Pravilnik o odjeljenju za ekonomsko planiranje. Odjel za ekonomsko planiranje: njegove funkcije i zadaci

Struktura, broj zaposlenih i broj PEO se mijenja i odobrava naredbom rukovodioca organizacije, uzimajući u obzir obim posla i specifičnosti proizvodnje na prijedlog šefa PEO.

Funkcije službe ekonomskog planiranja:

U skladu s glavnim zadacima, PEO-u su dodijeljene sljedeće funkcije:

1. Priprema nacrta dugoročnih i tekućih planova za podjele organizacije.

2. Izrada biznis planova, koordinacija i međusobno povezivanje svih njegovih sekcija.

3. Izrada plana socio-ekonomskih pokazatelja razvoja organizacije. Saopštavanje indikatora plana organizacionim jedinicama.

4. Izrada planskih cijena za glavne vrste sirovina koje se koriste u proizvodnji; razvoj standarda potrošnje materijala; razvoj planskih proračuna.

5. Sprovođenje sveobuhvatne ekonomske analize svih vrsta aktivnosti organizacije

6. Razvoj mjera za povećanje stope rasta produktivnosti rada, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje rentabilnosti proizvodnje, povećanje kapitalne produktivnosti i profita, eliminisanje gubitaka i neracionalnih troškova.

7. Kontrola realizacije plana proizvodnje.

8. Priprema periodičnih izvještaja na vrijeme.

9. Učešće u izradi racionalne planske i računovodstvene dokumentacije.

10. Učešće u odobravanju projekata STB.

Odgovornosti ekonomiste:

Za obavljanje funkcija koje su mu dodijeljene, ekonomista preduzeća dužan je:

· Obavljaju poslove na obavljanju ekonomskih aktivnosti preduzeća, u cilju povećanja efikasnosti i rentabilnosti proizvodnje, kvaliteta proizvoda i razvoja novih vrsta proizvoda, postizanja visokih konačnih rezultata uz optimalno korišćenje materijala, radne snage i finansijskih sredstava.

· Pripremiti početne podatke za izradu projekata ekonomskih, finansijskih, proizvodnih i komercijalnih aktivnosti (biznis planova) preduzeća u cilju obezbjeđivanja rasta prodaje proizvoda i povećanja profita.

· Vrši kalkulacije materijalnih, radnih i finansijskih troškova neophodnih za proizvodnju i prodaju proizvoda, razvoj novih vrsta proizvoda, napredne opreme i tehnologije.

· Izvršiti ekonomsku analizu ekonomskih aktivnosti preduzeća njegovih odjela, identifikovati proizvodne rezerve, razviti mjere za osiguranje ekonomičnosti, povećati profitabilnost proizvodnje, konkurentnost proizvoda, produktivnost rada, smanjiti troškove proizvodnje i prodaje proizvoda, eliminisati gubitke i neproduktivni troškovi, i. takođe identifikovanje mogućnosti za dodatnu proizvodnju.

· Utvrditi ekonomsku efikasnost organizacije rada i proizvodnje, uvođenje nove opreme i tehnologije, prijedloge racionalizacije i izume.

· Učestvuje u razmatranju izrađenih proizvodno-ekonomskih planova, obavljanju poslova na očuvanju resursa, u sprovođenju i unapređenju računovodstva na gazdinstvu, unapređenju progresivnih oblika organizacije i upravljanja radom, kao i planske i računovodstvene dokumentacije.

· Priprema materijala za zaključivanje ugovora, praćenje rokova ispunjenja ugovornih obaveza.

· Praćenje napretka u ispunjavanju planiranih ciljeva za preduzeće i njegove sektore i korišćenje rezervi na gazdinstvu.

· Učestvuje u marketinškom istraživanju i predviđanju razvoja proizvodnje.

· Obavlja poslove koji se odnose na nerutinska poravnanja i praćenje ispravnosti transakcija poravnanja.

· Voditi evidenciju ekonomskih pokazatelja rezultata proizvodnih aktivnosti preduzeća i njegovih sektora, kao i evidenciju zaključenih ugovora.

· Pripremati periodične izvještaje u utvrđenim rokovima.

· Obavlja poslove na formiranju, održavanju i čuvanju baze ekonomskih informacija, vrši izmjene referentnih i regulatornih informacija koje se koriste u obradi podataka.

· Učestvuje u formiranju ekonomske formulacije problema ili njihovih pojedinačnih faza, rešavanih uz pomoć računarske tehnologije, utvrđuje mogućnost korišćenja gotovih projekata, algoritama, aplikativnih softverskih paketa koji omogućavaju stvaranje ekonomski ispravnih sistema za obradu ekonomskih informacije.

I. Opće odredbe

Odjeljenje za ekonomsko planiranje je samostalna strukturna jedinica organizacije i direktno odgovara zamjeniku direktora za ekonomske poslove (glavnom ekonomisti).

II. Zadaci

• 1. Upravljanje ekonomskim planiranjem u organizaciji, koje ima za cilj organizovanje racionalnih ekonomskih aktivnosti, identifikovanje i korišćenje proizvodnih rezervi u cilju postizanja najveće efikasnosti aktivnosti organizacije.
• 2. Organizovanje sveobuhvatne ekonomske analize delatnosti organizacije i učešće u razvoju mera za efikasno korišćenje proizvodnih kapaciteta, materijalnih i radnih resursa i povećanje rentabilnosti proizvodnje.
• 3. Organizacija i unapređenje ekonomskog računovodstva u pogonu.
• 4. Izrada nacrta veleprodajnih i maloprodajnih cijena prodatih proizvoda i odobravanje planskih cijena u pogonu.

III. Struktura

• 1. Strukturu i osoblje odjela odobrava direktor organizacije u skladu sa standardnim strukturama upravljačkog aparata i standardima za broj stručnjaka i zaposlenih, uzimajući u obzir obim posla i karakteristike proizvodnje.
• 2. Odjel može uključivati ​​odjele (sektore, biroe, grupe) tehničkog i ekonomskog planiranja, troškova, cijena, ekonomske analize, računovodstva i statistike, obračuna troškova, standarda itd.
• 3. Raspodjelu odgovornosti između službenika odjeljenja vrši šef odjeljenja u skladu sa opisom poslova i ovim pravilnikom.

IV. Funkcije

• 1. U oblasti planiranja
• 1.1. Organizacija i generalno upravljanje razvojem projekata dugoročnih i tekućih planova organizacije u skladu sa direktnim narudžbama potrošača proizvoda (radova, usluga):
  • ? učešće u izradi strategije organizacije;
  • ? priprema prijedloga za odobrenje rukovodstva organizacije o proceduri, vremenu i učesnicima (odjelima, službama, radionicama) za izradu nacrta planova;
  • ? distribucija proizvodnog programa između radionica i službi organizacije;
  • ? razmatranje obrazloženja i proračuna nacrta planova organizacionih podjela;
  • ? obezbjeđivanje konzistentnosti i međusobne koordinacije planova radionica i usluga organizacije;
  • ? izradu nacrta planova za organizaciju u cjelini.
• 1.2. Planiranje proizvodnih i privrednih aktivnosti radionica i servisa na osnovu odobrenog organizacionog plana:
  • ? donošenje godišnjih i kvartalnih zadataka radionicama i službama prema utvrđenoj listi indikatora;
  • ? učešće u izradi godišnjih, kvartalnih i mjesečnih proizvodnih programa pomoćnih i neproizvodnih radionica;
  • ? pregledavanje planova radnji, njihovo provjeravanje, vršenje potrebnih prilagodbi.
• 1.3. Odgovarajuće prilagođavanje planova organizacije i pojedinih odjela u slučaju promjena proizvodno-privredne situacije.
• 2. U oblasti organizovanja privredno-planskih poslova
• 2.1. Priprema potrebnih materijala za razmatranje nacrta planova, rezultata rada organizacije i radionica.
• 2.2. Razvoj sistema indikatora za ocjenjivanje aktivnosti radionica i službi u skladu sa specifičnostima njihovog rada; učešće u izradi odredbi za materijalne podsticaje.
• 2.3. Organizacija rada na racioniranju i utvrđivanju cijena u organizaciji:
  • ? sistematizacija standardnih troškova za proizvodnju proizvoda;
  • ? izrada standardnih kalkulacija, praćenje uvođenja svih tekućih izmjena u njih;
  • ? učešće u izradi progresivnih planskih tehničkih i ekonomskih normi i standarda i njihovo donošenje u radionice, odjele i službe organizacije;
  • ? izradu, zajedno sa drugim organizacionim službama, nacrta veleprodajnih i maloprodajnih cijena i dostavljanje istih na odobrenje;
  • ? izrada i dostavljanje na odobrenje cena u fabrici;
  • ? priprema mišljenja na nacrt veleprodajnih cijena za isporučene proizvode;
  • ? razvoj početnih cijena koje se koriste u planiranju i računovodstvu;
  • ? vršenje analize cijena, utvrđivanje nerentabilnih i visokoprofitabilnih proizvoda, izrada mjera za otklanjanje nerentabilnosti, po potrebi davanje prijedloga za reviziju cijena visokoprofitabilnih proizvoda, priprema i dostavljanje novih cijena svih potrebnih materijala na odobrenje.
• 2.4. Organizacija razvoja mjera za efikasno korištenje proizvodnih kapaciteta osnovnih i obrtnih sredstava, materijalnih i radnih resursa, za korištenje svih proizvodnih rezervi.
• 3. U oblasti analize i operativnog statističkog računovodstva
• 3.1. Praćenje realizacije godišnjih, kvartalnih, mjesečnih, dekadnih i dnevnih planova i zadataka od strane odjela i službi organizacije.
• 3.2. Organizacija i upravljanje radom na sveobuhvatnoj, ekonomskoj analizi proizvodno-ekonomskih aktivnosti organizacije.
• 3.3. Izrada, zajedno sa računovodstvenom službom, obrazloženja godišnjeg izvještaja, učešće u bilansnoj komisiji na osnovu rezultata rada organizacije.
• 3.4. Praćenje ispravnosti kalkulacija koje vrše nadležne službe i radionice organizacije ekonomske efikasnosti implementacije inovativnih i drugih organizaciono-tehničkih mjera usmjerenih na povećanje efikasnosti proizvodnje, pouzdanosti i kvaliteta proizvoda, razvijanje specijalizacije i saradnje.
• 3.5. Učešće u organizaciji interne revizije;
• 3.6. Organizacija statističkog izvještavanja organizacije:
  • ? prikupljanje potrebnih materijala, sažimanje, pripremanje i dostavljanje statističkih izvještaja u rokovima i na obrascima koje utvrđuje Federalna državna služba za statistiku (Rosstat);
  • ? kontrolu kvaliteta svih statističkih izvještaja u organizaciji;
  • ? sistematizacija statističkih materijala i izrada potvrda o statističkom izvještavanju.
• 4. U oblasti metodičkog rada
• 4.1. Metodološko vođenje, izrada obrazaca i dokumentacije, red i vrijeme rada:
  • ? o tehničkom i ekonomskom planiranju;
  • ? operativno i proizvodno planiranje (zajedno sa proizvodnim i dispečerskim službama organizacije);
  • ? upravljačko računovodstvo (zajedno sa računovodstvom);
  • ? računovodstvo i analiza rezultata proizvodnih i privrednih aktivnosti (zajedno sa računovodstvom);
  • ? proračun ekonomske efikasnosti;
  • ? statističko izvještavanje.
• 4.2. Proučavanje i širenje najboljih praksi u ekonomskom planiranju, operativnom računovodstvu i analizi ekonomskih aktivnosti radionica i usluga organizacije.
• 4.3. Zajedno sa odeljenjem za obuku i usavršavanje kadrova organizuje ekonomske studije u cilju unapređenja kvalifikacija zaposlenih u ekonomskim službama organizacije.

