Agencia Federal de Transporte Ferroviario
Universidad Estatal de Transporte de Moscú (MIIT)
ARRIBA
Departamento de Gerencia
proyecto CURSO
Disciplina: "Gestión Corporativa"
"Las principales tareas y principios de la organización de los servicios de recursos humanos en las corporaciones, la experiencia de las empresas globales"
Terminado: alumno
Novichkova María Vladimirovna, grupo TUP-412
Aceptado: profesor asistente
Kovalskaya Marika Ivanovna
Moscú 2008
introducción 3
1. RECURSOS HUMANOS DE LA CORPORACIÓN Y EL CONCEPTO DE SERVICIO DE RRHH 5
1.1 Particularidades de los recursos humanos de una empresa emprendedora 5
1.2 Características de la gestión de recursos humanos. Personal
política 11
1.3 Servicio de RRHH - servicio de gestión de recursos humanos 13
2. SERVICIO DE RRHH: ASPECTO ORGANIZATIVO 20
2.1 El lugar del servicio de RR.HH. en la estructura de la organización.
Experiencia nacional y extranjera 25
2.2 Relaciones entre el servicio de RR.HH. y los superiores directos 37
2.3 RRHH y Top Manager: unidad y lucha de contrarios
3. PAPEL DE LOS SERVICIOS DE RRHH EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA 43
3.1. Formación de un servicio de gestión de personal.
3.2 Metas y objetivos del servicio de RRHH en la corporación 43
3.3 Rol estratégico del servicio de RRHH 50
3.4 El papel de los servicios de personal en el trabajo con la dirección.
personal en el extranjero 47
conclusión 54
aplicación 1 56
APÉNDICE 2
lista de fuentes y literatura utilizadas 58
Introducción
Relevancia del tema de investigación. En las condiciones económicas actuales, cuando se destruye el antiguo sistema de gestión económica y se crea y desarrolla uno nuevo, se necesita mucho tiempo y esfuerzo para transformar los sistemas de gestión empresarial de acuerdo con las necesidades del entorno externo y el potencial organizacional interno. . Paralelamente al proceso de formación de nuevas estructuras de gestión, existe un proceso de comprensión del nuevo papel del personal para garantizar el funcionamiento eficaz de la empresa.
Parece ser un hecho universalmente aceptado que la eficiencia empresarial depende en gran medida de los recursos humanos: habilidades, capacidades y conocimientos del personal. Los recursos humanos, considerados como la principal fuerza productiva de la sociedad, son también el principal factor de la actividad productiva de una empresa. Con el desarrollo de las relaciones de mercado, las principales fuerzas productivas deben incluirse y definirse como una fuerza líder: la capacidad empresarial, que, en el actual estado inestable del sistema económico, es una fuente de descubrimiento de nuevas reservas para el crecimiento y el desarrollo.
Entendiendo esto, hoy muchos empresarios de diversos sectores del mercado invierten considerables fondos en recursos humanos: selección, evaluación, formación, incentivos y motivación de los empleados.
La paulatina conciencia de la importancia del factor humano para el éxito de una empresa conduce a la aparición de los servicios de RRHH (servicios de gestión de personal). Las actividades de dichos servicios también difieren de las actividades de los departamentos de recursos humanos, así como el surtido en una tienda en un momento de escasez difiere de la abundancia en el supermercado actual.
Hasta hace poco, el concepto de "gestión de personal" estaba ausente en la práctica de gestión rusa. Las actividades en esta área se distribuyeron entre varios departamentos: el departamento de personal emitió órdenes para el registro de trabajadores y almacenó información sobre el personal, el departamento de organización laboral y salarios calculó la necesidad de empleados por profesión y calificaciones, resolvió cuestiones de tarifas para empleados y puestos de trabajo, además existía un departamento de capacitación y capacitación de personal, departamento de desarrollo social, departamento de seguridad y salud en el trabajo. Esto llevó a que el trabajo con el personal no fuera personalizado, era formal y nadie era responsable de cada empleado específico.
Hoy en día, los servicios de gestión de recursos humanos se han vuelto multifuncionales; sus tareas son mucho más amplias y multifacéticas que las funciones de los departamentos de recursos humanos. La gestión del personal desde el puesto auxiliar y de servicio se convierte en una de las funciones principales de la empresa. El objetivo principal del servicio de recursos humanos es aumentar la eficiencia de los empleados, desarrollar e implementar un programa de desarrollo del personal.
Objetivo Proyecto del curso: un estudio integral del concepto de servicio de gestión de recursos humanos (servicio de recursos humanos) de una corporación. De acuerdo con el propósito del estudio, se identificaron los siguientes tareas:
Analizar los enfoques teóricos y empíricos existentes al problema de los servicios de recursos humanos de las corporaciones modernas;
Mostrar qué son los servicios de recursos humanos de las corporaciones, los objetivos de sus actividades, principales tareas, estructura;
Analizar el papel de los servicios de gestión de recursos humanos en la gestión corporativa, incluyendo el ejemplo de la experiencia de empresas globales en esta área;
Sacar conclusiones sobre este problema.
Objeto La investigación de este trabajo de curso es el personal.
Sujeto La investigación es un concepto moderno de gestión de recursos humanos en una corporación.
El grado de desarrollo científico del problema. Existe un número bastante grande de trabajos de investigación y publicaciones sobre problemas más generales o relacionados. En los últimos años ha aumentado el número de publicaciones y artículos en diversas revistas, prestando especial atención al papel de los servicios de gestión de recursos humanos en las corporaciones modernas.
1 RECURSOS HUMANOS DE LA CORPORACIÓN Y EL CONCEPTO DE SERVICIO DE RRHH
1.1. Particularidades de los recursos humanos de una empresa emprendedora.
El término “recursos humanos” es una traducción literal y no distorsionada del inglés “human resources”. No existe una comprensión generalmente aceptada del término RR.HH. (en adelante, recursos humanos). En fuentes occidentales (incluidos documentos de organizaciones internacionales), el concepto de "recursos humanos" se utiliza no solo en las ciencias de la gestión, sino también en disciplinas relacionadas con el análisis geopolítico, la demografía, las ciencias políticas, la geografía económica, actuando como algo muy cercano a los "recursos humanos". recursos” ”, pero al mismo tiempo más amplio, incluyendo no sólo las características cuantitativas, sino también cualitativas de los posibles participantes en el mercado laboral. Además, tanto en el extranjero como aquí, el término "recursos humanos" (incluidas las disciplinas económicas) se utiliza a menudo en una serie de recursos puramente generales, lo que, de hecho, conduce a asociaciones con materias primas para la producción.
Teniendo en cuenta precisamente tales asociaciones, S.V. caracteriza los recursos organizacionales. Shekshna, que sin duda parte de un principio justo, en general y bastante lógico: la gestión de recursos es la base de la gestión de una organización. Gente, enfatiza S.V. Shekshnya, por supuesto, se diferencia significativamente de cualquier otro recurso atraído por las organizaciones.
Para evitar asociaciones extremas, se deben presentar las particularidades y diferencias de los recursos humanos. Según Shekshna, son los siguientes.
En primer lugar, las personas están dotadas de inteligencia, su reacción a la influencia externa (gestión) es emocional y significativa, no mecánica, y por lo tanto el proceso de interacción entre la organización y el empleado es obviamente bidireccional.
En segundo lugar, las personas son capaces de mejorar y desarrollarse constantemente. Una persona continúa aumentando sus habilidades profesionales a lo largo de su carrera y solo si se cumple esta condición corresponderá al progreso general de la sociedad y la producción.
En tercer lugar, la vida laboral de una persona en la sociedad moderna es de largo plazo (sus límites son de 30 a 50 años) y, por regla general, dura mucho tiempo en una organización (o al menos en una industria).
En cuarto lugar, a diferencia de los recursos materiales y naturales, las personas llegan (en la mayoría de los casos) a una organización conscientemente, con objetivos específicos y esperan que los empleadores los ayuden y les brinden oportunidades para alcanzar esos objetivos. Además, cualquier interacción, por motivos similares o de otro tipo, debería generar satisfacción tanto para el empleado como para su organización. 1
El trabajador no puede ser considerado como una sustancia homogénea, como otros recursos; en el proceso de trabajo, puede desarrollar otras cualidades que antes no había advertido, y la fuerza laboral puede cambiar su valor. Además, una persona puede renunciar, desaparecer como un tipo de recurso para una determinada empresa; Puede estudiar y cambiar de profesión. Una persona tiene conciencia de sí misma y voluntad, sentimientos y estado de ánimo; en el proceso de trabajo, puede abandonar las condiciones en las que se le utiliza o cambiarlas. Asimismo, en el proceso de trabajo surgen comunicaciones interpersonales entre el personal que inciden en el desempeño laboral.
El diccionario "Personal" da una idea completa de los recursos humanos, pero su énfasis principal no está en la definición de un objeto, sino en la descripción de sus propiedades y características cualitativas.
Recursos humanos es un término que caracteriza, desde una perspectiva sustantiva cualitativa, al personal o a todo el personal de una empresa (empresa, institución, organización), fuerza laboral o recursos laborales de una industria, territorio, región, país en su conjunto. Junto a las características tradicionales que son inherentes a los elementos del conjunto definido - personal, personal, mano de obra, recursos laborales - el término ... incluye la capacidad de crear y el potencial para el desarrollo integral de los empleados, la cultura general y la moral. Fiabilidad, cierto efecto de cooperación y autoorganización, mejora de las relaciones laborales, motivación, emprendimiento. En términos de significado, el concepto de "recursos humanos" está estrechamente relacionado y se correlaciona con conceptos como "potencial de personal", "potencial laboral", "potencial intelectual", superando en volumen a cada uno de ellos por separado. 2
La aparición del término “recursos humanos” como objeto de gestión no tacha los conceptos de “personal” y “personal”, sino que, por el contrario, los integra, une e incluye. Por lo tanto, no sólo siguen vigentes, sino que también serán utilizados constantemente en el futuro. En ciertos niveles jerárquicos de gestión en una organización, en una empresa, podemos hablar de gestión de personal, que tiene derecho a existir de forma completamente autónoma o ser parte integral de la gestión de recursos humanos.
La principal conclusión respecto a la tríada de conceptos que nos interesa es la siguiente: cada uno de ellos tiene un objeto de control diferente y no coincidente.
Para resumir, consideremos interpretaciones de definiciones que resaltan estas diferencias más claramente.
El personal son trabajadores profesionales que ocupan puestos de tiempo completo y tienen relaciones laborales oficiales con empresas y organizaciones: empleadores.
El personal es la composición total de empleados de una estructura organizacional que actúan en nombre del logro de intereses y objetivos corporativos comunes.
En este caso, nos referimos a empleados independientemente de sus calificaciones, vinculación con las actividades principales, auxiliares o administrativas y técnicas, posición en la jerarquía oficial de la organización, presencia de un contrato de trabajo o trabajo por propiedad de la empresa, etc.
Los recursos humanos (como objeto de gestión) son individuos (individuos): a) de interés para el ámbito del trabajo y la producción como empleados potenciales; b) relacionado con la empresa, organización en el momento por relaciones laborales o de derecho civil; c) que hayan tenido anteriormente tales relaciones y hayan mantenido ciertos contactos mutuamente beneficiosos con sus empleadores hasta el día de hoy. 1
Para el sistema productivo actual, los recursos humanos no son más que un capital personalizado, un activo de la organización. O, en otras palabras, la parte más valiosa de los recursos totales que puede tener una corporación, sus empresas y otras divisiones.
Los recursos humanos tienen características cuantitativas y cualitativas. La característica cuantitativa de RR.HH. es su número: real, promedio, estándar, planificado. La característica cualitativa está asociada al contenido profesional y de calificación de la actividad y al nivel de potencial del personal como un conjunto de diversas cualidades que determinan la capacidad de trabajo del personal. Estas cualidades, a su vez, están relacionadas:
Con la capacidad y disposición del empleado para trabajar, su estado de salud, resistencia, tipo de sistema nervioso, es decir. Todo lo que refleje el potencial físico y psicológico.
Con el volumen de conocimientos generales y especiales, habilidades y habilidades laborales que determinan la capacidad para trabajar con determinadas calificaciones, intereses y necesidades. 2
Para poder gestionar coordinadamente los recursos humanos en una estructura multienlace y de gran escala, es necesario imaginar y comprender cada uno de los elementos considerados y todo el sistema en su conjunto (ver apéndice 1 1). Después de todo, tanto la estrategia de recursos como la práctica misma de la gestión de personas dependen de sus particularidades.
1.2. Características de la gestión de recursos humanos. Política de personal.
La principal tarea de la gestión de recursos humanos es el uso más eficaz de las capacidades de los empleados de acuerdo con los objetivos de la empresa y la sociedad. Al mismo tiempo, se debe garantizar la preservación de la salud de cada persona y establecer relaciones de cooperación constructiva entre los miembros del equipo y los diversos grupos sociales.
La gestión empresarial de recursos humanos incluye un conjunto de actividades interrelacionadas:
Determinar la necesidad de trabajadores, ingenieros, gerentes de diversas calificaciones, en función de la estrategia comercial de la empresa.
Análisis del mercado laboral y gestión del empleo.
Selección y adaptación de personal.
Planificación de carrera de los empleados de la empresa, su crecimiento profesional y administrativo.
Proporcionar condiciones de trabajo racionales, incluido un ambiente sociopsicológico favorable para cada persona.
Organización de procesos productivos, análisis de costos y resultados laborales, establecimiento de relaciones óptimas entre el número de equipos y el número de personas en varios grupos.
Gestión de la productividad laboral.
Desarrollo de sistemas de motivación para actividades efectivas.
Justificación de la estructura de ingresos, grado de diferenciación de ellos, diseño de sistemas retributivos.
Organización de actividades inventivas y de racionalización.
Participación en negociaciones arancelarias entre representantes de empleadores y trabajadores.
Desarrollo e implementación de la política social de la empresa.
Prevención y eliminación de conflictos. 2
El alcance del trabajo para cada una de estas funciones depende del tamaño de la empresa, las características de los productos producidos, la situación en el mercado laboral, las calificaciones del personal, el grado de automatización de la producción, la situación sociopsicológica en el empresa y más allá.
