Jerome K. Jerome. "Viac nečinných myšlienok"

Problémy a etapy personálneho hodnotenia

Úlohou personálnej služby, ktorá hodnotí uchádzačov o zamestnanie, je v podstate vybrať zamestnanca, ktorý je schopný dosiahnuť organizáciou očakávaný výsledok. Prijímacie hodnotenie je v skutočnosti jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov organizácie.

Napriek tomu, že existuje veľké množstvo rôznych prístupov k hodnoteniu, všetky trpia spoločným nedostatkom – subjektivitou, rozhodnutie do značnej miery závisí od toho, kto metódu používa, prípadne kto sa na nej podieľa ako odborník.

Problém objektivity posudzovania by sa dal formulovať nasledovne, vo forme samostatných požiadaviek na technológiu posudzovania. Stojí za zmienku, že by mala byť postavená tak, aby si personál vážil:

Objektívne – bez ohľadu na akýkoľvek súkromný názor alebo individuálne úsudky;

Spoľahlivý - relatívne bez vplyvu situačných faktorov (nálada, počasie, minulé úspechy a neúspechy, prípadne náhodné);

Spoľahlivo vo vzťahu k činnostiam – treba posúdiť skutočnú úroveň zručností – ako úspešne sa človek vyrovná so svojou úlohou;

S možnosťou prognózovania – hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké typy činností a na akej úrovni je človek potenciálne schopný;

Komplexne – nehodnotí sa len každý člen organizácie, ale aj prepojenia a vzťahy v rámci organizácie, ako aj schopnosti organizácie ako celku;

Proces hodnotenia a hodnotiace kritériá by nemali byť prístupné úzkemu okruhu odborníkov, ale mali by byť zrozumiteľné pre hodnotiteľov, pozorovateľov a samotných hodnotených (teda mať zmysel pre interné dôkazy);

Vykonávanie hodnotiacich aktivít by nemalo dezorganizovať prácu tímu, ale malo by byť začlenené do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievalo k jeho rozvoju a skvalitňovaniu.

Spravidla predtým, ako sa organizácia rozhodne prijať kandidáta, musí prejsť niekoľkými fázami výberu:*

Konverzácia o predbežnom výbere;

Vyplnenie prihlášky;

Konverzácia na prenájom (pohovor);

Zdravotná prehliadka;

Rozhodovanie.

* Travin V.V., Dyatlov V.A.
Stojí za zmienku, že základy personálneho manažmentu. - M.: Delo, 1995.

Fáza 1. Predbežný výberový rozhovor. Rozhovor sa dá viesť rôznymi spôsobmi. Stojí za zmienku, že pri niektorých typoch činností je vhodnejšie, aby kandidáti prišli na svoje budúce pracovisko, potom to môže vykonávať líniový manažér, v iných prípadoch to nie je dôležité a vykonáva to personalista. špecialista.

Hlavným účelom rozhovoru je posúdiť úroveň vzdelania žiadateľa, jeho vzhľad a definovať osobné vlastnosti. Stojí za to povedať, že pre efektívnu prácu je vhodné, aby manažéri a špecialisti v tejto fáze používali všeobecný systém pravidiel na hodnotenie kandidáta.

Krok 2. Vyplnenie prihlášky. Uchádzači, ktorí úspešne absolvovali predbežný pohovor, musia vyplniť špeciálnu prihlášku a dotazník.

Počet položiek dotazníka by sa mal obmedziť na minimum a mali by sa v nich pýtať na informácie, ktoré sú najrelevantnejšie pre budúci pracovný výkon uchádzača. Informácie sa môžu týkať minulej práce, myslenia, situácií, s ktorými ste sa stretli, ale tak, aby na ich základe bolo možné vykonať štandardizované hodnotenie žiadateľa. Otázky v dotazníku by mali byť neutrálne a mali by umožňovať akékoľvek možné odpovede, vrátane možnosti odmietnutia odpovede. Body by mali plynúť jeden od druhého.

Fáza 3. Náborový rozhovor (pohovor) Štúdie ukázali, že viac ako 90 % rozhodnutí o výbere uchádzačov americkými firmami sa robí na základe výsledkov rozhovoru.

Existuje niekoľko základných typov náborových rozhovorov:

Podľa schémy sú rozhovory svojou povahou trochu obmedzené, prijaté informácie nedávajú širokú predstavu o uchádzačovi, priebeh rozhovoru nemožno prispôsobiť charakteristikám uchádzača, obmedzuje ho, zužuje možnosti získania informácie;

Slabo formalizované – vopred sú pripravené len hlavné otázky, dirigent má možnosť zaradiť ďalšie, neplánované otázky, flexibilne meniaci priebeh rozhovoru. Osoba vedúca pohovor musí byť lepšie pripravená na to, aby mohla vidieť a zaznamenať reakcie kandidátov, vybrať z radu možných otázok práve tie otázky, ktoré si v súčasnosti zaslúžia väčšiu pozornosť;

Nie podľa plánu – vopred je pripravený iba zoznam tém, ktoré by sa mali prebrať. Stojí za to povedať, že pre skúseného anketára je takýto rozhovor obrovským zdrojom informácií.