V. Odnosi između odjela za ekonomsko planiranje i drugih odjela organizacije

• 1. Sa glavnim računovodstvom
• 1.1. Prima:
  • ? izvještaji o učinku proizvodnje (u nomenklaturi i novčanoj vrijednosti), informacije o stanju radova u toku;
  • ? drugi podaci potrebni za planiranje i analizu;
  • ? finansijski plan (budžeti);
  • ? izvještaji o realizaciji finansijskog plana (budžeta);
  • ? obračun amortizacije za radionice i organizaciju u cjelini, kopiju zadatka za radionice i odjeljenja za smanjenje zaliha obrtnih sredstava;
  • ? dnevne informacije o realizaciji plana implementacije po radionicama.

je:

• ? plan proizvodnje proizvoda za godinu, kvartal i mjesec;
• ? trošak stvarno proizvedenih komercijalnih proizvoda;
• ? plan proizvodnje po asortimanu i obim tržišnih proizvoda po radionicama.
• 2. Sa odjelom glavnog projektanta
• 2.1. Prima:
  • ? dugoročni i tekući planovi za razvoj i implementaciju nove tehnologije i unapređenje organizacije proizvodnje sa proračunima ekonomske efikasnosti iz implementacije i izvještajima o njihovoj implementaciji;
  • ? zaključci o mogućnosti prihvatanja naloga za izvoz proizvoda;
  • ? predračun troškova za razvoj novih proizvodnih kapaciteta, razvojno-istraživački rad;
  • ? izvještava o internim aktivnostima odjela prema utvrđenim pokazateljima.
• 2.2. je:

planovi proizvodnje proizvoda po asortimanu (dugoročni, godišnji i kvartalni), nacrti zadataka za smanjenje troškova proizvodnje;

vrijeme puštanja u promet novih proizvoda za izradu planova i rasporeda projektantske i tehnološke pripreme proizvodnje.

• 3. Sa odjelom za standardizaciju
• 3.1. Prima:
  • ? proračune ekonomske efikasnosti od uvođenja novih standarda, uputstava, tehničkih specifikacija i druge tehničke dokumentacije;
  • ? izvještaje o izvršenju poslova na izradi standarda, uputstava, tehničkih specifikacija i druge tehničke dokumentacije.
• 3.2. Predstavlja: planski zadatak za izradu novih standarda, uputstava, tehničkih specifikacija i druge tehničke dokumentacije.
• 4. Sa odeljenjem za obuku i prekvalifikaciju kadrova

Prima: plan osposobljavanja i prekvalifikacije radnika i specijalista, predračun troškova za obuku i prekvalifikaciju kadrova.

• 5. Sa Biroom za racionalizaciju i pronalaske
• 5.1. Prima:
  • ? informacije o izvršenim racionalizacijskim i inventivnim prijedlozima, akti o realizovanim prijedlozima sa potvrdama o ostvarenim uštedama u vrijednosti i količini;
  • ? proračuni tehničko-ekonomske efikasnosti od uvođenja tehničkih poboljšanja, predlozi racionalizacije i pronalasci za zaključak.
• 5.2. je:
  • ? odobrava proračune tehničke i ekonomske efikasnosti od uvođenja tehničkih poboljšanja, prijedloga racionalizacije i izuma;
  • ? zaključci o ekonomskoj isplativosti usvajanja racionalizacionih prijedloga i izuma.
• 6. Sa odeljenjem glavnog tehnologa i biroom tehnološke pripreme proizvodnje
• 6.1. Prima:
  • ? projekti dugoročnih i tekućih planova inovativnog razvoja, unapređenja organizacije proizvodnje i izvještaji o njihovoj realizaciji;
  • ? materijali i proračuni za ekonomsku analizu rada organizacije;
  • ? proračuni kapaciteta radionica i organizacije u cjelini;
  • ? zaključci o mogućnosti prihvatanja izvoznog naloga;
  • ? izvještaji o realizaciji projektnog zadatka smanjenja troškova proizvodnje;
  • ? rute i tehnološke karte.
• 6.2. je:
  • ? odobrene dugoročne, godišnje i kvartalne planove proizvodnje u asortimanu proizvoda;
  • ? vrijeme puštanja u promet novih proizvoda i modernizacije serijskih za izradu planova za tehnološku pripremu proizvodnje;
  • ? informacije o sprovođenju organizaciono-tehničkih mjera;
  • ? uputstva, metode i proračuni za utvrđivanje ekonomske efikasnosti organizaciono-tehničkih mjera.
• 7. Sa odeljenjem glavnog mehaničara
• 7.1. Prima:
  • ? plan popravke opreme za kvartal, godinu i za budućnost;
  • ? mjesečni izvještaji o realizaciji planskog preventivnog održavanja opreme;
  • ? predračun troškova za sanaciju objekata i opreme i za sprovođenje organizaciono-tehničkih mjera;
  • ? izvještaj o realizaciji projektnog zadatka za smanjenje troškova tržišnih proizvoda.
• 7.2. Predstavlja: nacrt zadatka za smanjenje troškova komercijalnih proizvoda.
• 8. Sa odjeljenjem glavnog inženjera energetike
• 8.1. Prima:
  • ? proračune potreba za električnom energijom, parom, vodom, komprimiranim zrakom i drugim vrstama energije po odjelima organizacije;
  • ? izvještava o izvršenju zadatka smanjenja troškova tržišnih proizvoda.
• 8.2. je:

plan proizvodnje proizvoda prema asortimanu proizvoda;

• 9. Sa biroom za standardizaciju odjeljenja glavnog tehnologa
• 9.1. Prima:
  • ? specificirani standardi za potrošnju materijala;
  • ? standardi konsolidovane potrošnje; obavještenja o promjenama standarda potrošnje materijala.
• 9.2. Predstavlja asortiman proizvoda koji će se proizvoditi.
• 10. Sa odjelom proizvodnje i otpreme
• 10.1. Prima:
  • ? kvartalni i mjesečni planovi proizvodnje radionica;
  • ? desetodnevni rasporedi proizvodnje gotovih proizvoda prema operativnim kalendarskim planovima.
• 10.2. je:
  • ? plan proizvodnje po artiklima;
  • ? nacrt zadatka za smanjenje troškova;
  • ? veleprodajne i maloprodajne cijene proizvedenih proizvoda;
  • ? narudžbe za izvozne proizvode za koordinaciju rokova isporuke.
• 11. Sa odjelom prodaje

Prima: izvještaje o isporukama gotovih proizvoda; godišnji, kvartalni i mjesečni planovi proizvodnje za obim i asortiman proizvoda; dnevni izvještaji o gotovim proizvodima.