La gestión de recursos humanos (gestión de personal) es una parte de la gestión que garantiza la formación de la política social de la empresa, la colaboración social y la confianza entre empleados y empleadores. Sin gestión de personal, el funcionamiento normal de empresas y organizaciones de cualquier forma de propiedad es imposible. Para determinar la dirección y base del trabajo con el personal, los requisitos generales y específicos del mismo, se desarrolla la política de personal de la empresa.
Según la política de personal de la empresa. comprender el sistema de visiones teóricas, requisitos, principios que determinan las principales direcciones de trabajo con el personal, así como los métodos de este trabajo, que permiten crear un equipo cohesionado y altamente productivo.
La política de personal está estrechamente relacionada con todos los ámbitos de la política económica de la empresa. La toma de decisiones en el ámbito de la política de personal se produce en todos los subsistemas funcionales de la empresa: gestión de actividades científicas y técnicas, gestión de la producción, actividades económicas, etc.
A los principales objetivos. Las políticas de recursos humanos incluyen:
Provisión oportuna y de alta calidad de la empresa con personal en la cantidad requerida;
Uso racional de los recursos humanos;
Proporcionar condiciones para la implementación de los derechos y obligaciones de los empleados previstos por la legislación laboral.
Variedades principales La política de personal incluye la política de contratación, la política de formación, la política de remuneración, la política de formación de procedimientos de personal, la política de relaciones sociales en la empresa.
Cada empresa desarrolla su propia política de personal, teniendo en cuenta sus características, pero el desarrollo e implementación de la política de personal en todas las empresas se realiza sobre la base de principios comunes.
Principios de gestión de personal. empresas: carácter científico, planificación, continuidad, coherencia, unidad de gestión, combinación de unidad de mando y colegialidad; control sobre la ejecución de decisiones; originalidad del enfoque de las situaciones; mantener el cumplimiento constante de la formación del personal con los requisitos de producción, combinando la planificación con la iniciativa económica; interés material en realizar trabajos con un número menor de artistas.
La política de personal está documentada, lo que permite expresar las opiniones de la dirección de la empresa sobre la mejora de la interacción de las divisiones, para establecer coherencia en el proceso de toma de decisiones de personal; informar al personal sobre las reglas de relaciones internas; mejorar el clima moral y psicológico, etc.
La política de personal de la empresa está determinada por una serie de factores que se pueden dividir en internos y externos. Los externos incluyen la legislación laboral, las relaciones con el sindicato y las perspectivas de desarrollo del mercado laboral. Los factores internos son la estructura y objetivos de la empresa, la ubicación territorial, la cultura corporativa interna, el clima moral y psicológico en el equipo.
Las áreas importantes de la política de personal incluyen:
Determinación de los requisitos de calificación del personal en el marco del concepto de desarrollo general de la empresa;
Formación de nuevas estructuras de personal;
Desarrollo de procedimientos que regulen la gestión de personal;
Formación del concepto de remuneración, incentivos materiales y morales para los trabajadores;
Determinación de mecanismos de atracción, utilización y liberación de personal;
Desarrollo de relaciones sociales;
Asegurar el desarrollo, formación, reciclaje, formación avanzada del personal;
Mejorar el clima moral y psicológico en el equipo de la empresa, etc.
La implementación de la política de personal es un sistema de planes, normas y reglamentos, medidas administrativas, económicas, sociales y de otro tipo destinadas a resolver problemas de personal.
1.3. HORA-servicio - servicio de gestión de recursos humanos
En las décadas de 1920 y 1930 surgieron unidades especiales que se ocupaban de problemas de personal. Realizaron labores relacionadas con la gestión documental, resolución de conflictos y presencia en tribunales. Sus funciones eran auxiliares y todas las decisiones importantes en materia de personal las tomaba la dirección de la empresa.
Hoy en día, debido a la creciente importancia y al “trabajo multidisciplinario”, los antiguos servicios de personal se están transformando en servicios de gestión de personal o de recursos humanos (servicios de recursos humanos).
Los servicios de gestión de recursos humanos son funcionales y no participan directamente en la gestión de las principales actividades del personal, sino que únicamente ayudan a la dirección de la empresa y los departamentos a resolver cuestiones relativas a contrataciones, despidos, reubicaciones, formación avanzada, etc. Por lo tanto, en la práctica, es importante tener una combinación óptima de los derechos de los gerentes de línea y los especialistas en recursos humanos.
Actualmente, se han producido cambios significativos en las actividades de los servicios de personal, entre ellos:
La transición de la selección y colocación de personal a la participación en la formación de la estrategia empresarial y cambios organizacionales;
Proporcionar asistencia a la dirección de línea;
Profesionalización del ámbito de la gestión de personal y reducción del papel de los intérpretes técnicos en el mismo;
Participación en la formación e implementación de la política de colaboración social;
Trabajar en el desarrollo integral del personal.
En muchos casos, en las grandes empresas, los servicios de gestión de personal están encabezados por gerentes que ocupan segundos lugares en la jerarquía de gestión, o por el director de gestión de personal (en la literatura inglesa, director de recursos humanos).
Las funciones del director de recursos humanos en las condiciones modernas difieren significativamente de las funciones habituales del jefe del departamento de personal: es miembro de la dirección de la empresa (consejo de administración, consejo de administración, etc.) y participa en el desarrollo de los planes de desarrollo. para la empresa, realiza propuestas para optimizar la estructura organizativa de la empresa y valora las acciones de gestión de la empresa desde el punto de vista del servicio de RRHH.
El título del puesto “director de gestión de personal” o “director de recursos humanos” entró en el léxico de los directivos rusos a principios de los años 90, después de la aparición de muchas empresas occidentales en nuestro mercado.
El director de recursos humanos actúa como defensor de los intereses de los empleados; asesor de relaciones laborales; Coordinador de interacción entre personal, sindicatos y administración.
Al igual que otros departamentos, el servicio de RR.HH. tiene su propia jerarquía de puestos, que es una parte integral de la estructura organizativa general.
La estructura típica del servicio de gestión de personal se presenta en el Apéndice 2.
Consideremos las principales áreas de actividad del servicio de gestión de personal de la empresa en base a esta estructura.
1. Departamento de planificación de recursos humanos:
Determinación de las necesidades de personal por un período de tiempo determinado;
Evaluar las necesidades futuras de fuerza laboral;
Evaluación de la oferta laboral basada en un análisis de los recursos actuales, teniendo en cuenta las pérdidas por rotación de personal;
Desarrollar un plan de acción para prevenir la escasez o exceso de mano de obra proyectada.
2. Departamento de RRHH:
Organización del reclutamiento y selección de personal;
Incorporación de nuevos empleados;
Organización de servicios y planificación de carrera;
Realización de orientación vocacional;
Realizar evaluaciones de desempeño;
Entrevista con los despedidos.
3. Departamento de organización salarial:
Análisis de responsabilidades laborales;
Clasificación de obras y sus tarifas;
Desarrollo de un sistema de remuneración y bonificaciones;
Revisión de tarifas arancelarias y pago individual.
4. Departamento de formación y reciclaje profesional:
Organización y control de la formación industrial, incluida la instrucción de los trabajadores;
Formación de materiales educativos;
Celebrar convenios para la formación de empleados con instituciones educativas;
Mantener registros y estadísticas de los programas de capacitación.
5. Departamento de Relaciones Laborales:
Participación en el desarrollo de convenios colectivos;
Consideración de quejas y disputas;
Promover el desarrollo de conexiones y relaciones entre la administración y los empleados.
6. Departamento de Investigación de Personal:
Estudiar cuestiones de política de personal y relaciones laborales;
Encuesta del clima moral y psicológico en la empresa;
Desarrollo de reglas, procedimientos para el trabajo del personal, así como formas de flujo de documentos;
Elaboración de materiales de referencia.
7. Departamento de Desarrollo Social:
Creación de la infraestructura social de la empresa: seguro colectivo voluntario; provisión de beneficios sociales; provisión de pensiones; pago de indemnizaciones por despidos; organización de comidas y descanso de los trabajadores.
8. Departamento de seguridad laboral y atención médica:
Desarrollo de normas de seguridad;
Realizar exámenes de bienes y equipos para verificar el cumplimiento de las normas de seguridad;
Investigación de las circunstancias de los accidentes;
Proporcionar atención médica;
Informar al personal en materia de seguridad laboral.
El número de empleados en el servicio de gestión de personal depende de muchos factores: el tamaño de la empresa, el tipo de sus actividades, las características específicas de las tareas que enfrenta, los valores y tradiciones, la situación financiera y la etapa de desarrollo. Según los resultados de diversos estudios, por empleado del servicio de recursos humanos hay de 30 a 2000 personas. En promedio, cada especialista emplea a 200 empleados en la empresa.
Para desempeñar con éxito sus funciones laborales, los especialistas en recursos humanos deben:
1) disponibilidad de conocimientos profesionales en el campo de la gestión de personal, adquiridos en el proceso de prácticas y formación;
2) comprender las características específicas de las actividades de la empresa (su campo de actividad);
3) habilidades de liderazgo y gestión.
4) soporte metodológico que contenga todos los enfoques teóricos, metodológicos y tradiciones prácticas del personal de la empresa que desarrolla sus actividades laborales, establecidos en los documentos reglamentarios y metodológicos pertinentes de la empresa;
5) provisión de recursos encaminada a la recepción oportuna de los recursos materiales necesarios para que los empleados de la empresa realicen sus actividades laborales;
6) apoyo organizacional: la presencia de una estructura organizativa y tecnológica de la empresa y relaciones entre sus funcionarios y divisiones estructurales que contribuyan al máximo al logro de sus objetivos;
7) soporte de información para la gestión de personal: un conjunto de decisiones implementadas sobre el volumen, ubicación y formas de organización de la información que circula en la empresa. Incluye información operativa, información regulatoria y de referencia, información técnica y económica y sistemas de documentación. Esto es posible con el uso de computadoras personales en el servicio de gestión de personal. Para implementar el soporte de información, se crean y desarrollan programas informáticos para uso compartido.
La preparación y ejecución de la documentación del personal está regulada por los estatutos y leyes pertinentes, así como por los documentos reglamentarios y metodológicos.
SERVICIO 2HR: ASPECTO ORGANIZATIVO
2.1. LugarHORA-servicios en la estructura de la organización. Experiencia nacional y extranjera.
A pesar de que hasta hace poco el concepto mismo de "gestión de personal" estaba ausente en la práctica de la gestión rusa, cada organización tenía departamentos de personal, a los que se les confiaban las funciones de contratación y despido de personal, así como la organización de la formación y la formación avanzada de personal. Sin embargo, como es bien sabido, el papel de los departamentos de personal en la gestión de la empresa era insignificante, y la mayor parte del trabajo en materia de gestión de personal lo realizaba (y sigue realizándose, como muestran los estudios sociológicos) directamente el jefe del departamento. . Para comprender por qué los servicios de recursos humanos ocupan tal posición en la organización, considere el diagrama de la estructura organizativa actual de la empresa:
Como se puede observar en el diagrama, los departamentos de RR.HH. están estructuralmente separados de los departamentos de seguridad y salud en el trabajo; departamentos de organización laboral y salarios; departamento jurídico y otros departamentos que realizan parte de las funciones de gestión de RRHH en la organización. Estos departamentos no están en ningún caso subordinados al responsable del servicio de RRHH, por lo que el departamento de RRHH no es un centro metodológico, ni de información, ni coordinador de la política de personal de la empresa.
Esto conduce al problema más importante de los servicios de gestión de recursos humanos de Rusia: al tener un estatus organizativo bajo en la gestión interna de la empresa, no participan en la planificación estratégica de la empresa ni en la toma de otras decisiones importantes y, por lo tanto, los departamentos de recursos humanos no realizan una serie de tareas. Tareas de gestión de RRHH.
Como se ha dicho muchas veces, la función principal del departamento de RRHH es seleccionar candidatos para un puesto. Los oficiales de personal deben poder seleccionar a los más dignos; hay que saber cómo hacerlo mejor, cómo promocionarlos, entrenarlos y moverlos. El servicio de RR.HH. no debe actuar de forma autónoma; es necesario que todos estos procedimientos correspondan a las metas y objetivos de la empresa. Hasta que el servicio de recursos humanos no participe en el desarrollo de la organización en su conjunto, deberá desempeñar el papel de agencia de contratación.
Por tanto, según IBS (una de las primeras empresas rusas en crear un servicio de RRHH) basándose en su propia experiencia, la opción ideal es cuando el servicio de RRHH tiene un estatus importante en la jerarquía de la organización, aunque no tenga el derecho. implementar cambios directamente en otros departamentos, pero tiene derecho de recomendación en lo que respecta a la dirección de dichos cambios. Para fortalecer la autoridad del servicio de recursos humanos, es mejor cuando está encabezado por uno de los asistentes más cercanos al gerente: por un lado, todos en la organización lo conocen y confían en él, incluido el propio gerente, y por otro lado, Conoce la organización desde dentro.
Dependiendo del grado de desarrollo y características de la organización, la ubicación estructural del servicio de personal puede ser diferente. En la práctica extranjera se identifican varias opciones de este tipo.
Opción 1: subordinación estructural del servicio de RRHH al jefe de administración:
La premisa principal de esta opción es concentrar todos los servicios centrales de coordinación en un subsistema funcional. El desempeño de tareas por parte de la función de personal se considera dentro de su función de unidad de sede.
Opcion 2: Subordinación estructural del servicio de gestión de personal como departamento de la sede a la dirección general de la organización.
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La ventaja de la segunda opción es su proximidad a todas las áreas de gestión de la organización. Esta estructura es más apropiada para organizaciones pequeñas en las etapas iniciales de su desarrollo, cuando la dirección aún no ha definido claramente el estado del servicio de personal. Por otra parte, con esta opción se debe excluir el peligro de una subordinación múltiple a instrucciones contradictorias.
Opción 3: subordinación estructural del servicio de RRHH como órgano de sede a la alta dirección:
Esta opción es más aceptable en las etapas iniciales del desarrollo de una organización, cuando el primer gerente intenta elevar el estatus y el papel del servicio de recursos humanos de esta manera, aunque el nivel jerárquico de los subgerentes aún no está listo para percibir al departamento de personal. como unidad equivalente al segundo nivel de gestión.
Opción 4: Inclusión organizacional del servicio de gestión de personal en la gestión de la organización:
Esta opción puede considerarse como la más típica de empresas suficientemente desarrolladas, destacando el ámbito de la gestión de personal como un subsistema de gestión equivalente entre otros subsistemas de gestión.
