que es posible organizar la estandarización, planificación y contabilidad de los costos de producción para monitorear, controlar y gestionar los costos de los recursos de producción, así como evaluar su uso. El jefe del centro de costos es responsable de los costos de la unidad estructural.

Hay dos tipos de centros de costos:

A) Centro de costos estandarizados (regulado): Se establece la relación óptima entre costos y volumen de producción (para cada unidad de producción se determina la cantidad requerida de materiales y trabajo). Por ejemplo, un taller de producción tiene estándares para el consumo de materiales y la intensidad laboral estándar.

Ejemplo: divisiones estructurales de producción (talleres de producción principales y auxiliares).

El jefe del centro de costos regulado es responsable de minimizar los costos por unidad de producción, y sus actividades se evalúan comparando los costos planificados (estándar) y reales por unidad de producción.

B) Centro de costos no estandarizados (arbitrario): Los costos del centro de costos no estandarizados son constantes con respecto a la producción.La mayor parte de los gastos de estos departamentos suelen ser costes de personal.

Ejemplo: unidades de producción y servicios funcionales, unidades que desempeñan funciones administrativas, representativas, financieras, legales, marketing, investigación y desarrollo, oficinas de diseño, laboratorios de control químico y técnico, etc., cuyas tareas no incluyen la generación de ingresos.

Ejemplo. El centro de costos “Departamento Financiero” incluye la zona central “Contabilidad”, la zona central “Departamento de Análisis Financiero” y la zona central “Control Financiero”.

CENTRO DE INGRESOS

– una división responsable de la percepción de los ingresos de la empresa, en particular de los ingresos.

Jefe de CD:

1) no es responsable del uso de los recursos (excepto de los costos de mantenimiento de su unidad);

2) es responsable de los ingresos de la unidad estructural

Normalmente, los departamentos comerciales (ventas) de una empresa (base mayorista, cadena de tiendas de marca, etc.) se convierten en el centro de ingresos.

Un ejemplo clásico de centro de ingresos es un departamento de ventas, cuyas tareas incluyen atraer nuevos clientes y aumentar el volumen de ventas de productos. El departamento de ventas también es un centro de costos (incurre en costos de salarios, hospitalidad, suministros de oficina, etc.). Sin embargo, dado que domina la función de ventas, el departamento debe considerarse principalmente como un centro de ingresos. Si la fuente de ingresos de la organización son servicios de consultoría, auditoría, subcontratación, entonces el CD "Departamento Financiero", el CD "Contabilidad", el CD "Control Financiero".

Al formar Centros de Ingresos, es necesario cumplir con las siguientes reglas: el CD puede ser un elemento separado; El CD puede ser un CFD de ingresos de consolidación; El control central y el control central de una misma unidad estructural pueden estar en el mismo nivel jerárquico.

En empresas con una estructura organizativa compleja (holdings, grupos industriales financieros) con una organización espacial desarrollada y una línea de productos de bienes y servicios, se crean Centros de Ingreso Marginal al construir una estructura financiera.

Centros de margen asumir la responsabilidad por la cantidad de ingreso marginal recibido2. Se crean en aquellas empresas donde existen divisiones (áreas de negocio) que son complejas en estructura y actividad. Estas divisiones llevan a cabo no una producción (como centros de costos) ni un solo comercio (como centro de ingresos), sino un ciclo completo o casi completo de producción y venta de productos de una determinada gama. Así, controlan los ingresos y gastos de su área y pueden ser responsables de la eficacia de sus actividades en su conjunto. La medida de la eficiencia ya no son los ingresos y los costes de una dirección por separado, sino la diferencia entre ellos.

Tiene sentido asignar CMD si la empresa tiene varios negocios o áreas independientes y CMD tiene una contribución para cubrir los gastos generales de la empresa. Es decir, una unidad de negocio independiente controla de forma independiente los ingresos y gastos de su área.

Un DMD se crea a partir de al menos un CD y una DZ. Por ejemplo. El centro de datos “Ventas” incluye el centro de datos “Ventas-vidrio”, el centro de datos “Ventas-metal” y el centro de datos “Logística” (común para metal y vidrio).

CENTRO DE BENEFICIO

- una división en la que los ingresos pueden compararse claramente con los gastos y cuyo director es responsable del desempeño financiero de todas las actividades de la división. El jefe del centro de ganancias controla los precios y el volumen.

2 beneficio marginal, beneficio bruto, ingreso neto, margen de beneficio

producción y ventas, así como los costos. El principal indicador controlado es el beneficio.

Un centro de ganancias sólo puede ser una división o negocio cuyo resultado (beneficio) no se ve afectado por los costos/ingresos de otras divisiones o negocios. No es práctico identificar centros de ganancias en los casos en que los segmentos individuales dentro de la misma organización deben colaborar. El deseo de los gerentes por el desempeño financiero de su CPU puede poner en peligro el desempeño financiero de toda la organización.