• 12. Sa odjelima za logistiku i eksternu saradnju
• 12.1. Prima: osnovne proračune za razvojni plan organizacije za sektor materijalno-tehničke nabavke.
• 12.2. je:
  • ? godišnji, kvartalni i mjesečni planovi puštanja proizvoda u promet;
  • ? planovi za istraživačko-razvojni rad;
  • ? informacije o standardima i bilansima rada u toku;
  • ? poruke o promjenama u planu proizvodnje.
• 13. Sa Odjeljenjem za organizaciju rada i plate
• 13.1. Prima:
  • ? trošak vremena i nadnica po jedinici proizvoda i informacije o promjenama u intenzitetu rada;
  • ? plan smanjenja radnog intenziteta proizvoda i izvještaj o njegovoj realizaciji;
  • ? osoblje odjela;
  • ? planove rada radionica organizacije po kvartalima i mjesecima;
  • ? analiza korišćenja fonda zarada;
  • ? proračuni za povećanje produktivnosti rada.
• 13.2. je:
  • ? plan proizvodnje proizvoda iz asortimana;
  • ? plan proizvodnje u smislu bruto i tržišne proizvodnje za godinu, kvartal, raščlanjen po mjesecima.
• 14. Sa Odjeljenjem za kapitalnu izgradnju
• 14.1. Prima:
  • ? plan izgradnje industrijskih i društvenih objekata;
  • ? procjene troškova za popravke zgrada i objekata.
• 14.2. je:
  • ? odobreni dugoročni i tekući planovi kapitalnih investicija;
  • ? zadatak da smanji troškove građevinskih i popravnih radova.
• 15. Sa odjelom alata
• 15.1. Prima:
  • ? godišnji i kvartalni planovi proizvodnje alata;
  • ? izvještajni materijali o realizaciji planova i proizvodnih pokazatelja za instrumentalni sektor.
• 15.2. je:
  • ? proizvodni zadaci za planirani period (godina, kvartal, mjesec);
  • ? plan proizvodnje za organizacije i smjernice za tehničko i ekonomsko planiranje alatnih objekata.
• 16. Sa glavnim proizvodnim radionicama
• 16.1. Prima:
  • ? izvještaje o realizaciji plana proizvodnje, troškova, rada i nadnica;
  • ? podatke o utrošku materijala po jedinici gotovog proizvoda; o izlazu gotovih proizvoda; o korištenju radnog vremena i proizvodnih kapaciteta.
• 16.2. Predstavlja: proizvodni program za godinu, kvartal, mjesec i druge podatke za upravljačko računovodstvo.
• 17. Sa odjelom marketinga
• 17.1. Prima:
  • ? preporuke za planiranje asortimana (asortima) na osnovu prognoze marketinške službe;
  • ? informacije o izboru kanala distribucije proizvoda uzimajući u obzir minimiziranje troškova distribucije;
  • ? program distribucije proizvoda zasnovan na planu prodaje proizvoda;
  • ? marketinški program u skladu sa ciljevima i strategijom organizacije.
• 17.2. je:
  • ? formiranje politike organizacije u oblasti planiranog rada;
  • ? analiza informacija primljenih iz glavnih proizvodnih radnji;
  • ? informacije o planiranju proizvodnje određenih proizvoda za zadovoljavanje identifikovanih potreba, uzimajući u obzir proizvodne mogućnosti.

VI. Prava

• 1. Zahtevati od relevantnih odeljenja, radionica i službi organizacije da dostave materijale (izveštaje o utvrđenim obrascima, uverenja i sl.) neophodne za obavljanje poslova iz nadležnosti odeljenja za ekonomsko planiranje.
• 2. Provjeriti i potvrditi procjene (budžete), kalkulacije ekonomske efikasnosti, kalkulacije koje su sastavila druga odjeljenja i radionice organizacije.
• 3. Uključiti druge odjele i ekonomiste radionica i službi da učestvuju u izradi plana i pojedinačnih zadataka.
• 4. Daje uputstva odeljenjima, službama i radionicama o metodama tehničko-ekonomskih obračuna računovodstva i planiranja, održava relevantne sastanke, zastupa organizaciju u višim i drugim organizacijama o pitanjima vezanim za planiranje proizvodnje i privrednih delatnosti, razvijanje cena za proizvedene proizvode. od strane organizacije, kao i statističko izvještavanje.
• 5. Uputstva odjeljenja za ekonomsko planiranje u granicama funkcija predviđenih ovim Pravilnikom su obavezna za upravljanje i izvršavanje radionica, odjela i službi organizacije.
• 6. Učestvujte u analizi tržišnih informacija.

VII. Odgovornost

Načelnik Odjeljenja snosi punu odgovornost za kvalitet i blagovremenost obavljanja poslova i funkcija koje su ovim Pravilnikom dodijeljene Odjeljenju.

Stepen odgovornosti ostalih zaposlenih utvrđuje se opisom poslova.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

NASTAVNI RAD

Predmet: Operativno upravljanje proizvodnjom

Na temu: „Organizacija efektivnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća. Formiranje kriterijuma učinka"

ANOTATION

Organizacija efikasnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća. Formiranje kriterija uspješnosti. Rad na kursu.

Čeljabinsk, 2012. - 28 s.

Bibliografija - 15 naslova.

Nastavni rad se sastoji od dva poglavlja.

Prvo poglavlje posvećeno je teorijskim osnovama rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća: zadacima, funkcijama, organizaciji rada.

U drugom poglavlju analiziraju se praktični aspekti efektivnog rada odjela za ekonomsko planiranje, odnosno formiranje kriterija efikasnosti.

UVOD

2.1 Formiranje kriterija učinka

2.2 Kriterijumi za ocjenu efektivnog rada odjeljenja za ekonomsko planiranje

ZAKLJUČAK

LITERATURA

UVOD

U tržišnoj ekonomiji, održivost i uspjeh svakog preduzeća može se osigurati samo efikasnim planiranjem njegovih ekonomskih aktivnosti. Planiranje funkcioniše u oblastima kao što su planiranje aktivnosti pojedine ekonomske jedinice i planiranje ekonomskih odnosa. Planiranje, kao centralni element upravljanja, obuhvata sistem principa, metoda, oblika i tehnika za regulisanje tržišnog mehanizma u oblasti korišćenja ograničenih resursa u cilju povećanja konkurentnosti privrednog subjekta.

Suština planiranja u tržišnoj ekonomiji leži u naučnom opravdavanju budućih ekonomskih ciljeva preduzeća i oblika privredne aktivnosti, odabiru najboljih šema za njihovu implementaciju, na osnovu što potpunije identifikacije vrsta, obima i uvjeti proizvodnje dobara koje zahtijeva tržište, obavljanje poslova i pružanje usluga i uspostavljanje takvih pokazatelja njihove proizvodnje, distribucije i potrošnje koji, uz puno korištenje ograničenih proizvodnih resursa, mogu dovesti do postizanja kvantitativnih i kvalitativnih predviđeni rezultati u budućnosti. Ove odgovornosti u preduzeću obavlja odjel za ekonomsko planiranje. Ovo određuje relevantnost teme nastavnog rada.

Predmet nastavnog rada je plansko-ekonomsko odjeljenje preduzeća.

Predmet proučavanja ovog rada je proces organizovanja rada odjeljenja za ekonomsko planiranje i njegova efektivnost.

Svrha ovog kursa je proučavanje organizacije efektivnog rada odjeljenja ekonomskog planiranja u preduzeću. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1) upoznavanje sa konceptom unutarkompanijskog planiranja;

2) proučavanje funkcija i zadataka odjeljenja za ekonomsko planiranje;

3) elaborat organizacije rada odjeljenja za ekonomsko planiranje;

4) razmatranje procesa formiranja kriterijuma učinka;

5) analizu kriterijuma za ocjenu efektivnog rada odjeljenja za ekonomsko planiranje.

Rješavanje problema vrši se uzastopnim razmatranjem svakog paragrafa rada.

Za pisanje nastavnog rada korišćena je literatura domaćih autora, kao što su Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., kao i internet resursi.

POGLAVLJE 1. TEORIJSKE OSNOVE RADA PLANSKO-EKONOMSKOG ODJELA PREDUZEĆA

1.1 Planiranje unutar kompanije kao najvažnija funkcija upravljanja

Plan je službeni dokument koji odražava prognozu razvoja organizacije u budućnosti, srednje i završne zadatke, ciljeve koji stoje pred njom i pojedinačne podjele; mehanizam za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava; Strategija za nepredviđene situacije.

Suština planiranja se manifestuje:

1. U preciziranju razvojnih ciljeva svih kompanija i svake divizije posebno za određeni period.

2. Određivanje ekonomskog zadatka, sredstava i njihovog ostvarenja, vremena i redosleda realizacije.

3. Identifikacija materijalnih, radnih i finansijskih sredstava neophodnih za rješavanje postavljenih zadataka.

Dakle, svrha planiranja, kao funkcije upravljanja, jeste nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi unutrašnji i eksterni faktori koji obezbjeđuju povoljne uslove za normalno funkcionisanje i razvoj organizacije. Stoga je planiranje osmišljeno tako da osigura odnos između pojedinih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac:

1. Istraživački rad

2. Proizvodnja i prodaja

3. Odnos između marketinga i kontrole.

Ova aktivnost se zasniva na identifikovanju i predviđanju potražnje potrošača, analizi snaga i slabosti organizacije, proceni raspoloživih resursa i perspektiva za razvoj tržišnih uslova.