Fáza 4. Všimnite si, že testovanie. Zdroj informácií, ktorý môže poskytnúť informácie o profesionálnych schopnostiach a zručnostiach kandidáta. Je vhodné poznamenať, že opísať ako potenciálne postoje, orientácie človeka, tak aj tie konkrétne spôsoby činnosti, ktoré už v skutočnosti vlastní. Treba poznamenať, že testovanie môže pomôcť vytvoriť si názor na schopnosť kandidáta profesionálneho a pracovného rastu, špecifiká motivácie a vlastnosti individuálneho štýlu činnosti. Materiál bol zverejnený na http://site

Krok 5. Kontrola referencií a záznamov. Informácie z odporúčacích listov alebo rozhovorov s ľuďmi, ktorých kandidát označil ako odporúčajúcich, môžu umožniť objasniť, čo presne a s akým úspechom kandidát robil na predchádzajúcich pracoviskách, študijných miestach alebo bydliskách. Je dôležité poznamenať, že nie je vhodné žiadať odporúčania od organizácie, pre ktorú kandidát pracuje. To môže prispieť k šíreniu informácií, o ktoré kandidát nemá záujem, a je nepravdepodobné, že by poskytli spoľahlivé informácie pre HR manažéra: zložka emocionálneho postoja k osobe opúšťajúcej organizáciu je príliš veľká. Odporúča sa získať odporúčania od miest predchádzajúceho zamestnania, ak doba prepustenia presiahne jeden rok, ako aj od kolegov z iných organizácií a odborných spoločností, s ktorými kandidát komunikoval o obchodných záležitostiach.

Pri uchádzaní sa o prácu je uchádzač povinný predložiť doklady, ktoré o ňom poskytujú určité údaje. čl. 19 Zákonníka práce Ruskej federácie zakazuje pri prijímaní do zamestnania vyžadovať iné doklady, ako tie, ktoré stanovuje zákon. Takáto právna úprava bola do 25. septembra 1992 považovaná za štandardné a odvetvové pravidlá vnútorných pracovnoprávnych predpisov, ktorých existenciu predpokladal čl. 130 Zákonníka práce Ruskej federácie. Navyše, po 25. septembri sa obsah tohto článku zmenil: bol z neho vylúčený odkaz na štandardné a odvetvové pravidlá, čo znamená prechod práva na vytvorenie zoznamu dokumentov požadovaných pri uchádzaní sa o prácu v organizácii. Na základe čl. 130 Zákonníka práce Ruskej federácie sú pracovné predpisy v podnikoch, inštitúciách, organizáciách určené vnútornými pracovnými predpismi, ktoré schvaľuje valné zhromaždenie (konferencia) zamestnancov podniku, inštitúcie, organizácie na odporúčanie administratívy.

Podniky získali právo určiť zoznam dokumentov požadovaných pri prijímaní do zamestnania. Možno v budúcnosti, aby sa zabezpečili rovnaké práva na prácu, bude takýto zoznam ustanovený v čl. 130 Zákonníka práce. V súčasnosti možno podnikom odporučiť okrem tých dokumentov, ktoré tradične vyžaduje administratíva na základe už existujúcich interných pracovnoprávnych predpisov, aby získali referencie z ich predchádzajúceho pracoviska a vzdelávacej inštitúcie. Stojí za zmienku, že pomôžu zvýšiť zodpovedný prístup k práci a štúdiu.

Charakteristiky sú rozšírené v mnohých krajinách. Napríklad v Nemecku sú firmy povinné poskytovať zamestnancom odporúčania, ktoré majú v podstate rovnaké vlastnosti. V tomto dokumente organizácia nemá právo uvádzať nedostatky zamestnanca. Pri tom všetkom niektoré odporúčania obsahujú akoby medzi riadkami určité nepriame náznaky negatívnych vlastností zamestnanca, ktoré si všimli personálne služby.

Taktiež je vhodné zmeniť obsah evidenčného listu personálu. Dokument môže obsahovať nasledujúce položky: zoznam patentov; spoločenská aktivita; neprofesionálne zručnosti, záľuby na profesionálnej úrovni; čas, kedy môže človek nastúpiť do práce. V mnohých podnikoch namiesto osobného evidenčného listu používajú životopis charakterizujúci osobu.

Štádium 6. Lekárska prehliadka. Vykonáva sa spravidla vtedy, ak práca kladie osobitné nároky na zdravotný stav uchádzačov.

7. fáza. Rozhodovanie. Porovnanie kandidátov. Prezentácia výsledkov na posúdenie rozhodovacím manažmentom. Rozhodovanie a vykonávanie.

Metódy hodnotenia

Pozrime sa na najobľúbenejšie metódy personálneho hodnotenia.

1. Strediská personálneho hodnotenia. Využívajú komplexnú technológiu postavenú na princípoch hodnotenia na základe kritérií. Používanie veľkého množstva rôznych metód a povinné hodnotenie rovnakých kritérií v rôznych situáciách a rôznymi spôsobmi výrazne zvyšuje predvídateľnosť a presnosť hodnotenia.
Stojí za zmienku, že je obzvlášť účinný pri hodnotení kandidátov na novú pozíciu (povýšenie) a pri hodnotení riadiacich pracovníkov.

2. Upozorňujeme, že testy sú pre profesionálnu spôsobilosť. Ich cieľom je posúdiť psychofyziologické vlastnosti človeka a jeho schopnosti vykonávať určité činnosti.

55 % opýtaných používa testy, ktoré sú nejakým spôsobom podobné práci, ktorú bude musieť kandidát robiť.

3. Všeobecné testy spôsobilosti. Posúdenie všeobecnej úrovne rozvoja a individuálnych charakteristík myslenia, pozornosti, pamäti a iných vyšších mentálnych funkcií.
Stojí za zmienku, že sú obzvlášť informatívne pri hodnotení úrovne schopnosti učiť sa.

4. Biografické testy a biografické štúdie.
Stojí za zmienku, že hlavnými aspektmi analýzy sú: rodinné vzťahy, povaha vzdelania, fyzický vývoj, hlavné potreby a záujmy, vlastnosti inteligencie, sociabilita.

Používajú sa aj údaje osobného spisu – tvarovaná zložka, do ktorej sa vkladajú osobné údaje a informácie získané na základe ročných hodnotení. Na základe údajov z osobného súboru sa sleduje pokrok vo vývoji zamestnanca, na základe ktorého sa vyvodzujú závery o jeho vyhliadkach.