2.2. RelacionesHORA- gerentes de servicio y de línea
La gestión de personal es un sistema de elementos interconectados que funciona eficazmente sólo si se mantiene su integridad.
Los gerentes de línea son parte de este sistema. Por un lado, deben garantizar los resultados de producción necesarios, por el otro, el trabajo coordinado de los subordinados, lo que significa adherencia a la disciplina laboral y productiva, ausencia de conflictos en el equipo, alta motivación laboral, trabajo en equipo, etc. El superior directo debe estar bien versado en cuestiones de legislación laboral.
Tanto los gerentes de línea como los oficiales de personal son gerentes de un nivel u otro, autorizados para presentar el trabajo a las personas y garantizar su implementación. Ésta es su similitud. La diferencia es que a los superiores directos se les confía la gestión de los principales departamentos (producción, servicios domésticos, etc.), y el servicio de RR.HH. está autorizado a asesorarlos y ayudarlos a alcanzar estos objetivos.
Posibles puestos del servicio de RR.HH.:
Director de RRHH (Subdirector General de RRHH)
Gerente de Recursos Humanos (Gerente de Recursos Humanos)
Gerente de Desarrollo de RRHH
Gerente de beneficios de compensación (especialista)
Gerente de Relaciones Sociales (programas sociales)
Gerente (especialista) de la organización de capacitación.
Responsable de formación (formador corporativo)
Psicólogo
Especialista en registros de personal (inspector de registros de personal, inspector de personal)
Gerente de Reclutamiento (Reclutador)
Asistente
Además de los puestos "estándar" enumerados, el servicio de personal puede incluir puestos como planificador de recursos laborales; Gerente de Recursos Humanos; consultor de contratación; especialista (consultor) en organización de gestión; Administrador de Recursos Humanos; Especialista en reclutamiento; jefe del departamento de personal; jefe del departamento de nómina; consultor/reclutador de recursos humanos; Subdirector de Recursos Humanos; oficial administrativo; Investigador. Por supuesto, en la práctica, un especialista combina varias áreas funcionales en su trabajo.
El problema es que la mayoría de los directivos prefieren resolver sus problemas de forma independiente con el personal subordinado. Esto crea serias dificultades, ya que, al ser profesionales en un campo limitado y al no tener una formación especial en el campo de las relaciones humanas, cada uno de los superiores jerárquicos resuelve los problemas de personal de la forma más aceptable en la situación concreta actual, que no favorece la Implementación de una política de personal unificada de la empresa.
La tarea de la dirección de la empresa es asegurar la cooperación de los niveles medio e inferior de los directivos, entendiendo la creciente importancia del servicio de personal para la solución conjunta de estos departamentos a los problemas de gestión de recursos humanos.
Consideremos una de las opciones para dividir responsabilidades entre el servicio de gestión de personal y los superiores directos.
En el área de empleo (donde incluía el reclutamiento, selección, contratación, etc. de personal), es responsabilidad de la línea gerencial determinar con precisión la clasificación del empleado necesaria para realizar tareas específicas. Luego pasa a primer plano el servicio de recursos humanos, cuyos empleados buscan candidatos, realizan entrevistas de selección con ellos y realizan pruebas. Los mejores candidatos son remitidos al superior jerárquico correspondiente, quien, a través del proceso de selección, decide contratar a aquellas personas que, en función de su potencial y cualificaciones, son aptas para desempeñar puestos de trabajo específicos.
En el ámbito de la formación, el Gerente de Recursos Humanos es responsable de realizar investigaciones para desarrollar planes integrales, áreas de formación y necesidades de formación; establecer contactos externos; recopilación y análisis de información relevante. Sus responsabilidades también incluyen ayudar al presidente de la firma a satisfacer las crecientes necesidades de la empresa mediante el desarrollo y coordinación de programas de capacitación; consultoría sobre formación de departamentos de la empresa implicados en el desarrollo de nuevas ideas y productos; definir objetivos, elaborar planes de formación basados en las últimas investigaciones científicas en el campo de la educación. Y, como resultado final, dotar a los directivos de materiales finales sobre la eficiencia económica del sistema formativo.
Si el director de recursos humanos está ocupado con estas cuestiones de planificación, entonces el superior directo resuelve los problemas de formación a su nivel. Las responsabilidades del superior inmediato incluyen las siguientes funciones:
identificar y facilitar la implementación de las necesidades de capacitación de las personas que trabajan en la unidad; consultar con el gerente de PM sobre la capacitación específica;
involucrar a especialistas en formación de personal en el desarrollo de programas diseñados para diferentes categorías de personal;
tomar decisiones sobre las áreas de formación más prometedoras para la unidad.
2.3. HORAy Top Manager: unidad y lucha de contrarios
En la etapa de formación de un servicio de recursos humanos, el problema de las relaciones con un alto directivo, estrictamente hablando, no existe. Todos los esfuerzos y recursos están enfocados a resolver problemas organizacionales. La dirección de la empresa responde fácilmente "sí" a cualquier pregunta. En la etapa de formación, el servicio de personal suele convertirse en el "juguete favorito" del director ejecutivo de la empresa y, por lo tanto, puede ocupar al menos el segundo lugar después de la dirección financiera.
Las primeras dificultades aparecen cuando el servicio de personal comienza a solucionar problemas rutinarios. A menudo, en esta etapa, se puede escuchar al oficial de personal: “Todo va sobre rieles y va cuesta abajo por sí solo. No tengo nada que hacer allí”. El director general ya no interfiere en los asuntos del servicio de personal; le basta con conocer sólo los números de control "en la salida": la comunicación entre el alto directivo y el director de personal se vuelve rutinaria. Aquí aparecen los primeros signos de malentendido: o el director de la empresa no recibió lo que esperaba o el director de recursos humanos se guía por su propia lógica para el desarrollo del servicio de personal.
¿Cuál es el motivo del malentendido? Los jefes de los servicios de RR.HH. procedían de las filas de los psicólogos en los años 90. Se trata de personas muy concretas, aparentemente por las peculiaridades de su carácter, que crean problemas donde no los hay y construyen relaciones difíciles con los demás. O tal vez la razón es que los psicólogos a menudo se convierten en personas que buscan algo en sí mismos, quieren compensar las cualidades que les faltan, por lo que están demasiado obsesionados con sí mismos y no son capaces de sintonizarse con los problemas del líder. En general, entre los responsables de recursos humanos hay mucha gente extraña, especialmente ex psicólogos. Naturalmente, esta “extrañeza” entra en conflicto con las sanas cualidades de lucha de los empresarios rusos. A menudo, sinceramente, no entienden lo que "quiere este inteligente licenciado en psicología".
Por supuesto, para llegar a la cima, un empresario necesita habilidades extraordinarias. O es la misma persona extraña que exuda ideas que nadie puede seguir; o es una personalidad fuerte capaz de imponer su voluntad a quienes le rodean.
Si un gerente es una persona creativa, ambiciosa y confía en que el negocio que ha creado es único, que es una obra de arte, entonces a menudo necesita un especialista en recursos humanos para desarrollar tecnologías igualmente únicas, por ejemplo, para la selección de personal. . Estos líderes parecen vivir en otra dimensión. El director de recursos humanos se encuentra en la situación de un ingeniero al que se le ha ordenado construir un puente, pero no una estructura ordinaria según las leyes de la fuerza, sino algo inusual según las leyes de la mecánica cuántica.
Al interactuar con un líder de carácter fuerte, surgen otras dificultades. Estos gerentes cambian de personal con demasiada frecuencia y el servicio de recursos humanos no puede satisfacer sus necesidades ni en eficiencia, ni en la calidad de los nuevos especialistas, ni en la misma actitud estricta hacia el personal. Pero un oficial de personal no puede ser duro; siempre debe mantener un equilibrio entre instrucciones férreas desde arriba y un trato bastante amable hacia el personal.
Es casi imposible convencer a un líder tan "poderoso": su elevado sentido inherente de autoestima y absoluta rectitud lo obstaculiza. Como regla general, aquellos líderes que llegan a la cima sin la ayuda de nadie, a veces sin recibir una buena educación, se convierten en líderes "poderosos". Una persona educada habla el lenguaje de los argumentos. Y el que “se abrió camino”, demostrándose a sí mismo y a los demás que puede hacer algo, lo considera motivo suficiente para que los demás le obedezcan sin cuestionarlo. Actúa según el principio: “Si eres tan inteligente, ¿dónde está tu dinero? Y si no has ganado esa cantidad de dinero, entonces escúchame”. Para estas personas, las conexiones emocionales con camaradas que se han desarrollado durante muchos años de logros conjuntos no son importantes.
La forma más fácil para que un oficial de personal encaje en una estructura encabezada por un líder "poderoso" es establecer buenas relaciones personales con él. Aunque cabe señalar que en una estructura burocrática esto es prácticamente imposible. Aquí es más probable que sean posibles relaciones de devoción, lealtad y, finalmente, conveniencia para la primera persona. Entonces, el jefe de personal en tal estructura, en primer lugar, debe responder honestamente a la pregunta: ¿estoy listo para convertirme en un engranaje de su mecanismo?
Hace apenas unos años, el primer jefe de una organización, al crear un servicio de personal en toda regla, no sabía exactamente para qué lo necesitaba, salvo para las funciones de selección, o no entendía todas las consecuencias de su creación. Incluso se cuestionó el flujo tradicional de documentos de personal y se creía que, a raíz del “romanticismo burgués”, desaparecería como una reliquia de la burocracia. Más bien, ese gerente entendía intuitivamente los beneficios competitivos de los servicios de personal y, a menudo, simplemente quería demostrar su "avance". Pero hoy la situación ha cambiado en las grandes y avanzadas empresas nacionales. Aquí la primera persona comprende por qué existe el servicio de personal. Los impuestos, la antigüedad en el servicio, la contabilidad del trabajo, la colaboración con la caja de seguridad social, etc. son signos de reconciliación con la realidad burocrática, de aceptación de las reglas del juego con el Estado. No sólo la selección de especialistas en el mercado laboral, sino también la formación en tecnologías empresariales, la motivación del personal, la resolución de conflictos, la formación o transformación de la cultura corporativa, la medición del desarrollo laboral y organizativo de la empresa: estas son las nuevas características del servicio de personal que necesita el jefe de la empresa hoy.
Un alto directivo moderno puede calcular con precisión cuánto gasta en el mantenimiento de los servicios de personal y adónde van estos fondos. En tal situación, las relaciones personales con el oficial de personal no son importantes para él: todo está tecnificado y existe una relación tecnocrática entre ellos.
Fueron los oficiales de personal "avanzados" quienes introdujeron palabras como "misión" y "metas estratégicas" en sus empresas. Fueron los primeros asesores y consultores de los líderes en este tema. Los oficiales de personal, por regla general, son personas interesadas, animadas, que leen libros y asisten a seminarios. Por lo tanto, suelen ser ellos quienes introducen a la dirección en las mejores prácticas en gestión de personal. Si la empresa no dispone de 150.000 dólares extra para invitar a algunos “Price&Coopers” a desarrollar una misión, entonces los omnipresentes responsables de personal hacen esto: ofrecen sus propias opciones u organizan una sesión de lluvia de ideas en la que participa toda la dirección.
Desafortunadamente, en Rusia, donde un oficial de personal quiere ocuparse no solo de cuestiones de personal, sino que también afirma estar involucrado en el desarrollo organizacional de la empresa, el gerente puede percibirlo como una amenaza. Lo más probable es que un directivo competitivo intente deshacerse de un especialista así.
Y una vez más sobre la crisis. Se están reduciendo los servicios de personal y también los salarios. Como regla general, en el departamento de recursos humanos solo queda una persona: el gerente, si, por supuesto, sabe cómo hacer todo "con sus propias manos", incluido el despido de empleados.
Durante una crisis, los directivos suelen ocultar sus ojos a los responsables de recursos humanos. ¿Por qué? Porque se está implementando un programa impopular en materia de personal: despidos, retrasos salariales, y todo esto recae sobre los hombros del oficial de personal.
En mi opinión, una empresa debería esforzarse por tener un nombre reconocible o estar asociada con algo famoso. Por supuesto, la promoción de un nombre cuesta dinero, pero siempre vale la pena. La empresa resulta atractiva para especialistas altamente calificados. Es un hecho bien conocido: cuando hablas con un candidato que va a una empresa con un nombre, descubres que le parece bien trabajar allí. La consecuencia es una mayor confianza en la empresa, menores costes de búsqueda con candidatos de mejor calidad.
En general, es muy difícil convencer a los altos funcionarios. Hay pocas personas entre ellos que estén dispuestas a escuchar. Por otro lado, siempre debes corresponder a la primera persona. Por regla general, un responsable de personal resuelve el simple problema de supervivencia y adaptación en la empresa. Puedes permitirte realizar alguna súper tarea solo tomando una posición más alta. De lo contrario, el oficial de personal se marcha con la cabeza en alto y el bolsillo vacío.
La experiencia demuestra que en los niveles más altos de las grandes empresas, un estilo de liderazgo democrático es extremadamente raro; allí el autoritarismo es más popular. En consecuencia, un responsable de personal que busque entablar una relación con el máximo responsable de la empresa debe tener cierta flexibilidad y capacidad de adaptarse, como suele decirse, desde abajo. Estas personas no deberían tener ambiciones pronunciadas. Deben olvidar su “yo”, anteponiendo la eficacia de la comunicación.
Creo que si el director de recursos humanos es un buen psicólogo o, en general, una persona abierta y sincera que sabe establecer una comunicación eficaz, encontrará un lenguaje con cualquier alto directivo.
3 PAPEL DE LOS SERVICIOS DE RRHH EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA
3.1. Formación de un servicio de gestión de personal.
¿Cómo abordar adecuadamente la creación de un servicio de recursos humanos moderno y hacer efectivo el trabajo del director de recursos humanos?
La empresa se está desarrollando y las cuestiones estratégicas consumen cada vez más energía y tiempo del director. Pero en algún momento se da cuenta de que el número de empleados se ha multiplicado por varias veces y los resultados financieros dejan mucho que desear. Tras un análisis cuidadoso de la situación, el gerente descubre que los problemas con el desempeño de la empresa son comprensibles.