Tampoco es apropiado identificar como centros de ganancias las divisiones que brindan servicios dentro de la organización o transfieren sus productos a otras divisiones a lo largo de la cadena tecnológica. Esto sólo se puede hacer con un sistema extenso de precios internos (de transferencia), cuando las divisiones se transfieren el producto entre sí a un precio interno. Sin embargo, esto no está exento de problemas: los precios de transferencia dentro de una empresa pueden causar conflictos interpersonales, especialmente en los casos en que el precio de transferencia se acerca al costo y se determina la parte del beneficio total de la venta de productos que recae en esta división. por la alta dirección con su decisión decidida.

La CPU puede constar de al menos una zona central y un centro de datos central; en tales casos, no se crea un centro de datos digital.

CENTRO DE INVERSIONES

– una unidad estructural para la cual es posible identificar claramente el rendimiento de las inversiones financieras y de capital realizadas anteriormente. En CI es recomendable destacar nuevas áreas de negocio o proyectos que requieran inversiones iniciales. El CI debe constar de al menos una CPU o varios CI.

Los primeros tres centros de responsabilidad que examinamos (centros de costos, ingresos y ganancias) se pueden combinar en una categoría: los resultados de su trabajo afectan la rentabilidad (en el sentido contable del término) de la organización. La responsabilidad del centro de inversiones es de un tipo completamente diferente: los resultados de las actividades de CI afectan la estructura de los flujos de efectivo y, por tanto, la solvencia de la organización.

CENTRO DE VENTURA (CENTRO DE VENTURA)

– una unidad estructural de una empresa que implementa un proyecto innovador y cuenta con financiación específica. Antes de ser llevado al nivel comercial, dicho centro es en realidad un centro de costos, y después es un centro de ganancias (o inversión).

En la estructura de una organización no puede haber un solo centro de responsabilidad

En el sistema de gestión empresarial, junto con la estructura organizativa, se distingue la estructura financiera de la empresa. La estructura financiera es el resultado de estructurar una empresa y la información sobre ella no sobre la base de los flujos financieros, sino sobre la base de la naturaleza de la responsabilidad financiera de una unidad en particular. En gran medida, las divisiones financieras corresponden a las divisiones estructurales asignadas a la empresa y se denominan Centros de Responsabilidad Financiera (FRC).

La eficacia de un centro de responsabilidad está determinada por dos parámetros.

El tema del seminario es "Conceptos y terminología para clasificar los costos empresariales".

Lista de competencias formadas y desarrolladas - PC-1

Preguntas para la sesión del seminario:

1. Dar una clasificación de costos y gastos de la empresa.

2. Especificar las características de los costos de la empresa.

3. Las principales características de la clasificación de los costes empresariales.

4. Organización de la contabilidad de costes de producción.

5. Principales características de los gastos generales de la empresa.

Tareas para el seminario 2.

El seminario es una discusión sobre cuestiones de control. Los estudiantes preparan un ensayo sobre un tema elegido y hacen una presentación de 7 a 10 minutos. El estudiante deberá realizar trabajos independientes sobre el tema 2.

Tarea 2. Indique en la siguiente tabla los tipos de costos que corresponden a un determinado criterio de clasificación de costos.

Características básicas de la clasificación de costos.

№	Signo de clasificación	Tipo de costo
	En relación al proceso tecnológico.
	Por método de inclusión en el costo de producción.
	En relación con el volumen de producción
	Por composición
	Por frecuencia de ocurrencia
	Por elementos económicos
	En relación al producto terminado.
	Según la conveniencia del gasto (dependiendo de la eficiencia)
	Cuando sea posible, cobertura del plan
	Por rol en el proceso de producción.
	Por periodo
	Clasificación de costes por contenido económico.

Pruebas para el seminario 2 “Concepto y terminología de clasificación de costos empresariales”

El objetivo principal de la contabilidad de gestión es proporcionar información:

a) usuarios externos;

b) usuarios internos;

c) autoridades ejecutivas.

2. El requisito de llevar registros obligatorios se aplica en la mayor medida a:

a) contabilidad financiera;

b) contabilidad de gestión;

c) contabilidad operativa de la producción.

3. Las responsabilidades funcionales de un analista-contable empresarial incluyen:

a) análisis de estados financieros;

b) consultoría de gestión en temas de planificación, control y regulación de las actividades de los centros de responsabilidad;

c) consultoría fiscal.