5. Testy osobnosti. Psychodiagnostické testy na posúdenie úrovne rozvoja jednotlivých osobnostných kvalít alebo či človek patrí k určitému typu. Posudzujú skôr predispozíciu človeka k určitému typu správania a potenciálne schopnosti.

20 % respondentov odpovedalo, že vo svojich organizáciách využívajú rôzne typy osobných a psychologických testov.

6. Rozhovor. Rozhovor zameraný na zozbieranie informácií o skúsenostiach, úrovni vedomostí a posúdenie odborne dôležitých vlastností uchádzača. Pracovný pohovor môže poskytnúť podrobné informácie o kandidátovi, ktoré v porovnaní s inými metódami hodnotenia môžu poskytnúť presné a prediktívne informácie.

7. Odporúčania. Nezabudnite, že je dôležité venovať pozornosť tomu, odkiaľ sú odporúčania prezentované a ako sú naformátované. Známe a renomované spoločnosti sú pri príprave tohto druhu dokumentov obzvlášť náročné - na získanie odporúčania je potrebná informácia od priameho nadriadeného osoby, ktorej sa toto odporúčanie predkladá. Odporúčania sú zdokumentované so všetkými podrobnosťami o organizácii a kontaktnými údajmi pre spätnú väzbu. Pri prijímaní odporúčania od súkromnej osoby by ste mali venovať pozornosť stavu tejto osoby. Ak odporúčanie odborníkovi vydá osoba veľmi známa v odborných kruhoch, potom bude toto odporúčanie opodstatnenejšie.

8. Nekonvenčné metódy.

11 % používa polygraf (detektor lži), indikátor psychologického stresu, testy čestnosti alebo postoja k niečomu, čo spoločnosť stanovila;

18 % používa u kandidátov testy na alkohol a drogy. Tieto testy sú zvyčajne založené na testoch moču a krvi, ktoré budú súčasťou rutinného fyzického vyšetrenia pred zamestnaním. Žiadna zo skúmaných organizácií nevyužíva testy na AIDS pre svojich kandidátov;

22 % používa nejaký druh psychoanalýzy, aby identifikovalo schopnosti kandidátov na možnú prácu v ich organizáciách.

Tu je porovnávacia účinnosť metód hodnotenia kandidátov:

Analýza nákladov a prínosov hodnotiacich činností

Predbežné posúdenie výsledkov výberu a vynaložených nákladov vám umožňuje správne vybrať metódu výberu, ktorú by mal podnik použiť:

Spôsob výberu (fáza)
1. Predbežný výberový rozhovor 2. Vyplnenie prihlášky 3. Nájomná konverzácia 4. Upozorňujeme, že testy na prenájom 6. Lekárska prehliadka 7. Rozhodovanie	Menší Menší Strávený čas x cena za hodinu 5-10 tisíc dolárov

Stojí za to povedať, že každú úroveň možno považovať za filter, ktorý eliminuje najmenej kvalifikovaných kandidátov. Fázy 1-3 možno použiť takmer vo všetkých prípadoch, ale fázy 4-6 nie vždy. Napríklad úroveň 5 je voliteľná pre pozície, ktoré nevyžadujú osobitnú zodpovednosť.

V priemere trvá výber jedného kandidáta v USA 16-18 osôb/hodinu, v Japonsku až 48 osôb/hodinu.

Hlavnou úlohou pri výbere personálu je nájsť najvhodnejšieho kandidáta na obsadzovanú pozíciu. Na dosiahnutie tohto cieľa používajú manažéri a personalisti pri prijímaní zamestnancov rôzne metódy hodnotenia personálu. Zo širokej škály z nich sa oplatí vybrať tie, ktoré vyhovujú vašej konkrétnej situácii. Je potrebné vziať do úvahy charakteristiku voľného miesta a vlastnosti, ktoré by mal mať ideálny kandidát. Je dôležité vedieť, že zvolená technika musí mať potrebné kritériá. A samotný výber prebieha v niekoľkých fázach.

Potrebné hodnotiace kritériá

Na dosiahnutie efektívneho výberu personálu je potrebné použiť len také metódy, ktoré spĺňajú nasledujúce kritériá:

• objektivita – nezávisí od súkromného názoru a osobných úsudkov;
• spoľahlivosť – posúdiť skutočnú úroveň požadovaných zručností;
• spoľahlivosť – neovplyvňujú situačné faktory: počasie, zlý zdravotný stav a pod.;
• komplexnosť – zohľadňujú nielen vhodnosť kandidáta na voľnú pozíciu, ale aj možnosti, ktoré mu spoločnosť môže poskytnúť na realizáciu jeho potenciálu, ďalší rozvoj a kariérny rast;
• predvídateľnosť – identifikujte schopnosti žiadateľa;
• zrozumiteľnosť – proces hodnotenia a jeho výsledky by mali byť zrozumiteľné pre tých, ktorí vykonávajú výber, aj pre kandidáta na danú pozíciu.

Kroky hodnotenia

Hodnotenie uchádzačov o zamestnanie sa zvyčajne uskutočňuje v niekoľkých fázach:

1. Predbežný výberový rozhovor.
2. Spochybňovanie.
3. Rozhovor.
4. Testovanie.
5. Overenie vzdelania, pracovnej histórie a referencií.
6. Zdravotná prehliadka.
7. Rozhodovanie.

Nie vždy je potrebné prejsť všetkými fázami. Prvé tri sú základné a môžu stačiť na rozhodnutie o vhodnosti kandidáta na voľné miesto. Zvyšok je možné použiť v prípade potreby. Pozrime sa bližšie na každú z fáz.