Potreba i potreba za planiranjem proizilaze iz sljedećeg:

1. Socijalizacija proizvodnje.

2. Specijalizacija i kooperacija proizvodnje u okviru javne ekonomije.

3. Prisustvo brojnih strukturnih podjela unutar kompanije.

4. Bliske međukompanijske veze sa dobavljačima sirovina, uključujući i jedan tehnološki proces.

5. Zahtjevi NTP-a - brzo uzmite u obzir i savladajte najnovija dostignuća nauke i tehnologije.

Zadaci planiranja:

Dugoročno planiranje treba da odredi ukupne strateške ciljeve i pravce razvoja kompanije, a za to su neophodni resursi i faze za rešavanje postavljenih zadataka.

Aktuelno planiranje je fokusirano na stvarno postizanje zacrtanih ciljeva, na osnovu specifičnih uslova i tržišnih uslova, u svakoj datoj fazi razvoja. Sadašnji plan je raščlanjen, a dugoročni planovi se preciziraju uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Principi planiranja uključuju:

1) rangiranje objekata po stepenu važnosti;

2) automatizacija sistema planiranja;

3) bilans plana;

4) kontinuitet strateških i taktičkih planova;

5) primjena naučnih pristupa i metoda planiranja;

6) socijalna orijentacija plana;

7) davanje povratnih informacija;

8) ekonomska opravdanost planiranih indikatora;

9) usklađenost plana sa parametrima spoljašnjeg okruženja;

10) prilagodljivost situaciji.

Vrste planiranja:

Š O predmetu planiranja - planiranje cilja, fondova, programsko, akciono planiranje;

Š Prema stepenu obuhvata: - opšti i specifični;

Š U obliku - tekstualno i grafičko;

Š Prema obliku funkcionisanja - globalni, konturni, detaljni;

Š Prema uslovima - kratkoročni, srednjoročni, dugoročni.

Š Prema dubini planiranja - prodaja, proizvodnja, nabavka, investicije, finansije, kadrovi;

Razlikuju se i sljedeće vrste planova:

1) Finansijski planovi - troškovi, priprema proizvodnje, plan rashoda i prihoda, gotovinski plan, plan bilansa stanja.

2) Strukturno i organizaciono - planiranje lokacije preduzeća, planiranje proizvodnje, planiranje područja djelovanja odjeljenja i odjeljenja.

1.2 Zadaci i funkcije odjela za ekonomsko planiranje

Odeljenje za ekonomsko planiranje je samostalna strukturna jedinica preduzeća. Odjeljenje se formira i likvidira nalogom direktora preduzeća. U većini slučajeva, odjel za ekonomsko planiranje odgovara direktno komercijalnom direktoru.

Rukovodstvo odjela za ekonomsko planiranje je sljedeće: odjelom rukovodi šef odjeljenja za ekonomsko planiranje, imenovan na funkciju naredbom direktora preduzeća. Šef odjeljenja za ekonomsko planiranje ima jednog ili više zamjenika. Odgovornosti zamjenika utvrđuje šef PEO. Zamenici i rukovodioci strukturnih odeljenja u okviru Odeljenja za ekonomsko planiranje, ostali zaposleni u odeljenju postavljaju se i razrešavaju na radna mesta nalogom direktora preduzeća na predlog šefa Odeljenja za ekonomsko planiranje.

Sastav i kadrovski sastav odjeljenja za ekonomsko planiranje odobrava direktor preduzeća na osnovu uslova i karakteristika djelatnosti preduzeća na preporuku šefa odjela za ekonomsko planiranje iu dogovoru sa kadrovskom službom, odjelom organizacije. i naknade itd.

Odjel obuhvata strukturne jedinice i grupe specijalista. Šef odjela za ekonomsko planiranje raspoređuje odgovornosti među zaposlenima u odjeljenju i odobrava opis njihovih poslova.

Zadaci plansko-ekonomskog odjela preduzeća su:

1) formiranje jedinstvene ekonomske politike organizacije na osnovu rezultata analize stanja i trendova razvoja industrije kojoj preduzeće pripada;

2) unapređenje programa planiranja troškova za delatnost preduzeća, investicionih programa;

3) formiranje i određivanje ekonomskog pravca razvoja organizacije u cilju prilagođavanja njenih privrednih aktivnosti i sistema upravljanja spoljnim i unutrašnjim ekonomskim faktorima koji se menjaju u tržišnim uslovima;

4) rukovođenje u pripremi nacrta tekućih planova po odeljenjima organizacije za sve vrste privrednih delatnosti u skladu sa nalozima ugovornih strana i zaključenim ugovorima;

5) utvrđivanje nerentabilnih proizvoda, izradu mera za uklanjanje ovih proizvoda iz proizvodnje;

6) potpunu (sveobuhvatnu) analizu svih vrsta aktivnosti organizacije;

7) organizovanje i koordinacija istraživanja radi utvrđivanja uslova za povećanje konkurentnosti proizvedenih proizvoda i razvoj odgovarajućih mera na osnovu dobijenih rezultata;

8) priprema predloga o pojedinim oblastima istraživanja tržišta u cilju utvrđivanja perspektiva razvoja preduzeća;

9) statističko računovodstvo svih proizvodnih i tehničko-ekonomskih pokazatelja rada organizacije, sistematizacija statističkih materijala;

10) blagovremeno pripremanje ekonomskih i statističkih izvještaja;

11) izradu i saopštavanje strukturnim odeljenjima organizacije projektovanih obima proizvodnje u vezi sa obimima finansiranja;

12) izrada standardizovane dokumentacije, ekonomskih uzoraka, uvođenje automatizovanih informacionih sistema za obradu planske i računovodstvene dokumentacije;

14) organizovanje razmene iskustava u ekonomskom radu, sprovođenje seminara za unapređenje veština zaposlenih u finansijsko-ekonomskim odeljenjima organizacije i nezavisnim preduzećima.

Funkcije PEO-a uključuju:

1. Ekonomsko planiranje i analiza ekonomskog stanja organizacije, kao i praćenje primjene ekonomskog zakonodavstva od strane odjeljenja organizacije;

2. Izrada i priprema za usvajanje nacrta perspektivnih i retrospektivnih planova privredne delatnosti i razvoja preduzeća;

3. Upravljanje izradom srednjoročnih i dugoročnih sveobuhvatnih planova proizvodnih, finansijskih aktivnosti, poslovnih planova preduzeća, koordinacija i koordinacija njihovih sekcija;

4. Planiranje obima kapitalnih ulaganja i operativnih sredstava za plaćanje opreme i inventara na osnovu zahteva proizvodnih i tehničkih sektora preduzeća, kao i određivanje granica takvih kapitalnih ulaganja i razvoj mera za efektivno korišćenje kapitalnih investicija ;

5. Razvoj mjera za povećanje produktivnosti rada, povećanje rentabilnosti proizvodnje, povećanje dobiti, smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, otklanjanje gubitaka i rashoda;

6. Priprema prijedloga, obrazloženja i kalkulacija troškova istraživanja i razvoja, kapitalnih popravki osnovnih sredstava, dostavljanje planova troškova finansijskom odjelu;

7. Utvrđivanje visine troškova prekvalifikacije na osnovu predviđanja kadrovskih potreba organizacije;

8. Formiranje cjenovne politike organizacije i izrada prognoza ekonomskog razvoja organizacije u skladu sa potrebama tržišta;

9. Izrada planiranih tehničko-ekonomskih standarda troškova materijala i rada, nacrta veleprodajnih i maloprodajnih cijena za proizvode preduzeća, tarifa za rad (usluge) uzimajući u obzir ponudu i potražnju i kako bi se osigurao planirani obim profita.

10. Izrada standardnih troškovnika proizvoda i praćenje unošenja u njih tekućih promjena planiranih cijena za glavne vrste sirovina koje se koriste u proizvodnji.

1.3 Organizacija rada odjela za ekonomsko planiranje

Dokumenti na osnovu kojih se obavlja rad PEO su zakoni i podzakonski akti, propisi o PEO-u, njegovim odeljenjima, opis poslova zaposlenih u odeljenju, kao i interni propisi.

Sve službe preduzeća – i proizvodne i funkcionalne – učestvuju u planiranju njihovih aktivnosti. Plansko-ekonomski biroi ili stručne grupe organiziraju se u radionicama i odjeljenjima. Struktura plansko-ekonomskih službi preduzeća zavisi, pre svega, od veličine proizvodnje, karakteristika proizvoda, tržišne pozicije, oblika vlasništva, nivoa solventnosti itd. nivo ekonomista-menadžera. Svako preduzeće samostalno bira strukturu svojih organa ekonomskog planiranja.