4. Los principios de la contabilidad de gestión son:

a) un enfoque unificado para la selección de metas y objetivos de gestión y contabilidad financiera de la producción;

b) unidades unificadas de planificación y contabilidad para dos tipos de contabilidad;

c) entrada única de información primaria para todo tipo de contabilidad;

d) continuidad y adición de información de un tipo de contabilidad a otro.

5. La contabilidad de gestión se puede definir como

a) contabilidad de costos sintética;

b) contabilidad sintética de costos y beneficios;

c) contabilidad analítica de costos;

d) contabilidad analítica de costos y beneficios.

6. Tienen mayor independencia económica:

a) centro de costos;

b) centro de ingresos;

c) centro de ganancias;

d) centro de inversiones.

7. Común a la contabilidad financiera y de gestión es:

a) su información es la base para la toma de decisiones de gestión;

b) las transacciones sólo pueden reflejarse en la valoración en rublos;

c) el objetivo del mantenimiento es preparar un balance;

8. Corresponde al titular del centro de beneficios:

a) los costos de su departamento;

b) ingresos de su división;

c) costos e ingresos de su división;

9. La presencia de centros de lucro e inversión es posible si:

a) una estructura de gestión centralizada de la organización;

b) estructura de gestión descentralizada de la organización;

10. La contabilidad de la producción forma parte de:

a) contabilidad fiscal

b) contabilidad de gestión

c) contabilidad financiera

d) contabilidad financiera y contabilidad de gestión

b	b	b	GRAMO	GRAMO	GRAMO	A	V	b	GRAMO

Un centro de responsabilidad es una unidad estructural de una empresa cuyo director es responsable de sus actividades. Cualquier empresa representa una jerarquía de centros de responsabilidad: en el nivel más bajo, por regla general, hay departamentos que, a su vez, pueden formar parte de departamentos, departamentos - en departamentos, departamentos - en direcciones. La propia empresa es también un centro de responsabilidad, con el director general a la cabeza. El centro de responsabilidad utiliza diversos recursos (materiales, humanos, financieros), recibiendo resultados de entrada y salida en forma de productos, obras o servicios, que son adoptados por otros centros de responsabilidad o el entorno externo de la empresa. La eficacia de un centro de responsabilidad está determinada por dos parámetros:

b logro de los objetivos establecidos (tanto financieros como no financieros);

b eficiencia en el uso de recursos (relación entre producción e insumos).

Al mismo tiempo, el más eficaz es el centro de responsabilidad que ha cumplido los objetivos marcados para él, gastando una cantidad mínima de recursos. La efectividad de los centros de responsabilidad determina la efectividad de la empresa en su conjunto, lo que en última instancia afecta su posición en el mercado, su capacidad para crear valor y aumentar la capitalización.

Dependiendo de la esfera de influencia del director (jefe) de una unidad estructural, existen cuatro tipos de centros de responsabilidad:

• 1. El centro de ingresos es un centro de responsabilidad, cuyo administrador controla los ingresos del centro y es responsable de ellos.
• 2. Centro de costos es un centro de responsabilidad cuyo administrador controla los costos del centro y es responsable de ellos.
• 3. Centro de beneficios es un centro de responsabilidad cuyo administrador controla los ingresos, costes y beneficios del centro y es responsable de ellos.
• 4. Un centro de inversiones es un centro de responsabilidad cuyo administrador controla las ganancias del centro y es responsable de ellas, además de tomar decisiones sobre el monto del capital de trabajo y las inversiones de capital.

Centro de ingresos

El jefe del centro de ingresos es responsable de los ingresos de la unidad estructural. Un ejemplo clásico de centro de beneficios en una empresa es el departamento de ventas, cuyas tareas incluyen atraer nuevos clientes y aumentar las ventas de productos. El departamento de ventas también es un centro de costos: incurre en costos de salarios, gastos de entretenimiento, suministros de oficina, etc. Sin embargo, dado que domina la función de ventas, el departamento debe considerarse principalmente como un centro de ingresos.

Planificación

La planificación en el centro de ingresos se lleva a cabo estableciendo objetivos de ventas. En industrias donde la proporción de devoluciones de productos es significativa, se utilizan objetivos de ventas netas (ventas menos devoluciones). Si una empresa vende sus productos a consumidores ubicados en diferentes mercados geográficos utilizando diferentes canales de venta, la planificación de ingresos se lleva a cabo para cada sección analítica. En la mayoría de los casos, la planificación de ingresos la lleva a cabo el propio centro de ingresos, ya que tiene toda la información necesaria para ello: datos detallados sobre las ventas de períodos anteriores (por producto, canal de distribución, región, consumidor, etc.), previsión del mercado de ventas, pronósticos industriales y macroeconómicos, la influencia de la estacionalidad, etc. Este enfoque conlleva ciertos riesgos: el centro de ingresos se esforzará por subestimar la cantidad de ingresos planificados para que la ejecución presupuestaria real supere los indicadores planificados. La mayoría de las empresas rusas resuelven este problema de dos formas:

• 1. La dirección de la empresa informa directamente al departamento de ventas del valor de ventas objetivo para el período de planificación en una cantidad o con una decodificación mínima. El departamento comercial descompone los objetivos establecidos en apartados analíticos de ingresos.
• 2. La planificación de ingresos la lleva a cabo la dirección financiera (por ejemplo, el departamento de planificación económica).