Predbežný výberový rozhovor

Prvou fázou je vlastne zoznámenie sa s uchádzačom o pozíciu. Je to príležitosť urobiť si všeobecnú mienku o kandidátovi, zhodnotiť jeho vzhľad, úroveň vzdelania a inteligencie a základné osobnostné vlastnosti.

Predbežný rozhovor môže viesť špecialista na ľudské zdroje alebo líniový manažér na budúcom pracovisku. V závislosti od preferencií zamestnávateľa a podmienok budúcej práce môžete pohovoriť s každým uchádzačom samostatne alebo so všetkými súčasne.

V druhom prípade sa do procesu zavádza konkurenčná zložka.

Dotazník

Po úspešnom absolvovaní prvej etapy je uchádzač požiadaný o vyplnenie dotazníka, ktorý obsahuje otázky vybrané zamestnávateľom. Je dôležité si uvedomiť, že dotazník nemôže obsahovať otázky o politických a náboženských názoroch, ako aj o rase a národnosti.

Dotazník sa najčastejšie skladá z nasledujúcich blokov:

• všeobecné informácie o žiadateľovi;
• informácie o základnom a doplnkovom vzdelávaní;
• informácie o predchádzajúcich pracoviskách;
• profesionálne zručnosti kandidáta;
• motivácia zamestnancov a pracovné ciele;
• dodatočné informácie (napríklad zdravotný stav, záujmy a záľuby).

Rozhovor

Pohovor alebo pohovor je hlavnou fázou hodnotenia kandidátov. Väčšina zamestnávateľov sa rozhoduje o prijatí alebo odmietnutí prijatia na základe výsledkov rozhovoru.

Všetky rozhovory možno rozdeliť do troch typov:

• štruktúrované – realizujú sa podľa určitej vopred pripravenej schémy, neuvažujú s možnosťou individuálneho prístupu ku kandidátovi;
• zle formalizované - vopred sú pripravené iba základné otázky, pohovor je flexibilnejší a umožňuje klásť doplňujúce a situačné otázky;
• neštruktúrovaný - vopred sú pripravené iba témy, ktorých sa treba počas rozhovoru dotknúť; umožňuje zistiť o žiadateľovi najväčšie množstvo informácií. Vhodné pre skúsených anketárov.

Testovanie

Vykonávanie testov pomáha zamestnávateľovi vyhodnotiť odborné a osobné kvality uchádzača, určiť jeho potenciál a špecifickú motiváciu. Pracovné testy možno rozdeliť do niekoľkých typov:

• profesionálny;
• psychologické alebo osobné;
• intelektuálny;
• matematický;
• hlavolam;
• verbálne.

Overenie vzdelania, pracovnej histórie a referencií

Zamestnávateľ si môže podľa svojho uváženia skontrolovať informácie o pracovných skúsenostiach a vzdelaní, ktoré uviedol uchádzač o voľné pracovné miesto. Rovnako ako odporúčania poskytnuté žiadateľom.

Rozhovor s predchádzajúcimi zamestnávateľmi kandidáta vám pomôže zistiť jeho konkrétne úspechy a úspechy na predchádzajúcich pracoviskách, jeho kompetencie a schopnosť prispôsobiť sa tímu.

Zdravotná prehliadka

Ak si pracovné podmienky vyžadujú osobitné zdravotné požiadavky, uchádzač sa bude musieť podrobiť lekárskej prehliadke. Napríklad, ak práca zahŕňa jedlo alebo fyzickú aktivitu.

Rozhodovanie

Na základe výsledkov predchádzajúcich etáp sa zamestnávateľ rozhodne prijať uchádzača.

Základné metódy hodnotenia kandidátov

Metódy hodnotenia uchádzačov o zamestnanie možno rozdeliť do troch hlavných skupín:

1. Prediktívne – používanie osobných údajov, písomné a ústne charakteristiky, názory predchádzajúcich zamestnávateľov a kolegov v práci, testovanie a osobné pohovory.
2. Simulácia – riešenie teoretických problémov alebo situácií žiadateľa.
3. Praktické – rozhodovanie o vhodnosti uchádzača na základe výsledkov jeho praktickej práce.

Najúčinnejšou metódou personálneho hodnotenia je Assessment-center. Umožňuje vám získať spoľahlivé a úplné informácie o osobných a profesionálnych kvalitách uchádzača.

Pozrime sa bližšie na to, čo je hodnotenie zamestnanosti a ako sa dosahuje jeho vysoká efektívnosť.

Podstatou metódy je, že uchádzači absolvujú súbor testov, počas ktorých môže niekoľko odborných pozorovateľov posúdiť odborné a osobnostné kvality uchádzačov a mieru ich vhodnosti pre danú prácu. Efektívnosť sa dosahuje používaním rôznych typov cvičení, rôznych techník a postupov, skupinových interakcií a využívania viacerých pozorovateľov.

Hodnotiace centrum pozostáva z nasledujúcich komponentov:

• životopisný dotazník;
• rozhovor s odborníkom;
• krátka prezentácia účastníka;
• rôzne testy;
• obchodné hry;
• individuálne riešenia konkrétnych situácií;
• opis profesionálnych úspechov;
• odborným pozorovaním.

V závislosti od svojich potrieb si každá spoločnosť zvolí zloženie a postupnosť potrebných komponentov.

Hodnotenie je nákladný spôsob personálneho hodnotenia, preto ho zamestnávatelia napriek jeho efektívnosti využívajú len zriedka.

Netradičné metódy hodnotenia uchádzačov

Niektorí recruiteri a zamestnávatelia pri hodnotení personálu využívajú popri základných metódach aj netradičné, ako napr.

• fyziognómia – určenie typu osobnosti na základe čŕt tváre a čŕt tela;
• grafológia – popis osobnostných charakteristík na základe rozboru rukopisu;
• astrológia – náuka o osobných vlastnostiach podľa znamení zverokruhu;
• Palmistika je určovanie charakterových vlastností na základe tvaru a reliéfu dlaní a prstov.