U procesu implementacije zadataka i obavljanja svojih funkcija, odjel za ekonomsko planiranje je u interakciji s različitim odjelima organizacije:

· sa finansijskom službom finansijskih i kreditnih planova primati izvještaje o realizaciji finansijskih planova i rezultate finansijske analize, metodološke i instruktivne materijale o finansijskim aktivnostima; da obezbedi srednjoročne i dugoročne planove proizvodnih aktivnosti organizacije, planirane tehničko-ekonomske standarde troškova materijala i rada, rezultate ekonomske analize svih vrsta delatnosti preduzeća;

· sa opštim računovodstvenim podacima potrebnim za ekonomsko planiranje, predviđanje i analizu;

· sa proizvodnim odjelima primati i dostavljati izvještaje o realizaciji plana proizvodnje, podatke o troškovima rada, korištenju radnog vremena, rezultate analize aktivnosti proizvodnih odjela za prethodne planske periode sa preporukama za potpunije i ujednačenije korištenje proizvodnih kapaciteta;

· sa odjeljenjem glavnog tehnologa o pitanjima pribavljanja podataka potrebnih za ekonomsko planiranje, prognoziranje i analizu, projekte dugoročnih i retrospektivnih planova razvoja i implementacije resursno štedljivih tehnoloških procesa;

sa odjelom logistike, prodaje, marketinga organizacije i nagrađivanja, pravnom službom itd.

Odeljenje za ekonomsko planiranje je ovlašćeno da:

§ obezbjeđuje strukturnim odjeljenjima organizacije metodološka uputstva o ekonomskim obračunima, računovodstvu i planiranju, koja su obavezna za izvršenje po odjeljenjima;

§ zahteva i dobija od svih strukturnih odeljenja preduzeća informacije koje su neophodne za obavljanje poslova dodeljenih odeljenju;

§ samostalno obavlja prepisku o pitanjima ekonomskog planiranja i statističkog izvještavanja, kao io drugim pitanjima koja su u nadležnosti odjeljenja i za koja nije potrebna saglasnost rukovodioca preduzeća;

§ zastupa u ime preduzeća po pitanjima iz nadležnosti PEO u odnosima sa državnim i opštinskim organima, drugim preduzećima, organizacijama, institucijama;

§ provjerava ispravnost i valjanost procjena, kalkulacija i druge računovodstvene i izvještajne dokumentacije koju sastavljaju strukturni odjeli organizacije;

§ održava sastanke i učestvuje na sastancima koji se održavaju u preduzeću o pitanjima proizvodne i privredne delatnosti preduzeća;

§ uključiti, na propisan način, stručnjake iz strukturnih odjeljenja preduzeća, stručnjake iz trećih organizacija za učešće u razmatranju i sprovođenju poslova po pitanjima iz nadležnosti odjeljenja.

Međutim, uprkos širini prava Odjeljenja za ekonomsko planiranje, ono je odgovorno za pravilno i blagovremeno izvršavanje funkcija koje su mu dodijeljene, zadataka koji su sadržani u Pravilniku o odjelu.

Neophodno je napomenuti i odgovornost šefa plansko-ekonomskog odjela: on je lično odgovoran za organizaciju aktivnosti odjela za izvršavanje zadataka i funkcija koje su mu dodijeljene, za organizaciju brze i kvalitetne pripreme. i izvršenje dokumentacije u odeljenju, za obavljanje kancelarijskog rada u skladu sa važećim pravilima i uputstvima, kao i za korišćenje informacija od strane službenika odeljenja isključivo u službene svrhe, blagovremenost i kvalitet izvršenja dokumenata i uputstava rukovodstva preduzeća, za stvaranje uslova za proizvodne aktivnosti zaposlenih u odeljenju.

Visok tempo moderne proizvodnje, zahtjev za brzim reagiranjem na najmanja odstupanja od planova, potreba za hitnom lokalizacijom i otklanjanjem prekida čine obaveznim korištenje kompleta tehničke opreme u praksi odjela za ekonomsko planiranje. Upotreba ovih alata uvelike pojednostavljuje zadatke i podiže operativno planiranje na viši nivo kvaliteta.

Zadaci izrade optimalnih planova proizvodnje, u rasponu od dugoročnih i uključujući dnevne smene, operativno računovodstvo i dispečersku kontrolu toka proizvodnje, pronalaze najefikasnije rešenje u uslovima automatizovanih sistema upravljanja proizvodnjom (APS). Sistem automatskog upravljanja pokriva i povezuje sve funkcije upravljanja i planiranja proizvodnje zasnovane na unapređenju organizacionih metoda upravljanja, korišćenju ekonomskih i matematičkih metoda i brze računarske tehnologije, kao i savremenih sredstava skladištenja, obrade, prikazivanja i prenošenja informacija .

Uvođenje automatizovanih kontrolnih sistema zahteva racionalizaciju informacione baze, razvoj dokumentacije i toka dokumenata i stvaranje regulatornog okvira. Regulatorne i druge relativno trajne informacije o proizvodnji, odgovarajuće šifrovane, pohranjuju se u CC u fajlu regulatornih i referentnih informacija na elektronskim medijima.

Ako se u procesu planiranih proračuna pojavi potreba da se među ili konačni rezultati jednog proračuna koriste u drugim, mora se osigurati da se ti rezultati izlaze na elektronski medij, koji ide i u kompjuterski kabinet za datoteke. Time je osigurana koordinacija tokova informacija podsistema, odnosno dokumentarno i normativno jedinstvo i povezanost rezultantnih i početnih podataka u kompleksu planiranih proračuna.

Matematička podrška za sisteme automatskog upravljanja uključuje razvoj metoda i algoritama za rješavanje problema, rad nestandardnih programa.

Na osnovu toga, automatizovani sistem upravljanja u smislu operativnog planiranja omogućava:

a) korišćenjem računarske tehnologije za proračun formiranja proizvodnog programa i izradu nomenklaturno-kalendarskog plana, izračunavanje kalendarsko-planskih standarda i izradu operativnih programa radnji, izradu kalendarskih planova-preseka;

b) automatizovati proces obrade izveštajnih podataka, generisati i primati analitičke informacije koje kontinuirano prikazuju stvarni napredak procesa proizvodnje;

c) prilagođava operativne programe i kalendarske rasporede i vrši naučno predviđanje završetka radova na vrijeme;

d) akumulirati sistematske statističke podatke o stvarnom trajanju ciklusa i intenzitetu rada za izradu integrisanih normativnih i referentnih materijala.

Automatizacija i mehanizacija planiranja, računovodstva i regulacije drastično poboljšava kvalitet planiranih proračuna, omogućavajući odabir najprikladnijih rješenja, uvelike smanjuje radni intenzitet i povećava efikasnost odjela u cjelini.

planiranje ekonomske profitabilnosti unutar kompanije

POGLAVLJE 2. PRAKTIČNI ASPEKTI EFIKASNOG RADA PLANSKO-EKONOMSKOG ODJELA PREDUZEĆA

2.1 Formiranje kriterija učinka

Zapadni menadžment bazira upravljanje poslovanjem na vrednosnom pristupu, koji kaže: „Sve mora donijeti vrijednost. Ko ne donosi vrijednost, pojede je.” Stoga su KPI (Ključni indikatori učinka) uglavnom dizajnirani da mjere učinak svakog odjela ili zaposlenika.

Razlika između ovog sistema i naših uobičajenih indikatora učinka je u tome što svako konkretno preduzeće ima svoje KPI. Shodno tome, negativni pokazatelji efektivnog poslovanja jednog preduzeća mogu biti pozitivni za drugo ako se nalaze u različitim uslovima (različito tržište, stepen razvoja preduzeća, sastav osoblja, stepen obučenosti menadžmenta itd.). Osim toga, specifični ciljevi i zadaci za jednu organizaciju su davno prošla faza, dok su za drugu, naprotiv, daleka perspektiva.

Shodno tome, koncept efikasnosti prestaje da bude apsolutan i pretvara se u kritični faktor za ovaj konkretni posao u ovoj fazi preduzeća (ili jedne od njegovih divizija).

Prije nego počnete razvijati indikatore koji određuju učinak bilo kojeg odjela ili zaposlenika, trebali biste odgovoriti na glavno pitanje: koji su kritični faktori za određeni posao? Drugim rečima, kada se razvije i odobri organizaciona struktura preduzeća, stvori divizija, mora se postaviti prvo pitanje: zašto je potrebno ovo ili ono odeljenje, radionica, jedinica, zaposleni? Odnosno, kakva su očekivanja menadžera od njihovog rada? Nakon odgovora na prvo pitanje, odmah se nameće drugo: kako mjeriti kvalitet rada i njegovu efikasnost?

I tu u pomoć dolazi KPI sistem ekonomskih pokazatelja, osmišljen da evaluira svačije aktivnosti, ne samo u kontekstu postignutog pozitivnog rezultata, već i iz kritičke perspektive.

U ovom slučaju, za svaki indikator učinka kreira se određena matrica koja opisuje sam indikator, objekt refleksije, mogućnost učestalosti izračunavanja i svrhu izračunavanja.

Primjer takve matrice prikazan je u tabeli 1.