El hecho es que:
La búsqueda y selección de empleados para la empresa no se realiza en base a sus planes de desarrollo, sino en función del hecho de que surge una vacante “candente”;
Las normas para la promoción y reubicación de empleados se desarrollaron espontáneamente y están obsoletas desde hace mucho tiempo;
No se realiza adaptación de nuevos empleados;
Las calificaciones del personal no se corresponden con el nivel de las tareas que se resuelven y no se brinda capacitación;
La remuneración no depende de los resultados del trabajo.
Después de tal análisis, el director tiene la sensación de total incontrolabilidad del coloso ampliado, que absorbe capital día tras día y no da retorno. “¿En cuántos parásitos estoy desperdiciando el dinero?” - se horroriza. Y es en este momento cuando surge en mi cabeza el pensamiento salvador de reconstruir el servicio de personal, de encontrar una persona que gestione el personal a un nivel moderno de la misma forma que un director técnico de producción.
Por supuesto, en cada empresa concreta el servicio de RR.HH. (servicio de gestión de personal) se crea de forma única, pero el proceso de su formación implica una secuencia de pasos obligatorios.
El primer paso es pensar en las perspectivas de desarrollo. El trabajo de un servicio de personal moderno debería garantizar un aumento de la eficiencia de la empresa. Por lo tanto, el director general debe, en primer lugar, definir claramente las perspectivas. ¿Entrará en nuevos mercados con el correspondiente aumento de personal y en qué plazo: dentro de un año, dos o tres años? O hay planes para ampliar significativamente la red de sucursales en las regiones y se necesitarán especialistas locales.
El segundo paso es decidir qué delegar al director de recursos humanos. Al principio, es poco probable que el director ejecutivo delegue la toma de decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con la gestión de personal al director de recursos humanos. Y hay una serie de razones objetivas y subjetivas para ello. Objetivamente, el nuevo director de recursos humanos necesita tiempo para acostumbrarse y el director general necesita tiempo para asegurarse de haber elegido al especialista adecuado. Subjetivamente, a muchos directores generales les resulta difícil delegar algo. Durante mucho tiempo siguieron su regla favorita: si quieres que algo esté bien hecho, hazlo tú mismo. Por lo tanto, el período de prueba de un alto directivo puede prolongarse para siempre. Pero las funciones y poderes reales nunca le serán transferidos. Sin esto, es imposible construir un servicio de recursos humanos moderno. El estudio mostró que la eficacia del servicio de recursos humanos en las empresas rusas modernas depende principalmente de la percepción que los directivos de la empresa tienen al respecto (ver Tabla 1).
Tabla 1. Resultados del estudio
¿Cómo determinar correctamente las tareas y competencias del futuro director de RR.HH.? Al resolver este problema, no se debe partir de una lista abstracta de posibles funciones, sino de las principales prioridades de la empresa. El director debe establecer qué espera del trabajo del director de recursos humanos. ¿Qué resultados quiere obtener y cómo los evaluará? De lo contrario, es mejor no desperdiciar esfuerzos y dinero buscando un nuevo alto directivo.
Al crear un servicio de gestión de personal, el director establece las reglas del juego (delega una serie de funciones al director de recursos humanos). Se han introducido las reglas, debes seguirlas. Si la primera persona viola sus propias pautas y los resultados del trabajo del servicio de gestión de personal no son necesarios para corregir las acciones (no están incluidos en el sistema de evaluación del trabajo de toda la empresa, no forman la base para tomar decisiones estratégicas), entonces el servicio, sin importar cuán tecnológicamente esté construido, morirá. Quizás sean estas realidades las que dan lugar a muchos mitos y conceptos erróneos sobre el papel del director de recursos humanos y su servicio en la empresa.
Paso tres: busque un director. Existen requisitos formales e informales para dicho especialista. Formal: educación relevante, experiencia laboral y recomendaciones de empleos anteriores.
- Entre los directores de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia abogados, psicólogos y filólogos. Por regla general, tienen formación profesional: cursos anuales en la especialidad de gerente de recursos humanos (al menos 1000 horas).
Experiencia. La educación por sí sola no es suficiente para ocupar un puesto destacado. Se requiere experiencia mínima de 3, preferiblemente 5 años en puesto similar. No es necesario que el candidato haya ocupado el puesto de Director de Recursos Humanos todo este tiempo; es aceptable un crecimiento gradual hasta este puesto. Lo que es aún más valioso.
Recomendaciones. Es necesario comprobarlos. Y no mirar formalmente los documentos presentados, sino ordenar al servicio de seguridad que recopile información sobre los motivos de la salida del candidato de la empresa anterior, sobre cómo trabajó allí. No es tan difícil de hacer. Hay pocos directores de recursos humanos calificados en el mercado laboral y cuando pasan de una empresa a otra, este evento se nota en el entorno de recursos humanos. Los colegas saben todo sobre quién se fue, cómo y por qué, y si hubo algún conflicto en su lugar de trabajo anterior.
Los requisitos informales surgen de las características específicas del puesto de Director de Recursos Humanos. El director de recursos humanos debe actuar como intermediario entre el director general y el personal de la empresa. Su tarea es proteger al director de los problemas y conflictos habituales y actuales y, en la medida de lo posible, resolverlos a su nivel. Y solo si no hay suficiente autoridad, lleve los problemas al alto directivo. De ahí los requisitos de resistencia al estrés y flexibilidad para un candidato para dicho puesto. También debe poder escuchar y oír a las personas, comprender cuál es el motivo de determinadas acciones en una situación particular.
El director de recursos humanos tendrá que implementar las políticas del CEO. Por tanto, debe poder defender su posición en la fase de discusión del proyecto. Pero una vez tomada la decisión, “tomar la iniciativa” y, independientemente de si está de acuerdo o no con la decisión, seguir la línea elegida por el director general. Y haga esto de tal manera que la reputación del líder no se vea afectada. Por ello, el futuro director de RRHH debe ser extremadamente leal a la empresa en la que va a trabajar y ser capaz de controlar sus emociones.
Paso cuatro: presentación del director. La tarea de adaptar al director de recursos humanos recae enteramente en el director general. Debe describir la situación interna de la empresa al nuevo empleado, presentarle el círculo de otros altos directivos, presentarles y asegurarse de que no surjan conflictos entre ellos.
Por supuesto, la llegada de un nuevo empleado provoca tensión en el clima psicológico de la empresa. El nerviosismo del ambiente depende de cuán equilibradas y profesionales sean las acciones del director de recursos humanos. Y esta es una oportunidad adicional para que el director de la empresa se asegure de que su elección sea correcta.
El quinto paso es desarrollar un programa de acción. De acuerdo con el programa de desarrollo de la empresa y las expectativas expresadas por la dirección con respecto a los resultados del nuevo servicio, el director de recursos humanos elabora un plan de trabajo con el personal. El gerente debe evaluar la adecuación del programa y comprender qué decisiones tomará el director de RR.HH. al avanzar por este camino y cuáles debería dejar para sí mismo.
El criterio para delimitar áreas de responsabilidad suele ser el coste de la solución. En particular, se trata de la aprobación de un sistema retributivo o de un plan de formación para los empleados a través de formaciones y cursos abiertos. Y esto no significa en absoluto que el director de RR.HH. no pueda influir en estas decisiones.
Si hablamos de un plan de formación del personal para los próximos seis meses, entonces, por un lado, se deben presentar los resultados de las actividades de evaluación. Es necesario que el informe describa claramente que faltan tales o cuales habilidades, pero tal o cual empleado las necesita, razón por la cual se eligió tal o cual programa y tal capacitación. Por otro lado, se debe presentar un análisis del mercado de servicios de capacitación: desglosado por empresa (tal o cual empresa realiza estas capacitaciones, los precios son tal y cual, en base a la relación óptima precio/calidad, se seleccionó esta empresa) . Además de justificar por qué se está haciendo algo, el director de RR.HH. debe describir claramente qué recibirá la empresa de estos eventos y en qué plazo.
Paso seis: crear un servicio. Antiguamente, un departamento de recursos humanos se diferenciaba de otro sólo por el número de empleados, que dependía del tamaño de la organización. Los servicios de recursos humanos de las empresas modernas se pueden dividir en tres grupos.
Conservadores. Trabajan a la antigua usanza, desempeñando funciones técnicas de recursos humanos.
Innovadores moderados. Junto con la gestión de registros de personal, realizan determinadas funciones de la gestión de recursos humanos: selección de personal, certificación de los empleados y formación de su programa de formación. A veces se incluye un psicólogo en el departamento de recursos humanos y luego esta unidad se ocupa del microclima sociopsicológico del equipo.
Innovadores. Implementan activamente tecnologías avanzadas de recursos humanos. Recientemente, las grandes empresas incluso han creado una estructura independiente, el "Centro de Evaluación, Desarrollo y Formación del Personal", que no sólo trabaja con sus propios empleados, sino que también imparte formación abierta y corporativa para otras empresas. Esto hace posible que la división no sólo sea autosuficiente, sino también rentable. Con una gran cantidad de empleados, cada función de gestión de personal puede ser realizada por una unidad separada dentro del servicio de personal. Pero en una situación real, en el momento de su organización, no todas las funciones están implementadas.
3.2. Metas y objetivosHORA- servicios en la corporación
En el pasado, el departamento de recursos humanos (en nuestro país) en el mejor de los casos ahorraba dinero a la organización completando correctamente todos los documentos para proteger a la empresa de litigios con los empleados. Ahora el servicio de recursos humanos debería aportar beneficios a la empresa facilitando la implementación de su estrategia.
Por tanto, el objetivo principal de las actividades de los servicios de gestión de personal en las organizaciones modernas es "generar beneficios para la empresa".
La teoría occidental dice que el servicio de RR.HH. tiene los siguientes objetivos:
Proporcionar a la organización empleados bien capacitados y motivados;
Uso eficaz del desempeño, las calificaciones, la experiencia práctica y las habilidades de todos los empleados de la organización;
Lograr la máxima capacidad de respuesta de los empleados a los objetivos y necesidades de la organización, aunando los intereses de los empleados y las expectativas de la empresa relacionadas con las actividades profesionales;
Comunicación sistemática a los empleados de las políticas de la organización y de las políticas propias de los servicios de gestión de recursos humanos.
En última instancia, la gestión de recursos humanos es necesaria para centrar los esfuerzos de los empleados en la implementación de las estrategias previstas por la empresa; asegurar el uso eficaz de las capacidades intelectuales y físicas de los empleados, la realización de su potencial; Contribuir a fortalecer las relaciones laborales en un espíritu de cooperación y mejorar el clima moral en el equipo.
Dado que sólo las actividades conjuntas fructíferas del equipo garantizan el éxito de la empresa, el objetivo final del trabajo con el personal es acercar lo más posible las expectativas de la empresa a los intereses de los empleados.
En general, el sistema de objetivos de gestión de personal se puede considerar de dos formas. Por un lado, debe responder a la pregunta: cuáles son las necesidades específicas de los empleados cuya satisfacción tienen derecho a exigir a la administración. Por otro lado, este mismo sistema de metas debería responder a la siguiente pregunta: qué metas para el uso del personal se fija la administración y qué condiciones se esfuerza por crear para ello.
Obviamente, la eficacia de la gestión de personal depende del grado en que estos dos grupos de objetivos sean consistentes.
Entonces, desde el punto de vista de un empleado de la empresa, el bloque de objetivos sociales se puede representar de la siguiente manera (Fig.1):
La experiencia ha demostrado que las actividades de los servicios de gestión de personal no pueden reducirse al conjunto muy limitado de acciones que tradicionalmente realizaban los departamentos de recursos humanos en Rusia. El nuevo enfoque de la gestión de recursos humanos se caracteriza por la complejidad. Las empresas occidentales cuentan desde hace mucho tiempo con servicios unificados de gestión de personal que realizan toda la gama de funciones para agilizar los procesos laborales y los procesos de gestión de personal.
Un enfoque tan integrado del servicio de gestión de personal en una organización lleva al hecho de que comienzan a ampliar la gama de sus funciones desde las puramente de personal (formación, selección y colocación de personal) a una gama más amplia de cuestiones, que incluyen no solo la política de personal. , pero también motivación del personal, remuneración de los trabajadores, coordinación de intereses de los trabajadores y de la empresa, etc.
En un sentido amplio, las funciones del servicio de RRHH son una rama de la política general de la empresa, de una forma u otra relacionada con el factor humano.
Consideremos la clasificación de las funciones del servicio de RR.HH. en una organización:
Subsistema de condiciones de trabajo:
Cumplimiento de los requisitos psicofisiológicos.
Cumplimiento de los requisitos técnicos estéticos.
seguridad y salud ocupacional
organización de procesos productivos, análisis de costos y resultados laborales, estableciendo la relación óptima entre el número de equipos y el número de personal.
Subsistema de relaciones laborales:
Análisis y regulación de las relaciones grupales y personales.
análisis y regulación de las relaciones de gestión.
Gestión de conflictos laborales y estrés.
diagnóstico socio-psicológico
Cumplimiento de estándares éticos en las relaciones.
Gestión de la interacción con los sindicatos.
Subsistema de registro y contabilidad de personal:
registro y contabilidad de altas, bajas, movimientos
soporte de información para el sistema de gestión de personal
orientación profesional
provisión de empleo
Subsistema de planificación, previsión y marketing de personal:
desarrollo de estrategia de recursos humanos
análisis de recursos humanos
Análisis del mercado laboral, planificación y previsión de necesidades de personal, organización de publicidad.
planificación de la fuerza laboral
Relación con fuentes externas que aportan personal a la organización.
evaluación de candidatos para puestos vacantes
Evaluación periódica continua del personal.
Subsistema de desarrollo de personal
formación técnica y económica
reciclaje y formación avanzada
trabajar con reserva de personal
Adaptación profesional y sociopsicológica de los nuevos empleados.
Subsistema de análisis y desarrollo de medios de estimulación del parto:
Racionamiento y tarificación del proceso laboral.
Desarrollo de sistemas retributivos
Usar incentivos morales
Desarrollo de formas de participación en las ganancias y el capital.
Gestión de la motivación laboral.
Subsistema de servicios jurídicos
resolver cuestiones laborales desde el punto de vista de las normas legales
aprobación de documentos administrativos para la gestión de personal
resolver cuestiones jurídicas de la actividad económica.