Tieto metódy sú dosť subjektívne, a preto nie sú veľmi populárne.

Analýza nákladov na ocenenie

Hodnotenie personálu pri prijímaní do zamestnania si od podniku vyžaduje určité náklady. Ich veľkosť závisí od toho, aké techniky náborový pracovník používa.

Vedenie pohovoru a vyplnenie dotazníka sú najmenej nákladné – vyžadujú, aby mal pracovník zodpovedný za výber personálu voľný čas. Môžu byť použité na predbežné preverenie nevhodných kandidátov. A niekedy na rozhodnutie stačia len tieto metódy.

Testovanie si vyžaduje väčšie investície do vývoja testov a organizácie ich implementácie. Najnákladnejšie a zároveň najefektívnejšie je Assessment centrum.

Hlavné úlohy personálneho hodnotenia

Personálne posúdenie je potrebné na získanie úplných a komplexných informácií o žiadateľovi.

Hlavné úlohy štúdia a hodnotenia kandidátov pri prijímaní do zamestnania:

1. Identifikujte potenciál zamestnancov.
2. Vypracujte program školenia a rozvoja zamestnancov.
3. Vypočítajte si náklady na nadchádzajúce školenia personálu.
4. Zvýšte motiváciu zamestnancov.

Aké vlastnosti by mal mať uchádzač?

Osobné a profesionálne kvality, ktoré musí uchádzač mať, závisia priamo od pozície, o ktorú sa uchádza. Požadované vlastnosti pracovníkov sa môžu pre rôzne druhy činností výrazne líšiť. Napríklad komunikačné schopnosti sú dôležité pre obchodného manažéra a nepodstatné pre účtovníka. Uchádzači o pozície manažéra a podriadeného musia mať rozdielne vlastnosti.

Polygraf pri uchádzaní sa o prácu

Pri použití základných metód hodnotenia uchádzačov o voľné pracovné miesto nie je vždy možné identifikovať zlozvyky alebo sklony k zneužívaniu právomocí. Niektorí zamestnávatelia preto na identifikáciu bezohľadných kandidátov používajú polygraf alebo, ako sa tomu tiež hovorí, detektor lži.

Personálne hodnotenie – ako ho najlepšie vykonať a prečo je potrebné: Video

Problémy a etapy personálneho hodnotenia

Úlohou personálnej služby, ktorá hodnotí uchádzačov o zamestnanie, je v podstate vybrať zamestnanca, ktorý je schopný dosiahnuť organizáciou očakávaný výsledok.

V skutočnosti je hodnotenie prijatia jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov organizácie.

Napriek tomu, že existuje veľké množstvo rôznych prístupov k hodnoteniu, všetky trpia spoločným nedostatkom – subjektivitou, rozhodnutie do značnej miery závisí od toho, kto metódu používa, prípadne kto sa na nej podieľa ako odborník.

Problém objektivity posudzovania by sa dal formulovať nasledovne, vo forme samostatných požiadaviek na technológiu posudzovania. Mala by byť štruktúrovaná tak, aby si zamestnanci vážili:

objektívne – bez ohľadu na akýkoľvek súkromný názor alebo individuálne úsudky;

spoľahlivý - relatívne bez vplyvu situačných faktorov (nálada, počasie, minulé úspechy a neúspechy, prípadne náhodné);

spoľahlivo vo vzťahu k činnosti - treba posúdiť skutočnú úroveň zručností - ako úspešne sa človek vyrovná so svojou prácou;

s možnosťou prognózovania – hodnotenie by malo poskytnúť údaje o tom, aké typy činností a na akej úrovni je človek potenciálne schopný;

komplexne – posudzuje sa nielen každý člen organizácie, ale aj prepojenia a vzťahy v rámci organizácie, ako aj schopnosti organizácie ako celku;

hodnotiaci proces a hodnotiace kritériá by nemali byť prístupné úzkemu okruhu odborníkov, ale zrozumiteľné pre hodnotiteľov, pozorovateľov a samotných hodnotených (t. j. mať vlastnosť internej evidencie);

Vykonávanie hodnotiacich aktivít by nemalo dezorganizovať prácu tímu, ale malo by byť začlenené do celkového systému personálnej práce v organizácii tak, aby skutočne prispievalo k jeho rozvoju a zlepšovaniu.

Predtým, ako sa organizácia rozhodne prijať kandidáta, musí spravidla prejsť niekoľkými fázami výberu:

predbežný výberový rozhovor;

vyplnenie prihlášky;

konverzácia na prenájom (pohovor);

testovanie; odborný test;

zdravotná prehliadka;

rozhodovanie.

Fáza 1. Predbežný výberový rozhovor. Rozhovor sa dá viesť rôznymi spôsobmi. Pri niektorých činnostiach je výhodnejšie, aby kandidáti prišli na svoje budúce pôsobisko, potom ich môže vykonávať líniový manažér, v iných prípadoch to nie je dôležité a vykonáva ich špecialista z HR oddelenia.

Hlavným účelom rozhovoru je posúdiť úroveň vzdelania žiadateľa, jeho vzhľad a definovať osobné vlastnosti. Pre efektívnu prácu je vhodné, aby manažéri a špecialisti používali v tejto fáze všeobecný systém pravidiel hodnotenia kandidáta.

Krok 2. Vyplnenie prihlášky. Uchádzači, ktorí úspešne absolvovali predbežný pohovor, musia vyplniť špeciálnu prihlášku a dotazník.