Tabela 1 - Matrica indikatora učinka

Indeks	Značenje	Osoba koja procjenjuje indikator	Moguća učestalost obračuna	Slučajevi upotrebe
Dobit preostala nakon oporezivanja, isplata kamate i dividende	Dobit preostala nakon oporezivanja, na koju utiču na nivoe prihoda, rashoda, investicija (amortizacija)	generalni direktor, direktori filijala odgovorni za prihodne i rashodne dijelove svog budžeta		Obračun bonusa, samofinansirajuća rezerva, dobijanje kredita, procjena povrata ulaganja
Nivo profitabilnosti (obično u procentima)	Odnos bruto dobiti i ukupne prodaje	Šefovi odjela ili poslovnih područja koji razvijaju proizvod ili uslugu	Godišnje, mjesečno, a također i do izlaska proizvoda ili tehnologije u potpunosti završen- th proces	Procijeniti izglede za razvoj proizvoda, utjecaj potražnje za proizvodom ili uslugom, utjecaj konkurencije
Rotacija osoblja	Odnos ukupnog broja otpuštenih u određenom periodu prema broju zaposlenih u istom periodu	Direktor ljudskih resursa, rukovodioci strukturnih odjela kompanije sa posebnom kadrovskom tablicom	Mjesečno, tromjesečno, godišnje	Za procjenu utjecaja fluktuacije osoblja na poslovne rezultate, predvidjeti periode najaktivnije potrage za kadrovima, utvrditi lojalnost svake kategorije zaposlenih, identifikovati skrivene rezerve štednje, procijeniti efikasnost kadrovskog aparata
Prosječan obim prodaje	Pojedinačni obim prodaje (u komadima, novčanim jedinicama) svakog prodavca	Odjel prodaje, menadžer prodaje	Dnevno, sedmično, mjesečno, tromjesečno, godišnje	Planiranje prihodovne strane budžeta odjela, mjerenje učinka svake osobe ili odjela i, kao rezultat toga, raspodjela bonus fonda, utvrđivanje sezonalnosti
Odnos perioda obrta potraživanja i obaveza (kao i svakog od perioda posebno)	Odnos prosječnog roka plaćanja od strane kupca i prosječnog perioda plaćanja od strane dobavljača	Radni odjel sa klijentima, finansijski odjel, komercijalni odjel, odjel prodaje	Mjesečno, tromjesečno, godišnje	Planiranje gotovinskih tokova i gotovinskih praznina, dobijanje kredita, obračunavanje odgođenih plaćanja po ugovorima, utvrđivanje popusta za prijevremeno plaćanje, utvrđivanje internih izvora finansiranja

KPI nisu samo indikatori učinka za svako odeljenje i preduzeće u celini, već i sistem indikatora koji odražavaju kritične tačke određenog poslovanja.

Indikatori navedeni u tabeli i predloženi za korištenje za mjerenje učinka odjela i službenika sami po sebi ne predstavljaju kriterije učinka. Tako, na primjer, indikator „preostala dobit nakon oporezivanja, kamata i dividendi“, kao i svaki profit, sam po sebi nije pokazatelj učinka organizacije, budući da ova druga može ostvariti profit, ali ne i djelotvorna. Isto važi i za profitabilnost (profitabilnost) prodaje, budući da je profitabilnost ekonomski pokazatelj u čijem se obračunu koristi profit, koji sam po sebi ne odražava efikasnost.

Međutim, ako preduzeće posluje u oblasti niskoprofitne proizvodnje (pekara ili prodaja novina i časopisa), onda se pod ovim uslovima dostupnost profita može smatrati kritičnim faktorom za ovaj posao i biti uključena u sveobuhvatan sistem procene. .

Treba napomenuti da se indikator rotacije kadrova teško može pripisati pokazateljima efikasnosti, jer i „fluktuacija“ osoblja može biti pozitivan faktor. Općenito, stavljanje indikatora dinamike otpuštanja u brojilac pomaže da se parametri efikasnosti korištenja radnih resursa (kao što je, na primjer, pokazatelj produktivnosti rada) smjeste u granice koje osiguravaju produktivnost njihovog rada. koristiti. Stoga će biti nemoguće utvrditi ulogu broja otpuštenih radnika izolovano od stvarnih pokazatelja efikasnosti korišćenja radnih resursa.

Ali ako pretpostavimo da broj otpuštenih (ostavki) zaposlenih negativno karakteriše rad direktora ljudskih resursa (s obzirom da njegove dužnosti, naprotiv, uključuju zadržavanje ljudi u preduzeću na svaki mogući način) i kritičan je za rad drugog preduzeću, onda, naravno, za uslužno osoblje, to će biti pokazatelj učinka cijelog odjela. Međutim, ako govorimo konkretno o mjerenju efikasnosti korištenja radnih resursa, onda bi ovdje glavna stvar ipak trebala biti pokazatelj produktivnosti rada.

Prosječan obim prodaje u fizičkom smislu također ne ocjenjuje efektivnost prodaje odvojeno od poređenja sa troškovima ove prodaje. Ali ako je kompanija tek ušla na tržište i nalazi se u fazi ekspanzije, onda pozitivna dinamika rasta prodaje u fizičkom smislu može igrati ulogu kritičnog faktora za nju u određenom vremenskom periodu i odražavati, na primjer, efikasnost strateški razvoj marketing odjela u ovoj fazi razvoja poslovanja.

Od cijele prikazane tabele, možda se samo posljednja kolona - indikator prometa - može klasificirati kao parametri efikasnosti.

Da biste započeli razvoj i implementaciju KPI-ja, možete koristiti jednu od dvije opcije:

Opcija 1 - polaziti od organizacione strukture organizacije, odgovarajući na pitanje o ciljevima (treba ih navesti u Pravilniku o odjelima, odjeljenjima i sl.) za svaki odjel.

Opcija 2 je da se polazi od sveobuhvatne analize učinka preduzeća, tj. da se uzme svaka grupa indikatora učinka i da se s njima „poveže“ specifične strukture.

U ovom slučaju, svaka grupa efikasnosti može dodati svoje indikatore koji su kritični za preduzeće (ili odjel) u ovoj fazi. Na primjer, kao što je gore spomenuto, rast prodaje može biti kritičan za organizaciju u datom vremenskom periodu, bez obzira na troškove ove prodaje. Ili kapitalna produktivnost možda nije kriterij za ocjenu učinka preduzeća kada je udvostručilo ili utrostručilo obim osnovnih sredstava i spremno je nekoliko puta godišnje u potpunosti obnoviti flotu opreme kako bi ostvarilo određeni strateški cilj: pobijediti. određeni tržišni udio do ciljanog datuma, preplavljujući tržište svojim proizvodima po svaku cijenu.

U praksi se razvoj i implementacija ovakvog sistema ocjenjivanja svih suočava sa istim problemom – niskim nivoom obrazovanja srednjih menadžera koji nisu spremni za timski razvoj i implementaciju ovako složenih sistema upravljanja.

Utvrđivanje kritičnih faktora poslovanja je timski rad, složen. Svi igrači moraju zadovoljiti određeni profesionalni nivo. KPI-ovi jednog sektora ne bi trebali biti u suprotnosti s pokazateljima drugog (na primjer, ako jedan odjel vidi svoj zadatak kao povećanje produktivnosti rada upravo smanjenjem broja zaposlenih, a drugi odjel ga vidi kao održavanje osoblja preduzeća na dostignutom nivou sa svu svoju moć, onda je ovo, naravno, sukob interesa).

Stoga, tokom razvoja, neko mora djelovati kao fokusna tačka kako bi se osiguralo da su svi KPI međusobno usklađeni.

Uvođenje KPI sistema indikatora, prije svega, omogućava nam da identifikujemo menadžere koji ni ne razumiju za šta su, u stvari, odgovorni u preduzeću; nisu u stanju da formulišu svoje ciljeve, identifikuju smjernice za svoj rad, a da ne pominjemo činjenicu da ne mogu mjeriti njegove rezultate.

Naravno, ako preduzeće ima bar jednog profesionalnog ekonomistu koji može da prevede bilo koji formulisani cilj na jezik ekonomskih indikatora, onda menadžeri mogu biti pošteđeni toga, ali oni moraju dati formulaciju kriterijuma za vrednovanje svog rada.

Osim toga, uvođenje ovakvog pristupa omogućava razvoj efikasnog sistema nagrađivanja, jer u potpunosti mjeri postizanje postavljenih ciljeva.

2.2 Kriterijumi za ocjenu efektivnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća

Ako je Pravilnikom o plansko-ekonomskom odeljenju preduzeća definisan cilj „Povećanje efikasnosti korišćenja svih vrsta resursa preduzeća“, onda će kriterijumi za procenu efektivnog rada ovog odeljenja biti najmanje:

b promet svih vrsta obrtnih sredstava;

b relativne uštede resursa (prisustvo ili odsustvo);

b promjena nivoa troškova za 1 rub. proizvodi;

ʹ kapitalnu produktivnost;

b produktivnost rada;

b period povrata ulaganja, isplativost pojedinih vrsta finansijskih ulaganja.

Pogledajmo svaki kriterij detaljnije:

1. Obrt obrtnih sredstava je trajanje jednog potpunog kruženja sredstava, počevši od prve pa do treće faze. Što obrtni kapital brže prolazi kroz ove faze, to preduzeće može proizvesti više proizvoda sa istom količinom obrtnog kapitala. U različitim privrednim subjektima obrt obrtnih sredstava je različit, jer zavisi od specifičnosti proizvodnje i uslova prodaje proizvoda, od karakteristika u strukturi obrtnih sredstava, solventnosti preduzeća i drugih faktora.