Subsistema de desarrollo de infraestructura social:
organización de catering
gestion de servicios de vivienda
desarrollo de la cultura y la educación física
garantizar la protección de la salud y la recreación
Manejo de conflictos sociales y estrés.
Subsistema de desarrollo de la estructura organizativa de gestión.
Análisis de la estructura organizativa de gestión existente.
diseño de la estructura organizacional de gestión
desarrollo de personal
construcción de una nueva estructura organizativa de gestión
Esta clasificación proporciona una relación exhaustiva de las funciones asignadas al servicio de gestión de personal desde el punto de vista de un nuevo enfoque de la gestión de RRHH. Sin embargo, el conjunto de determinadas funciones del servicio de gestión de personal en diferentes empresas es diferente, ya que habitualmente cada directivo elige aquellos elementos que, no en su opinión, se adaptan mejor a una situación concreta (el tamaño de la empresa, las particularidades de su actividades, etc.) y le parecen útiles para el buen funcionamiento de la organización. Pero a pesar de todas las diferencias entre organizaciones, existe un conjunto estándar de servicios de recursos humanos, que en conjunto representan la política de personal de la empresa. Echemos un vistazo más de cerca a estas funciones.
Planificación de recursos humanos, que incluye:
evaluación de los recursos disponibles (es decir, análisis del contenido del trabajo y del personal)
evaluación de necesidades futuras (previsión de la oferta y demanda de mano de obra interna y externa)
desarrollar un programa para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos basado en la relación entre la oferta laboral interna y externa con la demanda y la estrategia de desarrollo de la empresa. Para una previsión correcta, es necesario tener en cuenta la rotación media de personal, el desgaste natural (muerte, jubilación, etc.) y otros factores.
El reclutamiento es la creación de una reserva de candidatos potenciales para todos los puestos.
Selección de personal: evaluación de los candidatos para un puesto de trabajo y selección de los mejores entre las reservas creadas durante la contratación.
Los principales criterios de evaluación incluyen: cualidades profesionales, educativas, organizativas y luego personales del candidato. Es en este orden, ya que de lo contrario la empresa se arriesga a contratar a una gran persona, pero a un mal especialista.
Los principales métodos de selección incluyen: pruebas, evaluación de habilidades y entrevista.
4) Determinar salarios y beneficios: desarrollar una estructura de salarios y beneficios para atraer y retener empleados.
En esta etapa, debemos recordar que los salarios son recompensas monetarias por el trabajo realizado y desempeñan el papel de argumento decisivo para muchos trabajadores. La estructura salarial está determinada por el nivel de los salarios de los competidores, las condiciones del mercado laboral, la productividad y la rentabilidad de la organización. Cabe agregar que hoy el sistema de beneficios adicionales es de gran importancia para los empleados. Los beneficios pueden incluir: participación en utilidades, pago en acciones, vacaciones pagadas, etc.
La adaptación es la introducción de los trabajadores contratados en la organización y en todos sus departamentos para comprender qué espera la organización de ellos y qué tipo de trabajo en ella recibe una merecida valoración.
El objetivo principal de la adaptación es alinear el conocimiento, la experiencia y los valores personales del empleado con los valores y tradiciones de la organización, y enseñarle sobre las relaciones en una empresa en particular. La adaptación se produce a través de canales formales e informales.
Capacitación: desarrollo de programas para enseñar habilidades laborales para realizar el trabajo de manera efectiva.
La capacitación es necesaria para mantener una alta productividad de todo el personal y de los empleados individuales en caso de ingresar a un nuevo puesto y en caso de calificaciones insuficientes. Para que los programas de formación sean eficaces, el servicio de RRHH, junto con la alta dirección de la empresa, debe crear un clima adecuado y propicio para el aprendizaje: estímulo de los estudiantes, apoyo de los profesores, etc.
Evaluación de la actividad laboral: desarrollo de métodos para evaluar la actividad laboral y acercarla a los empleados. La evaluación laboral permite valorar la cantidad, calidad e intensidad del trabajo.
Hoy podemos hablar de dos tipos de evaluaciones de personal, cuyos métodos están directamente relacionados con la actitud hacia un empleado de la empresa como un recurso valioso: la primera es la evaluación del personal al momento de la contratación, la segunda es la evaluación del desempeño del personal (esto es la parte más difícil del trabajo de personal, que requiere las más altas calificaciones y los directivos de la empresa y especialistas en recursos humanos).
Los principales requisitos para la evaluación son el requisito de objetividad por parte del evaluador y, para el servicio de gestión de personal, el desarrollo de procedimientos y tecnologías competentes para la evaluación del personal.
La evaluación del personal permite estudiar el grado de preparación de un empleado para realizar exactamente el tipo de actividad que realiza, así como identificar el nivel de sus capacidades potenciales para evaluar las perspectivas de crecimiento.
La evaluación laboral y del personal son componentes de un evento de personal tan extendido como la certificación.
Promoción, degradación, traslado, despido de personal: para realizar esta función, los servicios de gestión de personal deben:
Desarrollar una metodología para mover a un empleado de un puesto de mayor o menor responsabilidad
Desarrollar la experiencia profesional de un empleado trasladándose a otros puestos o áreas de trabajo (en otras palabras, los servicios de recursos humanos participan en la planificación de la carrera de los empleados).
Utilizando estas clasificaciones como ejemplo, quería mostrar que hoy en día no existe una visión única y estrictamente definida de las funciones del servicio de recursos humanos en una organización. Como ya se mencionó, los directivos de empresas rara vez utilizan la teoría en su forma pura, sino que, por regla general, la adaptan a las condiciones operativas de una organización en particular. Sin embargo, los resultados del estudio mostraron que a pesar de todas las diferencias entre empresas y entre países en el campo de la gestión de personal (en dos empresas de la misma industria del mismo país no encontrará dos documentos que regulen las actividades de RR.HH. servicio que son similares en forma y contenido), todos profesan una ideología común y la base metodológica del trabajo del personal.
Según un estudio de la Sociedad Estadounidense de Gestión de Recursos Humanos, las siguientes funciones de RR.HH. consumen la mayor cantidad de tiempo (en orden descendente):
Resolución de problemas de personal (selección, orientación, evaluación de personal)
Determinación de compensaciones y beneficios.
Formación, formación avanzada.
Relaciones laborales
Otras áreas de actividad
Dependiendo del tamaño, etapa de desarrollo y planes estratégicos de la empresa, determinadas funciones del servicio de personal pueden adquirir mayor relevancia. Por ejemplo, al ingresar a un nuevo mercado, será necesario un reciclaje masivo de empleados. Para las empresas que amplían su red, atraer un gran número de personal cualificado es de suma importancia. Es importante que las empresas en constante crecimiento trabajen con la reserva de talentos, mejoren el nivel profesional de los especialistas y realicen rotación interna; de lo contrario, los empleados permanecerán en un solo lugar, lo que no contribuye a aumentar la productividad.
3.3. Rol estratégicoHORA-servicios
Para lograr el éxito, el servicio de RRHH, junto con otras unidades de negocio, debe llevar a cabo una serie de funciones, desde proporcionar operaciones básicas hasta la planificación estratégica. Existen muchos “modelos” que describen ampliamente las áreas de actividad más importantes para la función promedio de Recursos Humanos. El más famoso de ellos es sin duda el modelo de “cuatro cuadrantes” o “asociación empresarial” propuesto por Dave Ulrich de la Universidad de Michigan. Sin embargo, por muy eficaz que sea este modelo, no define el papel de la planificación estratégica. Como alternativa, propongo el modelo de “Cinco niveles de contribución de RRHH” (ver Figura 2), que, en mi opinión, describe mejor todos los niveles de la función de RRHH.
El “trabajo” de los gerentes de recursos humanos se puede dividir claramente en cinco niveles, desde el operativo hasta el estratégico.
Cada departamento de recursos humanos debe garantizar que los empleados reciban la información que necesitan, que sus preguntas sean respondidas y que todas las tareas en curso a nivel operativo se realicen en su totalidad. La mayoría de los expertos estarán de acuerdo en que éstas se conocen desde hace mucho tiempo y son las operaciones de recursos humanos más simples:
trabajar con documentación relacionada con la contratación de nuevos empleados, registro de movimientos y despidos de personal, mantenimiento de nóminas, etc.;
Consultar a los empleados sobre la legislación laboral y las políticas de personal de la empresa.
Además de realizar operaciones básicas, la mayoría de los servicios de recursos humanos realizan funciones para mantener los niveles de personal. El segundo nivel de funcionamiento cubre muchas áreas estándar de responsabilidad del servicio de recursos humanos, en particular: dotación de personal, compensación y beneficios, relaciones de equipo, formación del personal. Cada unidad funcional del departamento de RRHH, aunque interactúa con otras, tiene sus propias metas y objetivos y presta algunos servicios de forma independiente. En este nivel se realiza, por ejemplo, lo siguiente:
desarrollo de procedimientos y políticas estándar para la expansión del personal, capacitación y desarrollo del personal, provisión de compensaciones y beneficios;
Mantener registros primarios del personal.
En el tercer nivel, las actividades del servicio de RRHH se incluyen en el conjunto de actividades planificadas dentro del conjunto de la empresa, y se centran principalmente en tareas tácticas. Uno de los principales objetivos de cualquier empresa es aumentar la productividad, por lo que para conseguirlo se deben coordinar los esfuerzos de todos los departamentos. La tarea del servicio de RR.HH. es aumentar o maximizar la productividad de todos los empleados.
Para influir directamente en la productividad laboral, se necesitan parámetros para evaluarla y medidas específicas de influencia sobre la misma. Además, se necesitan soluciones organizativas que ayuden a estimular (o incluso obligar) a las distintas unidades funcionales del servicio de recursos humanos a trabajar como un solo equipo para lograr este objetivo.
Mejorar la productividad general requiere que los gerentes de recursos humanos desarrollen iniciativas destinadas a aumentar continuamente el valor en dólares de la producción laboral mientras se mantiene constante o se reduce el costo promedio de la mano de obra gastada por unidad de producción.
En el tercer nivel, las responsabilidades funcionales de los departamentos de recursos humanos incluyen identificar todos los factores que afectan la productividad laboral y desarrollar medidas para gestionarlos. Desafortunadamente, una situación típica es cuando ninguno de los departamentos de recursos humanos se fija siquiera tales objetivos.
A continuación se muestran algunas funciones de Recursos Humanos "no tradicionales" que se agregan en este nivel:
desarrollar herramientas y estrategias destinadas a retener empleados clave;
transferencia de empleados a departamentos que tienen un mayor impacto en el logro de resultados comerciales;
desarrollo de sistemas de incentivos inmateriales y reconocimiento de empleados;
medición y análisis del estado de los recursos laborales;
Coordinación de esfuerzos de gestión del conocimiento.
El cuarto nivel es un importante punto de transición, más allá del cual el trabajo del servicio de RR.HH. comienza a realizar una contribución estratégica al éxito de toda la empresa. Para mejorar su ventaja competitiva, debe centrar sus esfuerzos en garantizar que cada programa y servicio de recursos humanos clave sea el mejor de su clase (en relación con la competencia). En este nivel, los esfuerzos se centran en componentes del entorno externo, mientras que todos los anteriores se centraron exclusivamente en los procesos internos. En lugar de simplemente seguir lo que están haciendo los competidores, en el nivel cuatro es importante identificar (y aprovechar) las debilidades y deficiencias en el desempeño de las empresas competidoras. Hasta ahora, sólo empresas selectas y de élite han financiado funciones de recursos humanos a este nivel. Las acciones típicas destinadas a desarrollar ventajas competitivas incluyen:
análisis de programas de RR.HH. en empresas competidoras;
planificar el número de empleados y pronosticar la productividad laboral;
creación y desarrollo de una imagen positiva de la empresa como empleador;
inteligencia competitiva.
En el quinto nivel se realizan los trabajos más complejos, asegurando el aporte estratégico de los recursos humanos al éxito de la empresa. Los esfuerzos a este nivel van mucho más allá de simplemente influir en la productividad de los trabajadores. Aquí es necesario abordar problemas comerciales estratégicos en áreas como el desarrollo de nuevos productos y servicios, la mejora de su calidad, la mejora de los servicios a los clientes y la mejora de la posición de la empresa en el mercado. Sólo unas pocas empresas alcanzan este nivel estratégico de gestión de recursos humanos y la mayoría pertenece a una “cultura de productividad”. Las actividades típicas de los servicios de recursos humanos destinadas a resolver problemas estratégicos de la empresa y buscar nuevas oportunidades son:
inclusión de gerentes de recursos humanos en grupos de desarrollo empresarial;
consultas de responsables de recursos humanos con especialistas en el campo del diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios;
análisis del impacto de la calidad de la gestión de la fuerza laboral en los procesos de innovación y el tiempo necesario para llevar nuevos productos a los mercados;
formación y desarrollo de una “cultura de productividad” en la empresa;
participación de los departamentos de RRHH en los procesos de fusiones y adquisiciones de empresas.
La última cuestión que debe tenerse en cuenta a la hora de determinar el papel estratégico del servicio de recursos humanos es el énfasis histórico de sus actividades en la reducción de costes. Este es un aspecto importante de la función de RR.HH., pero existen varias buenas razones para cambiar el enfoque de la reducción de costos a aumentar el impacto y los ingresos.
Toda gran corporación se esfuerza por aumentar sus ganancias, pero al esforzarse por lograr este objetivo, es importante comprender que en cualquier ecuación de ganancias hay dos partes: ingresos y costos. Una empresa puede aumentar sus beneficios reduciendo costes o aumentando los ingresos (aumentando el precio de un producto/servicio o aumentando las ventas). Los departamentos de recursos humanos tradicionalmente se han centrado en la parte de la fórmula de reducción de costos, tal vez porque es relativamente más fácil reducir los costos laborales.