Počet položiek dotazníka by sa mal obmedziť na minimum a mali by sa v nich pýtať na informácie, ktoré sú najrelevantnejšie pre budúci pracovný výkon uchádzača. Informácie sa môžu týkať minulej práce, myslenia, situácií, s ktorými sa stretol, ale takým spôsobom, že na ich základe by bolo možné vykonať štandardizované hodnotenie žiadateľa. Otázky v dotazníku by mali byť neutrálne a mali by umožňovať akékoľvek možné odpovede, vrátane možnosti odmietnutia odpovede. Body by mali plynúť jeden od druhého.

Fáza 3. Náborový rozhovor (pohovor). Výskum ukázal, že viac ako 90 % rozhodnutí o výbere amerických firiem sa robí na základe výsledkov konverzácie.

Existuje niekoľko základných typov náborových rozhovorov:

podľa schémy - rozhovory sú trochu obmedzeného charakteru, prijaté informácie nedávajú širokú predstavu o uchádzačovi, priebeh rozhovoru nemožno prispôsobiť charakteristikám uchádzača, obmedzuje ho, zužuje možnosti získania informácie;

zle formalizované – vopred sú pripravené len hlavné otázky, dirigent má možnosť zaradiť ďalšie, neplánované otázky, flexibilne meniaci priebeh rozhovoru. Osoba, ktorá vedie pohovor, musí byť lepšie pripravená na to, aby mohla vidieť a zaznamenať reakcie kandidátov, vybrať z radu možných otázok presne tie otázky, ktoré si v súčasnosti zaslúžia väčšiu pozornosť;

nie podľa plánu - vopred je pripravený iba zoznam tém, ktoré by sa mali prebrať. Pre skúseného anketára je takýto rozhovor obrovským zdrojom informácií.

Fáza 4. Testovanie, profesionálne testovanie. Zdroj informácií, ktorý môže poskytnúť informácie o osobných charakteristikách, profesionálnych schopnostiach a zručnostiach kandidáta. Výsledky umožnia popísať tak potenciálne postoje a orientácie človeka, ako aj tie špecifické metódy činnosti, ktoré už reálne ovláda. Testovanie môže umožniť vytvoriť si názor na schopnosť kandidáta profesionálneho a pracovného rastu, špecifiká motivácie a vlastnosti individuálneho štýlu činnosti.

Krok 5. Kontrola referencií a záznamov. Informácie z odporúčacích listov alebo rozhovorov s ľuďmi, ktorých kandidát označil za odporúčateľov, môžu umožniť objasniť, čo konkrétne a s akým úspechom kandidát robil na predchádzajúcich pracoviskách, štúdiách alebo bydliskách. Neodporúča sa však hľadať referencie od organizácie, v ktorej kandidát pracuje. To môže prispieť k šíreniu informácií, o ktoré kandidát nemá záujem, a je nepravdepodobné, že by to HR manažérovi poskytlo spoľahlivé informácie: emocionálna zložka osoby opúšťajúcej organizáciu je príliš veľká. Odporúča sa získať odporúčania z predchádzajúcich pracovísk, ak doba prepustenia presiahne jeden rok, ako aj od kolegov z iných organizácií a odborných spoločností, s ktorými kandidát komunikoval o obchodných záležitostiach.

Pri uchádzaní sa o prácu je uchádzač povinný predložiť doklady, ktoré o ňom poskytujú určité údaje. čl. 19 Zákonníka práce Ruskej federácie zakazuje pri prijímaní do zamestnania vyžadovať iné doklady, ako tie, ktoré stanovuje zákon. Takáto právna úprava bola do 25. septembra 1992 považovaná za štandardný a odvetvový interný pracovný predpis, ktorého existenciu predpokladal čl. 130 Zákonníka práce Ruskej federácie. Po 25. septembri sa však obsah tohto článku zmenil: bol z neho vyňatý odkaz na štandardné a sektorové pravidlá, čo znamená prechod práva na vytvorenie zoznamu dokumentov požadovaných pri uchádzaní sa o prácu v organizácii. V súlade s čl. 130 Zákonníka práce Ruskej federácie sú pracovné predpisy v podnikoch, inštitúciách, organizáciách určené vnútornými pracovnými predpismi, ktoré schvaľuje valné zhromaždenie (konferencia) zamestnancov podniku, inštitúcie, organizácie na návrh administratívy.

Podniky získali právo určiť zoznam dokumentov požadovaných pri prijímaní do zamestnania. Možno v budúcnosti, aby sa zabezpečili rovnaké práva na prácu, bude takýto zoznam ustanovený v čl. 130 Zákonníka práce. V súčasnosti možno popri dokumentoch, ktoré bude administratíva tradične vyžadovať na základe už existujúcich interných pracovnoprávnych predpisov, podnikom odporučiť, aby získali referencie z ich predchádzajúceho pracoviska a vzdelávacej inštitúcie. Pomôžu zvýšiť zodpovedný prístup k práci a štúdiu.

Charakteristiky sú rozšírené v mnohých krajinách. Napríklad v Nemecku sú firmy povinné poskytovať zamestnancom referencie, ktoré majú v podstate rovnaké vlastnosti. V tomto dokumente organizácia nemá právo uvádzať nedostatky zamestnanca. Niektoré odporúčania zároveň obsahujú, akoby medzi riadkami, určité nepriame náznaky negatívnych vlastností zamestnanca, ktoré zaznamenali personálne služby.

Taktiež je vhodné zmeniť obsah evidenčného listu personálu. Dokument môže obsahovať nasledujúce položky: zoznam patentov; spoločenská aktivita; neprofesionálne zručnosti, záľuby na profesionálnej úrovni; čas, kedy môže človek nastúpiť do práce. V mnohých podnikoch namiesto osobného evidenčného listu používajú životopis charakterizujúci osobu.

Štádium 6. Lekárska prehliadka. Vykonáva sa spravidla vtedy, ak práca kladie osobitné nároky na zdravotný stav uchádzačov.