Obračun obrtnog kapitala može se vršiti i planski i stvarno. Planirani promet se može izračunati samo za standardizirana obrtna sredstva, stvarni promet se može izračunati za sva obrtna sredstva, uključujući i nestandardizirana. Poređenje planiranog i stvarnog prometa odražava ubrzanje ili usporavanje prometa normaliziranih obrtnih sredstava. Kada se promet ubrza, obrtna sredstva se oslobađaju iz prometa, a kada se usporava javlja se potreba za dodatnim uključivanjem sredstava u promet. Promet se može odrediti i opšti i privatni. Trajanje jedne revolucije u danima određuje se na osnovu formule:

gdje je O trajanje jedne revolucije;

C0 - stanja (prosječno godišnje ili na kraju predstojećeg (izvještajnog) perioda), rub.;

T - obim komercijalnih proizvoda (po trošku ili u cijenama), rub.;

D - broj dana u izvještajnom periodu.

Koeficijent obrta pokazuje broj ostvarenih obrtnih sredstava (za pola godine, kvartal), a određuje se po formuli:

Ko = T / Co

gdje je Ko omjer obrtaja, odnosno broj okretaja.

Opšti promet karakteriše intenzitet korišćenja obrtnih sredstava u celini za sve faze prometa, ne odražavajući karakteristike prometa pojedinih elemenata ili grupa obrtnih sredstava. Čini se da indikator ukupnog obrta neutralizira proces poboljšanja ili usporavanja obrta sredstava u pojedinim fazama.

2. Relativna ušteda resursa (prisustvo ili odsustvo) je ušteda koja karakteriše smanjenje stvarne potrošnje resursa u odnosu na njihov planirani nivo potrošnje, uzimajući u obzir realizaciju plana obima proizvodnje (ili njegovu dinamiku u izveštavanju). period u odnosu na bazni.Utvrđuje se tako što se od njihove potrošnje prema planu (ili u baznom periodu) oduzme iznos stvarne potrošnje specifičnih vrsta resursa, prilagođen indeksu (nivou) realizacije plana u pogledu proizvodnje. obim (ili uzimajući u obzir dinamiku u odnosu na bazni period). Prisustvo relativnih ušteda znači da je stvarna potrošnja jedne ili druge vrste resursa po jedinici proizvodnje bila ispod planiranih standarda (izvještaj u baznom periodu).

3. Najopštiji pokazatelj cijene proizvoda, koji izražava njegovu direktnu vezu s profitom, je nivo troškova po 1 rublji tržišnih proizvoda:

Troškovi po 1 rublju TP = Plata/TP

gdje je Z ukupan iznos troškova proizvodnje,

TP - komercijalni proizvodi.

Direktan utjecaj na promjenu razine troškova za 1 rub. tržišni proizvodi su pod utjecajem faktora koji su s njima u direktnoj funkcionalnoj vezi: promjene obima proizvedenih proizvoda, njihove strukture, promjene nivoa cijena proizvoda, promjene nivoa jediničnih varijabilnih troškova, promjene visine fiksnih troškova .

Odstupanje nivoa troškova po 1 rublji tržišnih proizvoda od plana objašnjava se ili neuspjehom u proizvodnji ili pogrešnim proračunom plana od strane planskog i ekonomskog odjela i služi kao razlog za finaliziranje plana i otklanjanje ovih odstupanja od strane PEO.

4. Pokazatelj kapitalne produktivnosti ilustruje obim komercijalne ili bruto proizvodnje u odnosu na vrijednost osnovnih sredstava preduzeća. Produktivnost kapitala pokazuje koliko proizvoda preduzeće proizvodi za svaku jedinicu vrijednosti osnovnih sredstava koja su u njega uložena. Osnovna formula za kapitalnu produktivnost (F) je sljedeća:

F = T /OF početni

gdje je T proizvedeni proizvod,

OFprimary - trošak osnovnih sredstava.

Ako preduzeće uspešno posluje, onda indikator kapitalne produktivnosti ima tendenciju povećanja.

Pokazatelj nivoa kapitalne produktivnosti, odnosno njenog odstupanja, jedan je od glavnih razloga za reviziju plana proizvodnje i njegovo usklađivanje od strane odjela za ekonomsko planiranje.

5. Produktivnost rada je karakteristika efektivnosti proizvodnih aktivnosti u određenom vremenskom periodu.

Nivoi produktivnosti se mogu mjeriti korištenjem outputa i intenziteta rada.

Izlaz:

Q - obim proizvedenih proizvoda

T - troškovi radnog vremena

Inverzni pokazatelj je intenzitet rada (t):

Planiranje produktivnosti rada dio je procesa upravljanja učinkom, koji uključuje strateško i operativno planiranje, organizaciju, upravljanje i stalno praćenje realizacije aktivnosti usmjerenih na povećanje produktivnosti. Visok pokazatelj produktivnosti rada ukazuje na pozitivan rezultat rada PEO-a.

6. Period otplate je trajanje perioda od početnog momenta do trenutka otplate. Polazna tačka je obično početak prvog koraka ili početak operativnih aktivnosti. Formula za izračunavanje perioda otplate je:

gdje je PP period povrata ulaganja (godine),

Io - početna investicija.

CFsg je prosječni godišnji trošak novčanih primanja od realizacije investicionog projekta.

Što je tačnije predviđen period otplate, to će kompanija brže dobiti prihod od ulaganja.

Povrat na finansijska ulaganja je relativan pokazatelj koji pokazuje koliki procenat rublja uloženih sredstava donosi za određeni period. U svom najopštijem obliku, pokazatelj profitabilnosti može se definirati kao omjer dobivenog rezultata i troškova koji su donijeli ovaj rezultat. Visok prinos na finansijska ulaganja ukazuje na kvalitetan i efikasan rad odjela ekonomskog planiranja u analizi investicionog tržišta i uspješnom predviđanju njegovog razvoja.

Nesklad između navedenih indikatora i planiranih, iznenadne neplanirane promjene - sve to ukazuje na neefikasan rad odjela za ekonomsko planiranje.

ZAKLJUČAK

Svrha istraživanja kursnog rada bila je proučavanje organizacije efektivnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća.

Izrađeni posao nam omogućava da zaključimo da je odjel za ekonomsko planiranje sjedište svih planiranih poslova u preduzeću. Obavlja dugoročno i tekuće tehničko-ekonomsko planiranje proizvodnje, vodi statističku evidenciju, sumira i analizira rezultate proizvodnih aktivnosti organizacije, radionica i odjeljenja.

Odeljenje za ekonomsko planiranje izrađuje plan analitičkog rada i prati njegovu realizaciju, daje metodologiju za njegovu implementaciju, organizuje i sumira rezultate analize organizacije i njenih strukturnih podela, istražuje najstrateškija, najperspektivnija pitanja razvoja organizacije. , izrađuje plan organizaciono-tehničkih mjera i prati njegovu realizaciju, izrađuje i usklađuje dugoročne i tekuće planove na osnovu rezultata analize.

Organizacija efektivnog rada PEO zavisi od kvalitetnog rada zaposlenih u izradi metodoloških preporuka, planova, prognoza, od aktivnosti interakcije između PEO i drugih odeljenja organizacije, od sistema automatizacije pri radu sa različitim indikatorima (ažuriranje brzina) prilikom analize odstupanja.

Pokazatelji efektivnog rada ovog odjela bit će barem postizanje planiranih pokazatelja (promet svih vrsta obrtnih sredstava, relativna ušteda resursa, kapitalna produktivnost, promjena nivoa troškova po 1 rublji proizvoda, produktivnost rada), njihov rast i uspešan razvoj preduzeća.

Dakle, svrha studije je postignuta. Problemi su riješeni.

LITERATURA

1. Alekseeva M. M. Planiranje aktivnosti kompanije: Udžbenik. - M.: Finansije i statistika, 2009.

2. Blyakhman L.S. Ekonomika preduzeća: Udžbenik / L.S. Bryakhman - Sankt Peterburg, 2005. - 279 str.

3. Bukhalkov M.I. In-house planiranje: Udžbenik. Priručnik za univerzitete. - M.: Infa-M, 2007.

4. Goremykin V.A. Planiranje preduzeća: Udžbenik. - M.: Filin, 2005.

5. Ilyin A.I. Planiranje u preduzeću: Proc. dodatak. u 14:00 ch1. Strateško planiranje. - M.: Viša škola, 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. Menadžment: Uč. selo - Rostov na Donu: Feniks, 2004

7. Kovalev V.V. Analiza ekonomskih aktivnosti preduzeća: Udžbenik. - M.: Prospekt, 2006

8. Mironova, A.V. Suština procesa unutarkompanijskog planiranja u savremenim industrijskim preduzećima/A. V. Mironova // Bilten MSTU. -2006.-br.4.-P.647-650.

9. Pashigoreva, G.I. Sistemi upravljačkog računovodstva i analize. / G.I. Pashigoreva, O. S. Savchenko. - Sankt Peterburg: Petar, 2003.