Lamentablemente, las reducciones formales de los costos de personal pueden tener consecuencias perjudiciales. La práctica persistente de “subcontabilidad” entre los departamentos de recursos humanos es la razón principal por la que los departamentos de recursos humanos no pueden influir en el aumento de la productividad de los empleados. "Contabilidad de costos incompleta" significa que los costos adicionales asociados con una mala organización del proceso de producción no se incluyen en la lista general, ya que tales "consecuencias impredecibles" no están directamente asociadas con las actividades del servicio de recursos humanos. A continuación se muestran algunos ejemplos obvios de reducción de costos cuestionable y "subcontabilización":
Contratación de trabajadores poco cualificados en situaciones críticas. Esto es significativamente más económico que contratar personas altamente calificadas, pero puede impactar negativamente en la calidad del producto y los procesos de innovación;
reemplazar a trabajadores altamente productivos que exigen salarios más altos por otros más baratos, aunque menos eficientes. En última instancia, esto resulta en la necesidad de contratar muchos más empleados para mantener el mismo nivel de producción;
ignorando el nivel promedio de mercado de los costos laborales y el “pago insuficiente” de los trabajadores. En última instancia, esto dificulta la contratación y retención de las mejores personas;
reemplazar el costo promedio de la educación por uno barato. Esto conduce a un aumento del número de errores y a una disminución del nivel de seguridad laboral.
Como podemos ver, una reducción arbitraria de los costos de personal sin monitorear simultáneamente el impacto de dicha reducción en los ingresos y la productividad tiene consecuencias negativas. De hecho, cualquier contador puede reducir costos con los ojos cerrados, pero se necesita un verdadero experto en productividad para comprender que la reducción formal de costos y la "subcontabilización" en realidad pueden tener un impacto negativo significativo en el éxito empresarial.
El objetivo estratégico de la función de recursos humanos debería ser aumentar los ingresos y la productividad manteniendo (o reduciendo) el nivel de los costos laborales relativos. Cuando se enfrentan a la elección entre aumentar los ingresos y reducir los costos, los altos directivos invariablemente optan por aumentar los ingresos. Porque al hacer negocios en un mercado competitivo, se produce un aumento de los ingresos debido a la mejora de la calidad de los productos y servicios, y esta es una ventaja competitiva a largo plazo. Las reducciones imprudentes de los costos de personal pueden aumentar las ganancias a corto plazo, pero las ganancias a largo plazo pueden disminuir. Además, puede perjudicar tu competitividad e imagen.
3.4. RoleHORA-servicios de trabajo con personal directivo en el extranjero
CONCLUSIÓN
En las condiciones modernas, se está produciendo un cambio significativo en el paradigma de la gestión general en la teoría de la gestión empresarial. Hoy en día, el personal es considerado como el principal recurso de la organización, lo que determina en gran medida el éxito de todas sus actividades y representa uno de los principales recursos de la organización, el cual debe ser gestionado de manera competente, se deben crear las condiciones óptimas para su desarrollo y la en él se deben invertir los fondos necesarios.
Los resultados del estudio de las prácticas de gestión existentes en varias organizaciones que operan en el mercado ruso muestran que la mayoría de las empresas nacionales centran su atención en todo menos en el personal y, por tanto, el personal como objeto de gestión permanece en un segundo plano. Por lo tanto, no es sorprendente que los servicios de gestión de personal de la mayoría de las organizaciones rusas tengan un estatus organizacional bajo, no estén lo suficientemente capacitados profesionalmente y, de hecho, se limiten a realizar únicamente funciones contables.
Mientras tanto, como lo demuestra no sólo la experiencia extranjera, sino también la nacional moderna, es el personal el que hoy se convierte en un factor a largo plazo en la competitividad y supervivencia de una empresa. En las condiciones de inestabilidad de la economía rusa, inestabilidad del mercado financiero, debilidad absoluta y subdesarrollo del mercado laboral interno para la organización, una de las tareas más difíciles, pero al mismo tiempo vitales y necesarias, es la tarea de crear y garantizar el funcionamiento eficaz de un servicio de RR.HH.
En este sentido, existe una necesidad objetiva de determinar la capacidad del servicio de gestión de recursos humanos existente en la empresa, evaluar su grado de cumplimiento de los requisitos cada vez mayores en el campo de la gestión de personal y esforzarse por cumplirlos.
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Accionistas |
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Clientes de la organización. |
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Miembros de la junta directiva |
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Miembros del consejo de supervisión |
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Gerentes de tiempo completo de la empresa. |
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Trabajadores cualificados permanentes |
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Todos los empleados permanentes (tiempo completo) |
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Gerentes contratados (directores) |
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trabajadores a tiempo parcial |
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Trabajadores temporales bajo contrato de trabajo |
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Trabajadores basados en contratos civiles (contratos, etc.) |
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Empleados de organizaciones que forman parte de la misma estructura corporativa que la organización en cuestión. |
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Pensionistas de empresas |
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Pasantes de organizaciones externas |
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Empleados de organizaciones aliadas más estrechamente asociadas con la empresa (policía de transporte, profesores de escuela, etc.) |
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Empleados en periodo de prueba |
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Personas que actualmente no están trabajando, pero que no han interrumpido su relación laboral con la empresa (baja de maternidad para cuidar de un hijo, licencia larga sin sueldo), o que tienen la condición de pensionistas, pero continúan cooperando con su empresa. |
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Candidatos potenciales para puestos (reserva de personal) |
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Empleados de otras empresas que sean de interés para el servicio de personal de la organización. |
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Estudiantes de organizaciones propias o universidades y escuelas técnicas asociadas. |
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Estudiantes de otras instituciones educativas que cursan especialidades dentro del alcance de las actividades de la organización. |
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Público potencial para el trabajo de orientación profesional |
Personal
Recursos humanos
Objetos de gestión de personal, personal, recursos humanos.
APÉNDICE 1
APÉNDICE 2 
LISTA DE FUENTES Y LITERATURA UTILIZADA
1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Medición de la eficacia del departamento de recursos humanos. Personas, estrategia y desempeño = Cuadro de mando de recursos humanos: vincular personas, estrategia y desempeño. - M.: « williams» , 2007. - pág.304.
2. Dave Ulrich. Gestión eficaz del personal: el nuevo papel del director de recursos humanos en la organización = Campeones de recursos humanos: la próxima agenda para agregar valor y obtener resultados. - M.: « williams» , 2006. - pág.304.
3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. Administración Internacional. 3ª edición. – San Petersburgo: Peter, 2006. – 656 p.: ill. – (Serie “Libro de Texto para Universidades”).
4. Levin B.A. y otros Recursos humanos de la corporación: Estrategia y práctica de gestión / B.A. Levin, V.I. Galajov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmánov. bajo general Ed. LICENCIADO EN LETRAS. Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – 670 p.: enfermo.
5. Ródchenko V.V. Gestión internacional: libro de texto. Beneficio. – 2ª ed., estereotipo. – K.: MAUP, 2002. – 240 p.: enfermo. – Bibliografía: págs. 234-235.
6. Organización de la actividad empresarial: Proc. manual para universidades/Ed. profe. Gorfinkel, académico. GB polaco, prof. VIRGINIA. Shvandara. – M.: UNIDAD-DANA, 2004. – 525 p.
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8. Shekshnya S.V. Gestión de personal de una organización moderna: trabajo educativo y práctico. prestación. – Ed. 5to, revisado y adicional – M., 2002.
9. 18. John Sullivan. Comprender el papel de la gestión de recursos humanos
en el contexto del modelo “Cinco niveles de contribución de recursos humanos” // Gerente de Recursos Humanos, No. 4, 2005.
10. www.hr-portal.ru
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12. Gestión de personal. 2008, núm. 3 M.G. Labajyan, I.A. Kokorev
13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: diccionario de conceptos y definiciones. – M.: Examen, 2000. – 512 p.
14. Bazadze N.G. Gestión de personal en el campo de las empresas intensivas en conocimiento: un libro de texto. – M.: Editorial MAI, 2002. – 240 p.: enfermo.
15. E.A. Skriptunova, O.V. Surkov. Presupuestación y planificación en el trabajo del servicio de personal//Directorio de Recursos Humanos, No. 11, 25.08.2005.
16. A.A. Khachaturian. Gestión de recursos humanos en las organizaciones empresariales. Serie "Gestión de Recursos Humanos". – M.: Editorial LKI, 2008. – 272 p.
17. Kungurov A., Nesmeeva A. Servicio de personal moderno // Director-info, No. 28, 29.10.2003.
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Criterios de evaluación |
Intervalo de calificaciones |
Notas |
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Revisión del trabajo final Grado de divulgación del tema |
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Estructura del material |
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Volumen y calidad de las fuentes utilizadas. |
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Diseño del texto de la obra y alfabetización del habla. |
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Presentación del proyecto del curso. |
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cantidad total |
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Satisfactoriamente |
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Insatisfactorio |
1 Shekshnya.S.V. Gestión de personal de una organización moderna: trabajo educativo y práctico. prestación. – 5ª ed., rev. y adicional – M., 2002. – P.33-34.
2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: diccionario de conceptos y definiciones. – M.: Examen, 2000. – P.502.
1 Levin BA y otros Recursos humanos de la corporación: Estrategia y práctica de gestión / B.A. Levin, V.I. Galajov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmánov. bajo general Ed. LICENCIADO EN LETRAS.
Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – enfermo. – P.54
2 Bazadze N.G. Gestión de personal en el campo de las empresas intensivas en conocimiento: un libro de texto. – M.: Editorial MAI, 2002. – enfermo. – P.8-9
1 Levin BA y otros Recursos humanos de la corporación: Estrategia y práctica de gestión / B.A. Levin, V.I. Galajov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmánov. bajo general Ed. LICENCIADO EN LETRAS.
... Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – enfermo. – pág.56 Resumen >> Estado y derecho Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – enfermo. – pág.56 Principios Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – enfermo. – pág.56 gestión en EE.UU. y Japón 2.1 gestión en EE.UU.……………………………………………………..22 2.1. ... siglos ... mundo experiencia: - principios organizaciones Principio ... principios objetivos. experiencia Organización elasticidad ... . Al determinar ... tareas ... corporaciones compañías ...
servicio Lo esencial
Básico... gestión en EE.UU.……………………………………………………..22 2.1. ... HORA tecnologías de la información de sistemas automatizados de empresas y autoridades Resumen >> Ciencias de la Computación ... ... siglos ... elasticidad- "Gestión de personal"; También se puede considerar como independiente. tarea con su total integración a nivel de una única base de datos y cumplimiento principio; - ... ... "Deber servicio" experiencia ... . Al determinar principal recurso ...
. Para tal experiencia
compañías... Desarrollo de un nuevo método para evaluar candidatos a la reserva de personal. Resumen >> Gestión organizaciones ... y personal elasticidad servicios principal. Nombramientos para puestos de liderazgo de personas que crecieron en compañías... altos directivos y personal mundo corporaciones elasticidad. Formación... Determinación de la necesidad de innovación. Definición
Y
Nuevo sistema de evaluación de personal. ...
He repetido y repetiré que RR.HH. es una función tan importante como las ventas, las compras y las finanzas. Lo que pasa es que muchas veces no está ocupada con funciones importantes para la empresa o el negocio, sino con la ilusión de ser útil. Al mismo tiempo, puede estar ocupado las 24 horas del día, los 7 días de la semana, la gente puede sentirse abrumada, pero nadie lo necesita. Es como el chiste de la motosierra, que había que encenderla para que funcionara. La mera presencia de un servicio de RR.HH. ya no es suficiente: lo que importa es qué hace por la empresa y cómo.
Paremos y rompamos el círculo vicioso. Las acciones inútiles y sin objetivo no acercan a la empresa a la meta y en ningún caso contribuyen a incrementar el papel de RRHH en una empresa en particular y, por tanto, a aumentar el papel de la función de RRHH en general. En condiciones de recursos limitados, no se jactan de una función que no funciona, al contrario, se avergüenzan de ella y tratan de optimizarla, a veces sin éxito; Recuerde, durante la crisis, algunas empresas abandonaron por completo la función de RRHH. Estas son las condiciones comerciales actuales. ¿Y si se confirman los rumores sobre una segunda ola de la crisis? ¿Estás listo para este RR.HH.?
Entonces, hablemos hoy de RRHH, o más precisamente, del papel de RRHH en la empresa. Permítanme hacer una reserva de inmediato: en este artículo entenderé por RRHH la función de RRHH en una empresa, por muy numerosa que sea o incluso si puede estar representada por una sola persona. Nada de esto importa. Quiero detenerme en aquellas funciones que el servicio de RRHH, en mi opinión, siempre puede realizar, independientemente de la posición de las estrellas en el cielo, del “estrellato” de RRHH y del número de presentaciones que haya realizado y del tamaño de su salario.
Me parece que al realizar estas funciones, y al realizarlas de manera honesta y en beneficio de la empresa, el servicio de RRHH eliminará todas las dudas sobre la idoneidad y eficacia del servicio de RRHH en una sola empresa. Y un servicio de recursos humanos que funcione eficazmente en una empresa es otro elemento fundamental de la autoridad de la función como tal.
— búsqueda y contratación de personal;
— adaptación del personal;
— motivación del personal;
- evaluación del personal;
- educación y desarrollo;
— organización, regulación, eficiencia laboral;
— gestión del número y estructura de la empresa;
— trabajar con reserva de personal y talentos;
— clima en la empresa;
— relaciones públicas internas y retroalimentación;
— condiciones de trabajo y ergonomía;
- cultura corporativa;
— gestión de registros de personal;
— trabajar con los que se van;
— mejores prácticas en recursos humanos e industrias relacionadas;
— imagen de la organización.
Eso es todo. Aterrador. ¿Cómo gestionar todo esto? Más sobre esto al final. ¿Habrá demanda? Eso sí, si examinas detenidamente estas funciones, verás que en cualquier empresa pueden tener demanda, la diferencia estará en la profundidad de cobertura.
Y algunos puntos más antes de continuar. Este conjunto es absolutamente único, no, al menos no en el sentido en que yo lo inventé. Es único porque ningún otro servicio de la empresa realizará ninguna de estas funciones, y no debería hacerlo. Todas las funciones anteriores son funciones de recursos humanos. El orden de las funciones es absolutamente arbitrario: no es necesario buscar ningún significado secreto en este orden, no lo hay. Algunas de las funciones pueden combinarse, pero las he mantenido intencionalmente lo suficientemente pequeñas para mostrar el conjunto completo y permitirte pensar en cada una de ellas.
Ahora repasemos cada una de las funciones. Cada una de las funciones requiere una actitud seria y merece un artículo aparte, y algunas, ni siquiera uno. Pero los repasaremos muy brevemente, en pocas palabras.