7. fáza. Rozhodovanie. Porovnanie kandidátov. Prezentácia výsledkov na posúdenie rozhodovacím manažmentom. Rozhodovanie a vykonávanie.

Metódy hodnotenia

Uvažujme o najpopulárnejších metódach hodnotenia personálu.

1. Strediská personálneho hodnotenia. Využívajú komplexnú technológiu postavenú na princípoch hodnotenia na základe kritérií. Používanie veľkého množstva rôznych metód a povinné hodnotenie rovnakých kritérií v rôznych situáciách a rôznymi spôsobmi výrazne zvyšuje predvídateľnosť a presnosť hodnotenia. Je obzvlášť účinný pri hodnotení kandidátov na novú pozíciu (povýšenie) a pri hodnotení riadiacich pracovníkov.

2. Skúšky spôsobilosti. Ich cieľom je posúdiť psychofyziologické vlastnosti človeka a jeho schopnosti vykonávať určité činnosti.

55 % respondentov používa testy, ktoré sú nejakým spôsobom podobné práci, ktorú bude kandidát vykonávať.

3. Všeobecné testy spôsobilosti. Posúdenie všeobecnej úrovne rozvoja a individuálnych charakteristík myslenia, pozornosti, pamäti a iných vyšších mentálnych funkcií. Obzvlášť informatívne pri hodnotení úrovne schopnosti učiť sa.

4. Biografické testy a biografické štúdie. Hlavné aspekty analýzy: rodinné vzťahy, povaha výchovy, telesný vývoj, hlavné potreby a záujmy, charakteristika inteligencie, sociabilita.

Využívajú sa aj údaje osobného spisu – akási dokumentácia, do ktorej sa vkladajú osobné údaje a informácie získané na základe ročných hodnotení. Na základe údajov z osobného súboru sa sleduje pokrok vo vývoji zamestnanca, na základe ktorého sa vyvodzujú závery o jeho vyhliadkach.

5. Testy osobnosti. Psychodiagnostické testy na posúdenie úrovne rozvoja jednotlivých osobnostných kvalít alebo či človek patrí k určitému typu. Posudzujú skôr predispozíciu človeka k určitému typu správania a potenciálne schopnosti.

20 % respondentov odpovedalo, že vo svojich organizáciách využívajú rôzne typy osobných a psychologických testov.

6. Rozhovor. Rozhovor zameraný na zozbieranie informácií o skúsenostiach, úrovni vedomostí a posúdenie odborne dôležitých vlastností uchádzača. Pracovný pohovor môže poskytnúť podrobné informácie o kandidátovi, ktoré v porovnaní s inými metódami hodnotenia môžu poskytnúť presné a prediktívne informácie.

7. Odporúčania. Je dôležité venovať pozornosť tomu, odkiaľ odporúčania pochádzajú a ako sú prezentované. Známe a renomované spoločnosti sú pri príprave tohto druhu dokumentov obzvlášť náročné - na získanie odporúčania je potrebná informácia od priameho nadriadeného osoby, ktorej sa toto odporúčanie predkladá. Odporúčania sú zdokumentované so všetkými podrobnosťami o organizácii a kontaktnými údajmi pre spätnú väzbu. Pri prijímaní odporúčania od súkromnej osoby by ste mali venovať pozornosť stavu tejto osoby. Ak odporúčanie odborníkovi vydá osoba, ktorá je v odborných kruhoch veľmi známa, potom bude toto odporúčanie opodstatnenejšie.

8. Nekonvenčné metódy.

11 % používa polygraf (detektor lži), indikátor psychologického stresu, testy čestnosti alebo postoja k niečomu, čo spoločnosť stanovila;

18 % používa u kandidátov testy na alkohol a drogy. Typicky sú tieto testy založené na testoch moču a krvi ako súčasť rutinného fyzického vyšetrenia pred zamestnaním. Žiadna zo skúmaných organizácií nevyužíva testy na AIDS pre svojich kandidátov;

22 % používa nejakú formu psychoanalýzy na identifikáciu zručností kandidátov na možnú prácu v ich organizáciách.

Tu je porovnávacia účinnosť metód hodnotenia kandidátov:

Analýza nákladov a prínosov činností

v sadzbe

Predbežné posúdenie výsledkov výberu a vynaložených nákladov vám umožňuje správne vybrať metódu výberu, ktorú by mal podnik použiť:

Na každú fázu sa dá pozerať ako na filter, ktorý filtruje najmenej kvalifikovaných kandidátov. Stupne 1 - 3 sa používajú takmer vo všetkých prípadoch, ale stupne 4 - 6 sa nepoužívajú vždy. Napríklad úroveň 5 je voliteľná pre pozície, ktoré nevyžadujú osobitnú zodpovednosť.

Úvod …………………………………………………………..………..…3

………………………….……5

1.1. Pojem a znaky hodnotenia uchádzačov o zamestnanie.........5

1.2. Pohovor ako hlavná metóda hodnotenia kandidátov…………..….14

1.3. Zahraničné skúsenosti s náborom, hodnotením a výberom zamestnancov a spôsoby budovania efektívneho modelu hodnotenia kandidátov pri prijímaní do zamestnania................................ ............................................................. ...................................................... .tridsať

Kapitola 2. Analýza organizačných aspektov systému výberu zamestnancov na príklade LLC "Časopis č. 17" "….….47

2.1. Stručný popis podniku………………………………………..…47

2.2. Analýza stavu systému hodnotenia a výberu zamestnancov a nedostatkov pri prijímaní do zamestnania v LLC „Časopis č. 17“………………………………………………….…….52

Záver ……………………………………………………….………..66

Zoznam použitej literatúry ………………………..70

Aplikácie ………………………………………………………………73

Úvod

Manažment vo všeobecnosti možno definovať ako systém ekonomického riadenia, ktorý zahŕňa súbor princípov, metód, foriem a techník riadenia. Manažment zahŕňa teóriu manažmentu a praktické príklady efektívneho vedenia, ktoré odkazuje na umenie manažmentu.