10. Porshneva A.G. Menadžment organizacije: Udžbenik. - M.: Infra-M, 2000.

11. Safronov N.A. Ekonomika organizacije (preduzeća): Proc. Priručnik za univerzitete. - M.: Ekonomist, 2004.

12. Taburčak, P.P. Strateški menadžment: Udžbenik. priručnik za univerzitete / P.P. Taburchak, Yu.A. Dorošenko - Sankt Peterburg: Himizdat, 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Opšte karakteristike preduzeća MUP "Školski stočni kombinat", njegova organizaciona struktura i finansijski pokazatelji. Prodaja proizvoda, organizacija logistike. Funkcije i zadaci odjela za ekonomsko planiranje.

izvještaj o praksi, dodan 15.09.2010


Efikasnost zajedničkih ulaganja kroz makroekonomske regulatorne mehanizme. Povećanje efikasnosti zajedničkog preduzeća automatizacijom rada zaposlenih u plansko-ekonomskom odeljenju. Pokazatelj profitabilnosti.

sažetak, dodan 12.10.2008


Upoznavanje sa tehničkom dokumentacijom uređaja. Obavljanje dužnosti pomoćnih inženjera i tehničkih radnika. Funkcije, zadaci i struktura odjela za ekonomsko planiranje. Rad službe za tehničke informacije, glavni mehaničar, inženjer energetike.

izvještaj o praksi, dodan 28.12.2009


Koncept profita kao ekonomske kategorije. Ključni indikatori profita i profitabilnosti, njihova uloga i značaj u proceni efikasnosti preduzeća. Metode ekonomskog upravljanja koje utiču na povećanje profita i rentabilnosti proizvodnje.

teza, dodana 09.10.2010


Pojam i glavne vrste planiranja u preduzeću. Poslovni plan kao alat za planiranje aktivnosti preduzeća, njegovih vrsta i sekcija. Automatizacija procesa izvještavanja plansko-ekonomskog odjela, razvoj softvera.

teza, dodana 07.07.2012


Organizaciona struktura preduzeća JSC "Ukrrosmetall". Opće karakteristike odjela za ekonomsko planiranje. Službena prava i odgovornosti rukovodioca. Oblici i sistemi zarada u preduzeću. Glavni asortiman proizvoda.

izvještaj o praksi, dodan 24.12.2012


Karakteristike odsjeka za planiranje i finansije Moskovske akademije ekonomije i prava. Eksterno okruženje i njegov uticaj na organizaciju. Upoznavanje sa osnovnim aktivnostima ekonomske službe preduzeća, sa odgovornostima zaposlenih.

izvještaj o praksi, dodan 06.10.2014


Opšte karakteristike i struktura preduzeća koje se proučava. Analiza indikatora efikasnosti korišćenja osnovnih sredstava. Sastav, struktura i funkcije radnih resursa. Identifikacija rezervi za povećanje efikasnosti korišćenja radnih resursa.

izvještaj o praksi, dodan 14.02.2016


Metode povećanja produktivnosti rada JSC "VZPP-Mikron". Dijagram toka dokumenata odjela za ekonomsko planiranje. Karakteristike režijskih troškova. Glavne vrste cijena za proizvode preduzeća. Formiranje platnog fonda i njegova raspodjela.

izvještaj o praksi, dodan 26.04.2015


Organizacija rada proizvodnog mjesta za proizvodnju proizvoda. Obračun: platni spisak; trošak, profit i cijena proizvoda; prag profitabilnosti i margina finansijske snage. Tehničko-ekonomski pokazatelji proizvodnje proizvoda.

Izvinjavam se što dugo nisam ništa pisao ovdje i nisam bio aktivan u diskusijama. Bilo je trenutaka u životu koji mi to nisu dozvolili. Sada imam nekoliko minuta da saberem svoje misli i konačno ih izrazim.

Posebno bih se zahvalio Veri na temama koje su pokrenute tokom mog odsustva. Ali o njima ćemo raspravljati u odgovarajućim odjeljcima.

Sada bih želio s vama razgovarati o odjelu za ekonomsko planiranje i posebnostima njegovog rada u strukturnim odjeljenjima velike Grupe kompanija. Ova posebnost leži u činjenici da u strukturnim odjeljenjima rade, kako jednostavno kažu, vrlo poslovni ljudi. Dozvolite mi da dodam malo jasnoće gore navedenom.

Strukturnom jedinicom glavnog proizvodnog procesa rukovodi šef PEO odjeljenja. Ako uzmemo u obzir opseg odgovornosti ovog zaposlenika, onda na prvi pogled može izgledati da PEO ekonomista pati od nedostatka slobodnog vremena zbog ogromne količine posla i, naravno, dodatnih zadataka koje postavlja menadžment kompanije kako bi donošenje ispravnih upravljačkih odluka već će biti primjetan teret. Trenutno, radeći upravo u takvoj strukturnoj jedinici, za sebe bilježim potpuno suprotnu situaciju. Posmatrajući svakodnevni rad šefa PEO-a, počeo sam da mijenjam svoje gledište u pogledu obima posla i intenziteta rada PEO-a u fazama proizvodnje.

Sada je vrijeme da objasnim šta je promijenilo moje razumijevanje rada odjela za ekonomsko planiranje =) Činjenica je da se odjel za ekonomsko planiranje bavi ne samo formiranjem planiranih indikatora, već i praćenjem stvarne implementacije prethodno formiranih i odobrenih planova . A ako drugi, tj. PEO ekonomisti su u mogućnosti da samostalno izvrše stvarno izvršenje perioda, ali uz pomoć detaljnih računovodstvenih izvještaja, zatim prvog, tj. Definitivno neće moći formulirati planirane pokazatelje. Razlozi su prilično banalni - ne znaju kako, ne razumiju ili jednostavno ne žele razumjeti i umjeti. Razumijem da ovo zvuči prilično apsurdno i čini mi se pogrešno, ali do sada to vidim na ovaj način. Strukturna jedinica ima funkcionalne službe, kao što su služba glavnog mehaničara, elektroenergetika itd. Dakle, da budemo iskreni, oni rade najveći dio posla na planiranju. Do ovog zaključka sam došao nakon analize rada odjeljenja za ekonomsko planiranje tokom 6 mjeseci. Ovim još jednom želim da naglasim da ekonomista koji radi direktno u strukturnoj jedinici Grupacije kompanija mora da se udubi u to kako se dešava planiranje volumetrijskih pokazatelja proizvodnje. U suprotnom, rad ekonomista se pretvara u aritmetičku vježbu množenja cijene sa količinom i smještanja rezultirajućeg rezultata u nekakvu ogromnu tabelu, pri čemu ne dolazi do prave analize i razumijevanja procesa proizvodnje.

Napominjem da je ovo gledište formirano na osnovu iskustva u jednoj od ovih strukturnih jedinica. Apsolutno se slažem da radni proces ne ide svuda na ovaj način. I nadam se da nisu svi ekonomisti tako osrednji u svom poslu, ali, nažalost, siguran sam da je to upravo tako.

Voleo bih da čujem vaše gledište. Možda nije sve tako loše? Možda samo nešto preuveličavam i neadekvatno procenjujem situaciju? Biću veoma zahvalan na vašim mišljenjima.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Istorijat i ciljevi stvaranja preduzeća PAC GROUP - turoperatora u Evropi. Pravni status organizacije. Struktura preduzeća i njegovih organa upravljanja, raspodela poslova. Izrada vlastitog logotipa kompanije. Rad HR odjela.

izvještaj o praksi, dodan 24.03.2012


Kratak opis delatnosti, istorijat nastanka i organizaciona struktura privatnog preduzeća "Glamour". Organizacija rada HR odjela preduzeća. Odeljenje nabavke (isporuke) i skladište. Računovodstvene organizacije preduzeća. Odjel prodaje i marketinga.

izvještaj o praksi, dodan 06.10.2010


Opšte karakteristike preduzeća MUP "Školski stočni kombinat", njegova organizaciona struktura i finansijski pokazatelji. Prodaja proizvoda, organizacija logistike. Funkcije i zadaci odjela za ekonomsko planiranje.

izvještaj o praksi, dodan 15.09.2010


Opšte karakteristike preduzeća OJSC Izhevsk Motor Plant Aksion-Holding Istorijat i ciljevi nastanka, pravni status i organizaciona struktura upravljanja Glavne aktivnosti i karakteristike osoblja Ekonomski pokazatelji i plate.

izvještaj o praksi, dodan 22.04.2009


Upoznavanje sa preduzećem i opštom organizacijom računovodstva o njemu, karakteristikama strukture i odnosa pojedinih divizija. Sveobuhvatna ekonomska analiza aktivnosti preduzeća, faza i principa ovog procesa, evaluacija rezultata.

izvještaj o praksi, dodan 19.10.2014


Upoznavanje sa misijom i imidžom preduzeća. Organizaciona struktura OJSC "Varna KHP". Ključni pokazatelji učinka organizacije. Odgovornosti glavnog ekonomiste preduzeća. Opis poslova za radnike plansko-ekonomskog odjela.

izvještaj o praksi, dodan 14.11.2013


Opšte karakteristike, pravni status, ciljevi, glavne aktivnosti IP Kalinina N.S. Asortiman lista prodate robe. Analiza eksternog okruženja organizacije. Procjena finansijskog učinka kompanije. Organizaciona struktura IP Kalinina N.S.

izvještaj o praksi, dodan 23.09.2010


Struktura plansko-ekonomskog odjela preduzeća. Međusobni odnos PEO-a sa odjeljenjima preduzeća. Analiza planiranja inovacijske aktivnosti. Troškovi proizvodnje. Obim prodaje, profit, profitabilnost. Metodologija za procjenu efikasnosti inovacija.