Búsqueda y reclutamiento de personal. . Algunos recursos humanos se dedican a buscar y contratar todo el tiempo, literalmente. Seleccionan al personal con tanto cuidado que no queda tiempo para nada más. La búsqueda dura meses, para algunos puestos años, etcétera, pero nada. Dado que otras funciones están flojas o completamente abandonadas, el personal que ya trabaja en la empresa comienza a reaccionar, a veces abandonando la empresa. Esto significa que tienes que buscar nuevamente. Y además, si una empresa no presta atención a su personal, cada vez le resulta más difícil encontrar nuevos empleados que vayan a una empresa que no presta atención a su personal; Es un círculo vicioso, pero en mi opinión las empresas se crean esta dificultad. Considero que la contratación es sólo una de las funciones de RR.HH. Y un consejo más: comprenda claramente qué puesto está buscando; si el valor del puesto para la empresa no es alto, entonces puede limitarse al deseo sincero del candidato de trabajar en la empresa.
Adaptación del personal. La función complementa la anterior. Sin una adecuada adaptación, la empresa corre el riesgo de que el nuevo empleado no se involucre en el trabajo, o no se involucre como se esperaba, e incluso en ocasiones pueda incluso abandonar la empresa. Presente al empleado la empresa, explíquele todos los puntos necesarios, preséntele a un mentor o supervisor. La adaptación es también un período de prueba, es decir. aquel periodo en el que tanto el empleado como la empresa tienen un plazo para asegurarse de que la elección es la correcta. La empresa simplemente está obligada a realizar pruebas al empleado en un caso real durante este período. A veces la mejor solución es romper antes de que el amor se convierta en odio. Y esta, por cierto, es otra decisión importante que se puede tomar durante el período de adaptación. Pero para ello es necesario adaptarse.
Motivación del personal. Una función de recursos humanos muy importante, pero no siempre favorita. Muchos de ellos están dispuestos a trasladarlo a cualquier lugar, a las finanzas, a la contabilidad. Simplemente no lo hagas tú mismo. Y hay que decir que RR.HH. muchas veces no asume esta función o no la solicita. O es porque la mayoría de los directores de recursos humanos tienen experiencia en reclutamiento y capacitación y sus manos no tocan el dinero (es decir, salarios), dejan que otros lo hagan. Pero en vano, la falta de una función de motivación hace que el servicio de recursos humanos sea incompleto. Quizás un poco duro, pero estoy seguro al 200%. No comprender y no trabajar con los números de nómina hace que RR.HH. esté en desventaja en relación con otros servicios de la empresa. Los propios RR.HH. se están privando de la capacidad de gestionar los costes laborales, una parte muy importante de los gastos de cualquier empresa. Para aquellos que estén pensando en esto o que ya estén practicando, existen varias reglas básicas:
— motivar lo que la empresa necesita;
— vincular la motivación a los resultados de la empresa;
— cuanto más cerca del resultado, mayor debería ser la recompensa;
- animar a los más distinguidos;
- No pagues de forma indebida o a cualquier costo.
Evaluación de personal. Característica importante. Hace que la relación entre la empresa y el empleado sea justa. Evaluar lo que la empresa necesita: habilidades, calificaciones, competencias, resultados laborales. No importa lo que otros califiquen. Y también es muy importante que la evaluación tenga un objetivo y eso significa que debe haber algunas consecuencias previamente acordadas. Por eso, es importante no sólo evaluar, sino también hacer algo en función de sus resultados. También creo que la evaluación debería ser periódica para monitorear el progreso.
Educación y desarrollo. Según algunos RR.HH., una de las funciones más importantes junto con la contratación. Pero, en mi opinión, todo es mucho más sencillo, la formación y el desarrollo es una función de RR.HH. importante, pero una de muchas. Para que la formación y el desarrollo sean de utilidad para las empresas hay que observar 2 puntos importantes:
— comprender claramente por qué y a quién está enseñando y qué resultados espera;
- “vender” formación a su personal, es decir Comunicar el propósito y los resultados esperados al personal que utilizará este conocimiento.
Pero no hace falta decir que formar y desarrollar sólo las habilidades que la empresa necesita, a los empleados adecuados y en el momento en que realmente se necesita.
Organización, regulación, eficiencia laboral.. Otra función es la de huérfano en RRHH. RR.HH. no tiene prisa por retomarlo y trabajar con él. Probablemente para quienes provienen del ámbito del reclutamiento y la capacitación, esto sea simplemente una carga insoportable. Pero esto es muy importante, al hacer esto, RR.HH. silenciará a sus "simpatizantes". Al prestar atención a la organización adecuada del trabajo, puede lograr una mayor productividad y eliminar procesos y trabajadores innecesarios. Lo mismo se aplica al racionamiento, pero manteniendo una suficiencia razonable. También es muy importante que RR.HH. se preocupe por la eficiencia, p. Al monitorear la consecución de los resultados que la empresa necesita por unidad de tiempo, estudiando todos los factores que influyen en ello, es necesario eliminar cuellos de botella. Además, el seguimiento del desempeño es una tendencia muy moderna en la gestión y hará que la propia función de recursos humanos sea muy moderna.
Gestionar el número y estructura de la empresa.. Creo que está claro que en condiciones de recursos limitados ya no está de moda perseguir el número de empleados. El control de plantilla es otra función que RR.HH. no tiene prisa por realizar o para la que no está permitido. Una regla muy simple puede ayudar aquí: cada nueva unidad debe "dar sus frutos", es decir, aportar beneficios claros y calculados a la empresa; de lo contrario, no debería introducirse. La segunda parte de esta función es el control sobre la armonía de la organización, la duplicación de funciones y la adición de niveles y estructuras innecesarias. Se presta especial atención al número de directivos de la empresa. Ya he hablado del número de directivos que hay en la empresa. Si la empresa no lo necesita, entonces RR.HH. puede realizar esta función de forma más suave, controlando los nombres de los departamentos, puestos y manteniendo al menos una unidad organizativa formal.
Trabajar con reservas de personal y talentos. Una función muy importante de RR.HH. Se ha dicho y escrito tanto sobre ella que probablemente no sea necesario comentar nada. La tarea mínima es tener esta reserva y conocer tus talentos “de vista”. Una función de pleno derecho es trabajar constantemente con esta reserva y mantenerla lista. Pero si una empresa trabaja con una reserva, pero contrata periódicamente candidatos externos para todos los puestos clave, entonces la eficacia de esta reserva tenderá a cero de un ciclo a otro.
Clima en la empresa. Si el título no lo deja claro, lo explico un poco. En términos generales, el clima es lo que los empleados sienten cada día cuando llegan a trabajar y cuando salen del trabajo. Puedes ir a prisión y cumplir tu jornada laboral, o puedes venir con mucho gusto y hacer algo en beneficio de la empresa, sin olvidarte de ti mismo. ¿Qué puede hacer RRHH? Tantos. Proteger a los trabajadores de rituales estúpidos e innecesarios, tratar de no abusar de los métodos represivos, proteger a los trabajadores de los directivos tiranos, etc. Esto ya es mucho para un clima saludable.
Interiorrelaciones públicasy retroalimentación. No importa lo disgustado que esto pueda disgustar a algunos RR.HH. o no tener tiempo para ello, el personal de la empresa necesita comunicación todo el tiempo, deben saber hacia dónde se dirige la empresa y por qué, cómo le está yendo a la empresa, si la información más reciente en Internet es cierto o no, y así sucesivamente. Al mismo tiempo, la empresa también quiere transmitir mucha información importante a los empleados. Como vemos, el proceso de intercambio de información es mutuo. Las empresas exitosas tienen esto y funciona muy bien. Por lo tanto, es necesario encontrar tiempo entre el reclutamiento y la capacitación y “hablar” con el personal. Además, RR.HH. necesita estar constantemente al tanto de cómo vive la empresa. Por lo tanto, cualquier empleado debe tener la oportunidad de comunicárselo a la empresa a través de RR.HH., además de las encuestas que realiza la empresa.
Condiciones de trabajo y ergonomía. Una función impopular entre RR.HH., ya que implica que incurre en costes elevados. Si la empresa no está preparada para esto, entonces, como mínimo, RR.HH. debe preocuparse por las condiciones en las que trabaja el personal y hacer todo lo posible para mejorarlas o eliminar el peligro real. Una observación importante es si con esto me refiero a la función de protección laboral. No yo no tengo. La protección laboral es una función bastante específica y creo que es mejor abordarla en otra división de la empresa, pero esta es mi opinión personal.
Cultura corporativa. Algunos pensarán que se trata de las vacaciones. Te decepcionaré y diré que me refiero a que las vacaciones duran. No me gusta la idea de que las vacaciones sean casi la función principal de RR.HH., en el tiempo libre entre la contratación y la formación. Mantener la cultura de la organización de acuerdo a los requerimientos de los fundadores o propietarios, a través de rituales, ceremonias acordes al espíritu de la empresa y código de vestimenta del mercado, y mucho más. Eso es para mí la cultura corporativa. Me parece un punto muy importante y coincido con muchos expertos en que RRHH construye una cultura corporativa adecuada a las peticiones de los fundadores, pero en ningún caso la define ni la fija desde cero. Ya basta de RRHH y de tus propias tareas.
Gestión de registros de personal. Espero que esta función sea casi imposible de interpretar de otra manera. Pero, sin embargo, sólo unas pocas palabras. Esta función es probablemente la más regulada: todo está claro en cuanto a formularios, plazos, etc. Pero si trabaja sabiamente en esta función y también tiene el software adecuado, puede convertir esta función formal en un almacén de información valiosa sobre el personal y vincularla con muchas otras funciones de recursos humanos y obtener una herramienta excelente: una base de datos unificada del personal de la empresa. .
Trabajar con personas que dejan de fumar. Esta función de recursos humanos a menudo se olvida. Dado que en muchas empresas un empleado que está a punto de dimitir se convierte inmediatamente en un traidor, un paria, etc. Y qué conversación con un traidor: lárgate, lárgate lo antes posible. Las empresas civilizadas y de éxito no se permiten semejantes tonterías. En primer lugar, con un alto grado de probabilidad, un empleado que está a punto de dimitir puede ser retenido en la empresa. En segundo lugar, un empleado que está a punto de renunciar puede convertirse en una fuente de información valiosa sobre las deficiencias de la empresa y puede ayudar a mejorar la empresa. En tercer lugar, un empleado que dejó la empresa puede volver a ella o ser útil incluso fuera de ella. Por lo tanto, RR.HH. debe reunirse con quienes se van; si el tamaño de la empresa no permite reunirse con todos, entonces al menos con los gerentes y empleados clave y tratar de retener a aquellos que sean de interés para la empresa. A veces todo lo que se necesita es muy poco esfuerzo.
Mejores prácticas enHORAe industrias relacionadas. Una función muy importante y útil a la que RR.HH. rara vez llega. Mientras tanto, en el mundo están sucediendo muchas cosas interesantes y útiles que podrían usarse en nuestro trabajo. Dos puntos importantes son la tecnología en sí y su adaptación a las condiciones de una empresa en particular. Hay que tener en cuenta todo: el tamaño de la empresa y del mercado y la mentalidad de los empleados y la situación actual dentro y fuera de la empresa. De lo contrario, puedes "morir por un error tipográfico".
Imagen de la organización. Una característica muy de moda. Era imposible ignorarlo, ya que incluso se realizaron conferencias sobre este tema. Y a veces parece que es posible construir la imagen de una empresa fuera de la situación concreta que se vive en la empresa. Pero no se podrá vivir mucho tiempo con un modelo de imagen dual “para el mercado” y “para uso interno”, al menos hasta el primer mensaje en una red social o en varios foros. Es más económico y sencillo tener un modelo de imagen real.
Entonces, según lo prometido. ¿Cómo puede RR.HH. gestionar todo esto? ¿Pero quién dijo que habría que hacer todo al mismo tiempo? Supongamos que tienes muchos pares de zapatos y no tienes dudas sobre cómo ponértelos todos. Así es aquí. Haga lo que la empresa necesita ahora y prepárese para el futuro, pero sólo para el futuro de su empresa. Participe en la discusión de la estrategia, sepa hacia dónde se dirige la empresa, comprenda qué esfuerzos requerirá esto de RR.HH. y comience a hacerlo.
Estoy seguro de que todo depende de RR.HH.; si él mismo mira su función de manera muy estrecha, como si fuera una laguna jurídica, nadie la verá de manera más amplia. Nadie sabe qué puede hacer RR.HH. y, desafortunadamente, hay muy poca experiencia exitosa de una función completa y que aún funcione de manera efectiva. Estoy seguro de que la implementación de las funciones de RR.HH. de ninguna manera debe estar asociada a un apellido específico; este conjunto de funciones debe ser una especie de estándar.
Por eso, a partir de mañana amplía tus funciones, pero ten ante tus ojos los beneficios para la empresa y mide tus puntos fuertes. Si prometes algo, hazlo o quédate en silencio y reúne fuerzas para la próxima vez.
Espero que haya sido útil. ¡Hasta la proxima vez!
Le agradecería sus comentarios sobre este artículo.
Oleg Barysh, experto en gestión racional y razonable del personal
Una unidad estructural separada (no importa cómo se llame: dirección, departamento, sección, servicio) que se ocupe de la gestión de recursos humanos es extremadamente necesaria para la empresa. Y, como saben, es mejor construir todo de manera correcta y sólida desde el principio que reconstruirlo más tarde. Y la construcción debe comenzar desde los cimientos, es decir. de la estructura.
La estructura del servicio de gestión de personal depende de una serie de factores objetivos, que incluyen:
- estructura organizativa de la empresa;
- número de personal;
- funciones y tareas asignadas a esta unidad.
Consideremos cada uno de estos factores por separado.
Dependiendo de la estructura organizacional de la empresa.
1) Estructura lineal-funcional.
Esta es quizás la estructura organizativa más común. El servicio de gestión de personal en una empresa de este tipo suele basarse en el principio de especialización funcional. Cada departamento es responsable de su propia área de trabajo. La estructura del servicio se presenta en (Fig. 1). El número y nombre de los departamentos variará en función de las tareas planteadas, los planes estratégicos, las políticas de personal y el tamaño de la empresa. Por ejemplo, el servicio de personal también puede incluir un departamento de desarrollo social, un departamento de trabajo y salarios, un departamento de ayuda psicológica, etc.
Arroz. 1 estructura lineal-funcional
La estructura funcional lineal promueve el desarrollo de conocimientos y habilidades profesionales de los empleados (a través de la especialización), proporciona control centralizado sobre las operaciones funcionales y permite una política unificada y coordinada en el campo de la gestión de personal.