Las ventajas del primer método son la relativa simplicidad y eficiencia de la planificación, las desventajas son la falta de justificación formal de los planes. Las ventajas del segundo método incluyen una mejor justificación de los planes en comparación con el primer método; las desventajas incluyen la presencia de un conflicto potencial entre el departamento de ventas y el departamento de planificación económica.

Centro de costos

El jefe del centro de costos es responsable de los costos de la unidad estructural. Hay dos tipos de centros de costos:

• · centro de coste estándar;
• ·centro de costos no estandarizados.

Centro de costos estándar

Un ejemplo de un centro de costos estandarizado son las divisiones estructurales de producción (talleres de producción principales y auxiliares). En el centro de los costos estandarizados, se puede establecer una relación estándar de insumos y productos, es decir, para cada unidad de producción se determina la cantidad requerida de materiales y trabajo. En los departamentos de producción, esta relación está determinada por los estándares tecnológicos para el consumo de materiales y el desempeño laboral para la producción de una unidad de producto.

La dependencia de la producción de los insumos permite al jefe del centro de costos estandarizado controlar y ser responsable de los insumos y la producción. La producción se deriva de los insumos; la valoración monetaria de la producción se basa en los costos incurridos.

La producción no puede considerarse ingreso de la empresa, ya que se mide en función de los costos reales incurridos. Por tanto, el centro de costos estándar no es un centro de ingresos.

Planificación

La planificación en un centro de costes estandarizado comienza con la planificación de la producción en términos físicos, es decir, cuántas unidades de producto deben producirse. En función del volumen de producción planificado y los coeficientes estándar, se determina la cantidad planificada de recursos consumidos. Los costes planificados del centro se calculan multiplicando el número de recursos por su precio. Los indicadores objetivo incluidos en el presupuesto son la producción en términos físicos y los costos planificados (valoración de los insumos). La mayoría de los costos de un centro de costos estandarizado son variables: los costos cambian en proporción a la producción.

Centro de costos no estándar

En el centro de los costos no estandarizados, no se puede establecer una dependencia directa de la producción con respecto a los insumos. Normalmente, los costos de un centro de costos variables son constantes en relación con la producción.

Los centros de costos no estandarizados son la mayoría de unidades estructurales que desempeñan funciones administrativas, representativas, financieras, legales, así como marketing, investigación y desarrollo. La mayor parte de los gastos de estos departamentos suelen ser costes de personal.

En el centro de los costos no estandarizados, el problema clave es determinar el nivel óptimo de costos. Al considerar dos empresas del mismo tamaño, los costos de CFO en una pueden ser el doble que en la otra. Al mismo tiempo, la dirección de ambas empresas puede creer que los costos de las direcciones financieras son óptimos y no se puede encontrar evidencia objetiva de que las diferencias en el nivel de costos se deban a diferentes grados de eficiencia operativa. El problema de determinar el nivel óptimo de costos es especialmente grave en los departamentos involucrados en la investigación de mercado (marketing), así como en la investigación y desarrollo (I + D) internos, ya que los resultados del trabajo de estos departamentos son extremadamente importantes para las empresas.

Planificación

Muy a menudo, la planificación en centros de costos no estandarizados se lleva a cabo sobre la base de datos de períodos anteriores, ajustados por inflación, estacionalidad y cambios en el volumen de trabajo. En la mayoría de las empresas, así es como se planifican los gastos de servicios financieros, aparatos administrativos, servicios legales y otros departamentos involucrados en el apoyo a los procesos comerciales. Este es un método de planificación relativamente simple y rápido que no requiere mucha mano de obra. La principal desventaja de este enfoque es que no se responde a la pregunta de cuál es el nivel óptimo de costos para una determinada unidad estructural. La práctica demuestra que los sistemas de planificación construidos sobre la base de ajustes a períodos pasados ​​conducen a un aumento lento pero constante de los costos.

Un método alternativo de planificación es un análisis exhaustivo y una justificación del nivel de costos planificados para cada operación realizada por una unidad estructural sin tener en cuenta períodos anteriores. Este es un método más caro en términos de costes laborales, pero permite, sin embargo, determinar el nivel óptimo de costes para el centro de responsabilidad.