2) Estructura divisional (de producto).
Una estructura divisional es típica de empresas que tienen varios grupos de productos. Cada uno de estos grupos se centra en sus propias prioridades dentro del plan de negocios general. Como se puede observar en la Fig. 2, la división incluye un director de personal que atiende todos sus intereses relacionados con la gestión de recursos humanos (contratación, contabilidad, formación de personal, etc.). Es importante tener en cuenta que el gerente de recursos humanos en tal estructura tiene una doble subordinación: directa, al gerente de división e indirecta, al director de recursos humanos de toda la empresa.
Arroz. 2 estructura divisional
La estructura divisional es buena porque permite al gerente de RR.HH. profundizar en los problemas de un grupo de productos específico; atraer especialistas que satisfagan exactamente las necesidades del grupo, investigar minuciosamente el segmento de mercado relevante.
3) Estructura basada en la distribución geográfica.
La estructura geográfica es relevante para las empresas que atienden mercados en un área geográfica grande. Como regla general, el territorio se divide según el principio regional (Fig. 3). Cada región (o asociación) tiene su propio responsable de RRHH o servicio de personal, reportando directamente al Responsable Regional. En ocasiones en estructuras de este tipo existe una Sede Central. En este caso, el establecimiento de objetivos estratégicos, la coordinación de actividades y el seguimiento de la implementación de la política unificada de personal de la empresa corre a cargo del Director de Recursos Humanos.
Arroz. 3 Estructura geográfica
Las ventajas de una estructura geográfica incluyen oportunidades para aprovechar al máximo los mercados laborales regionales; responder con prontitud a los problemas emergentes en la región; concentrar la atención y los esfuerzos del director de recursos humanos en las tareas locales; ahorre dinero en salarios de especialistas y gastos de viaje.
4) Estructura matricial (proyecto).
Un rasgo característico de la estructura organizativa y de personal matricial es el aislamiento de los proyectos individuales entre sí y de la oficina central de la empresa. En la Fig. La Figura 4 muestra un modelo típico de dicha estructura. El director de RR.HH. depende directamente del director general (y, por tanto, cumple sus órdenes). Sus funciones consisten principalmente en asesorar a los jefes de proyecto en temas de gestión de personal, diagnosticar el clima socio-psicológico en el equipo, prevenir y resolver situaciones conflictivas.
Arroz. 4 estructura matricial
En empresas más grandes, donde el número, la escala y la duración de los proyectos son importantes, tiene sentido crear una función de gestión de recursos humanos. La estructura del servicio puede ser la siguiente: un director de RRHH en la oficina central y 1-2 responsables de RRHH en cada proyecto.
Dependiendo del número de personal de la empresa.
Como muestra la práctica, si una empresa tiene de 10 a 50 personas, es económicamente más viable contratar a un gerente de recursos humanos subcontratado. Es necesario determinar el abanico de tareas que le gustaría delegar en un especialista externo. Pueden ser proyectos de relativamente corta duración (redacción de descripciones de puestos, formación de una base de datos de candidatos para determinadas especialidades, atracción de un cierto número de especialistas a la empresa, etc.) o cooperación a bastante largo plazo.
Subcontratación - servicio de suscripción para secciones del “ciclo de vida” de la empresa o transferencia de parte de las funciones incluidas en la estructura del trabajo de la empresa a un contratista externo que realiza de manera altamente profesional y responsable el trabajo que se le ha confiado en interés del cliente.
La subcontratación ayuda a liberar tiempo del gerente, ahorrar dinero en la compra y equipamiento del lugar de trabajo de un especialista y eliminar el costo de mejorar las calificaciones de un empleado.
Si la empresa tiene más de 50 personas, ya se necesita un responsable de recursos humanos a tiempo completo. En promedio, un gerente de recursos humanos “confía” en entre 50 y 100 personas. Numerosas observaciones confirman que RR.HH. es capaz de desempeñar plenamente sus funciones funcionales con una carga de trabajo máxima de 120 personas. Es fácil hacer más cálculos. Por ejemplo, si la empresa emplea a 350 personas. Por tanto, para poder tratar realmente con personal se necesita un servicio formado por al menos 3 personas.
En función de las tareas a las que se enfrenta el servicio de RRHH.
Las funciones del servicio de RRHH se pueden dividir en 3 categorías:
1) planificación estratégica (desarrollo de política de personal, planificación a largo plazo, desarrollo innovador);
2) consultoría (apoyo a los directivos de la empresa en aspectos clave de la gestión de personal, asesoramiento al personal de la empresa en cuestiones de derecho laboral);
3) funciones operativas (trabajo diario para dotar de personal a la empresa, realizar registros de personal, recopilar estadísticas, etc.).
Para implementar objetivos estratégicos, necesitará un especialista con el más alto nivel de especialización en el campo de la gestión de recursos humanos. Esta es la categoría de director/supervisor/gerente de recursos humanos cuya tarea principal es promover el cambio en todos los niveles de la organización.
La consultoría puede ser proporcionada por un especialista en personal con experiencia práctica en la implementación de políticas de personal. Sus actividades pueden abarcar aspectos altamente especializados como la gestión del cambio y la formación; coordinación de acciones en el área de su especialización; evaluación del mercado laboral externo, etc. Las empresas también pueden invitar a un especialista autónomo al puesto de consultor. Esto es especialmente recomendable si no existe una necesidad constante de los servicios de un consultor.
Las funciones operativas suelen ser realizadas por especialistas, administradores y subgerentes de recursos humanos de nivel básico o medio. Su tarea es desarrollar y mantener el uso de ciertos procedimientos y realizar operaciones de rutina. La lista de sus acciones incluye: búsqueda y selección de personal (publicación de vacantes, análisis de currículums, realización de entrevistas); contabilidad de personal; administración del horario de trabajo diario; organización de la formación; desarrollo del personal en el lugar de trabajo.
Examinamos los principales factores que deben ser analizados y tenidos en cuenta a la hora de desarrollar y formar una unidad estructural responsable del trabajo de calidad del personal de la empresa.
Resumiendo todo lo anterior, podemos describir el algoritmo para crear un servicio de gestión de recursos humanos:
1) Definir claramente las metas, objetivos y funciones que serán asignadas a un especialista o servicio individual.
2) Analizar la situación actual de la empresa. (Puede hacerlo usted mismo o ponerse en contacto con una empresa consultora que realizará una auditoría integral de la organización y del personal y hará recomendaciones).
3) Determinar la composición y estructura del futuro servicio, teniendo en cuenta los resultados de estudios previos.
4) Establecer relaciones entre lo que se está creando y las unidades estructurales existentes. En este caso, es necesario registrar claramente: el tipo de comunicación, su contenido, frecuencia, medios materiales (hay cuatro tipos de comunicación entre unidades estructurales: subordinación lineal; gestión funcional; coejecución; servicio funcional).
5) Determinar los derechos y responsabilidades del departamento (documentar esta información en el Reglamento del departamento/servicio).
6) Escriba descripciones de trabajo para cada especialista (es necesario abordar este tema con total responsabilidad; una descripción de trabajo claramente redactada que contenga una lista completa de responsabilidades funcionales, derechos y responsabilidades del empleado elimina muchas preguntas: durante la selección, al evaluar la productividad laboral, al calcular las juntas salariales, etc.)
7) Formar una unidad estructural contratando especialistas competentes.
Introducción
Cuidándote, protegemos la naturaleza
Tiempo y espacio vital... Los recursos más valiosos, pero cada vez hay menos lugares en el mapa mundial donde el tiempo y el espacio han conservado la originalidad de la Creación Divina, lugares donde los espacios majestuosos y el poder prístino impactan con su naturalidad, donde el movimiento El tiempo se ralentiza, la edad biológica disminuye, la autorrealización se acelera...
¿Por qué EcoZona? ¿Sabías que la cantidad de recursos utilizados para 150 habitaciones de hotel por semana equivale a los recursos utilizados para 100 familias por año? En los hoteles corrientes se consumen enormes cantidades de electricidad en habitaciones con iluminación las 24 horas. La ropa de cama se cambia y lava diariamente utilizando electricidad, agua, esfuerzo humano y detergentes químicos contaminantes. Las habitaciones cuentan con artículos de tocador desechables, lo que genera residuos adicionales.
La tierra, el agua y la energía son recursos que todos deberíamos proteger. Por ello surgió el concepto de un eco-hotel diseñado para reducir el impacto en el medio ambiente.
EcoZone es una red de tres modernos hoteles ecológicos ubicados en rincones pintorescos de Ucrania: las laderas de las montañas de los Cárpatos, la soleada costa de Crimea y los atractivos bosques del centro de Ucrania, no lejos de Kiev.
Eco-Hotel "EcoZone" es un lugar maravilloso tanto para unas vacaciones familiares como para los amantes de un momento apartado, tranquilo y romántico en el regazo de la naturaleza.
En nuestro trabajo nos esforzamos por combinar el confort y el cuidado de nuestros huéspedes al más alto nivel y el respeto por el medio ambiente.
Actualmente, la empresa emplea a unas 150 personas en los hoteles y la oficina principal.
La oficina principal de la Compañía, su centro financiero, administrativo y de gestión, se encuentra en Kiev.
estrategia de recursos humanos
La misión del departamento de RRHH es ser un socio comercial de la alta dirección, asegurando el logro de los objetivos comerciales de la Compañía a través de la formación y desarrollo de un equipo de profesionales comprometidos con los valores de la Compañía.
La confianza en el personal es uno de los criterios básicos para el éxito de nuestro negocio.
Tareas del departamento de RRHH:
· Administración de procesos de RRHH (mantenimiento de registros de personal y estadísticas necesarias);
· Búsqueda y selección de personal (asegurando que las vacantes se cubran con los candidatos más adecuados);
· Adaptación de los empleados (ayudar al nuevo empleado a comprender sus deberes y responsabilidades, “unirse” al equipo);
· Evaluación del personal (seguimiento de los empleados calificados, su idoneidad para el puesto);
· Formación y desarrollo (garantizando una mejor calidad del trabajo realizado, retención a través de la planificación profesional y ampliación de áreas de responsabilidad);
· Motivación (implementación de un sistema de remuneración (MBO), compensación y beneficios a nivel competitivo);
· Formación de la cultura corporativa (asegurando que los empleados comprendan los valores y objetivos de la Compañía y su adherencia);
· HR branding (popularización de la marca empleadora, aumento de la fidelidad de los empleados a la Empresa);
Estructura organizativa del departamento de RR.HH.
El departamento de recursos humanos de la empresa emplea a 6 personas. La estructura organizativa del Departamento es la siguiente (ver Apéndice 1):
1. Responsable del departamento de RRHH.
Área de responsabilidad: definición de la estrategia de RRHH. Participación en la toma de decisiones estratégicas en temas corporativos y comerciales en materia de personal. Organizar y monitorear las actividades de los empleados del departamento encomendado, asegurando su funcionamiento ininterrumpido.
El lugar de trabajo está ubicado en la sede de la Compañía.
2. Especialista en formación y desarrollo de personal.
Reporta directamente al jefe del departamento de RRHH.
Área de responsabilidad: análisis de las necesidades de formación, desarrollo e implantación (junto con el responsable del departamento) de un sistema de formación y sistema de evaluación. Desarrollo e implementación de capacitaciones, seminarios y otros eventos educativos en hoteles de esta cadena.
El lugar de trabajo está ubicado en la sede de la Compañía. Viajes de negocios frecuentes para realizar capacitaciones.
El análisis de recursos humanos de alta calidad es la base para analizar la situación y tomar decisiones en el campo de la gestión de personal.
Las principales tareas que puede resolver el análisis de recursos humanos:
Proporcionar estadísticas y analíticas reales sobre el personal para la toma de decisiones.
Analizar y aumentar la eficiencia de: personal, procesos, métodos de trabajo y herramientas.
Encuentre modelos de toma de decisiones eficaces y rentables.
Organizar un control eficaz del personal.
Predecir problemas en el futuro.
Revela patrones ocultos.
Las estadísticas sobre empresas extranjeras afirman que el efecto de la introducción de un sistema de evaluación de servicios de recursos humanos cubre los costes y gastos de su implementación. El procedimiento de evaluación ayuda a los directivos a identificar y corregir debilidades en el ámbito de la gestión de personal, así como a centrar las actividades del servicio de RR.HH. en cuestiones importantes.
Las principales opciones para utilizar la analítica de recursos humanos en una empresa:
1. Indicadores reales de RRHH.
Los líderes empresariales tienen la responsabilidad de confiar en los números y compararse periódicamente con sus competidores.
Sin métricas de recursos humanos, es casi imposible demostrarle a la gerencia que tal o cual indicador es “normal” o se encuentra en un nivel crítico.
Formación de expectativas adecuadas para la gestión desde los departamentos de RRHH.
2. Planificación presupuestaria
Las métricas de recursos humanos le permiten resolver de manera significativa muchas cuestiones relacionadas con el presupuesto:
— demostrar la viabilidad de los gastos en el presupuesto de recursos humanos, justificándolos con indicadores de desempeño de los empleados;
— desarrollo de valores objetivo para costes de personal, KPI y eficiencia del personal;
— el análisis de los valores sobreestimados o subestimados de algunos indicadores puede ser un punto de partida para ajustar el presupuesto.
3. Identificar problemas
Los indicadores “altos” o “bajos” son una señal para un estudio más detallado. El aumento de los costos, la disminución de la eficiencia, el exceso de personal o el retraso en la automatización pueden ser señales de alerta importantes.
4. Búsqueda de mejores prácticas y mejora de los procesos de RRHH.
El análisis de recursos humanos es el más adecuado para identificar áreas clave de bajo rendimiento. Comparar el desempeño de recursos humanos de su empresa con el del mercado puede servir como punto de partida para establecer objetivos para toda la función de recursos humanos.
5. Desarrollo de KPI
Sobre la base del análisis de recursos humanos, se desarrollan indicadores KPI para el servicio de recursos humanos y se justifican los valores objetivo de los indicadores.
Casi todas las funciones de recursos humanos se pueden medir, en cualquier contexto. Pero medir por medir no aporta ningún beneficio a la empresa. Los datos obtenidos deben ser analizados y utilizados en el desarrollo de políticas de gestión de personal.