Stratégia fungovania a rozvoja akéhokoľvek podniku (organizácie) je nemysliteľná bez oslovenia zamestnancov. Na zabezpečenie efektívneho fungovania podniku musí mať podnik silný tím schopný udržať si vysokú odbornú autoritu.

Hlavnou štrukturálnou jednotkou personálneho manažmentu v organizácii je personálne oddelenie, ktoré je poverené funkciami náboru, výberu, hodnotenia a prepúšťania personálu, ako aj organizáciou školení, ďalšieho vzdelávania a preškoľovania personálu. Na vykonávanie posledne menovaných funkcií sa často vytvárajú oddelenia školenia personálu alebo oddelenia technického školenia.

Služby personálneho manažmentu majú spravidla nízky organizačný status a sú odborne slabé, čo znamená, že systém riadenia v procese náboru, výberu a hodnotenia zamestnancov v mnohých podnikoch vo výrobe a službách, vrátane obchodu, je ďaleko. od dokonalosti a vyžaduje neustálu kontrolu a úpravy. Toto vysvetľuje relevantnosť témy výskumu. Z tohto dôvodu nevykonávajú množstvo úloh pri hodnotení kandidátov pri prijímaní do zamestnania.

Cieľ práce– štúdium a analýza procesu a technológií výberu a hodnotenia kandidátov na voľné pozície, zohľadnenie skúseností s riešením problémov kvalitného personálneho obsadenia organizácie na príklade personálnej služby LLC „Časopis č. 17“, porovnávacia analýza existujúcich a používaných technológií spoločnosťou, ponúka odporúčania na optimalizáciu výberu a náboru technologického personálu.

Pracovná úloha: analyzovať činnosti súvisiace s personálnym riadením; robiť výpočty, zostavovať diagramy; navrhnúť spôsoby zlepšenia systému hodnotenia a výberu zamestnancov na príklade Magazínu č. 17 LLC.

Predmetom štúdie bola spoločnosť Magazin No. 17 LLC, ktorá sa zaoberá veľkoobchodom s potravinami.

Predmetom skúmania tejto diplomovej práce je systém vyhľadávania, výberu a hodnotenia uchádzačov o zamestnanie v LLC „Časopis č. 17“.

V priebehu práce bude podrobne preskúmaný existujúci systém v podniku a dôjde sa k záveru, že problém fluktuácie zamestnancov v podmienkach LLC „Časopis č. 17“ vznikol z dôvodu nedostatočného výberu a hodnotenia kvality zamestnancov. , ako aj z dôvodu chýbajúceho systému udržania personálu a udržiavania firemnej lojality k podniku .

Na základe výsledkov zistených nedostatkov v práci podniku boli navrhnuté metódy na ich odstránenie. Boli navrhnuté najmä nové spôsoby, ako prilákať žiadateľov; sú uvedené body, ktorým je potrebné venovať osobitnú pozornosť pri prijímaní do zamestnania; navrhol využitie skupinových rozhovorov a testov; bol vypracovaný dotazník pre uchádzačov o obchodnú pozíciu; a tiež navrhol adaptačný systém a dotazník na zistenie úrovne spokojnosti zamestnancov podniku.

Kapitola 1. Teoretické základy hodnotenia a výberu uchádzačov o zamestnanie

1.1. Pojem a znaky hodnotenia uchádzačov o zamestnanie

Získavanie a výber personálu je jednou z ústredných funkcií manažmentu, pretože práve ľudia zabezpečujú efektívne využitie všetkých druhov zdrojov (ekonómovia tradične rozlišujú tri druhy zdrojov: kapitál, prácu a pôdu v zmysle zdrojov), ktoré majú k dispozícii. organizácie, a práve od ľudí v konečnom dôsledku závisí od jej ekonomickej výkonnosti a konkurencieschopnosti.

Manažéri sa často zameriavajú na finančné, výrobné, logistické alebo predajné záležitosti bez toho, aby venovali dostatočnú pozornosť ľuďom, ktorí zabezpečujú prácu organizácie vo všetkých týchto oblastiach. Chyby pri nábore – najmä pokiaľ ide o výber kandidátov na vedúce pozície – sú pre organizácie nákladné. Straty organizácie z chybných rozhodnutí, nehôd, zranení a defektov sú len časťou nákladov, ktoré je potrebné znášať v dôsledku neuspokojivej práce pri výbere nových zamestnancov.

Vyhľadávanie a výber personálu sa tradične považuje za funkciu personálnych služieb. Efektívny výberový proces si však vždy vyžaduje účasť vedúcich tých oddelení, na ktoré sa prijímajú noví zamestnanci. To si vyžaduje znalosť základných princípov a postupov používaných pri výbere personálu a na to mať potrebné zručnosti. Platí to najmä pre malé organizácie, kde nábor vykonáva najmä prvý manažér alebo vedúci oddelení.

Kvalita ľudských zdrojov, ich prínos k dosahovaniu cieľov organizácie a kvalita vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb do značnej miery závisia od toho, ako efektívne sa vykonáva práca pri výbere a hodnotení zamestnancov.

Pre vybudovanie efektívneho systému vyhľadávania, výberu a hodnotenia personálu je v prvom rade dôležité pochopiť jeho miesto v celkovom systéme riadenia ľudských zdrojov organizácie. Pri plánovaní personálnych potrieb podniku sa odporúča vykonávať tieto činnosti:

· určiť faktory ovplyvňujúce potrebu personálu (stratégia rozvoja podniku, množstvo vyrábaných produktov, používané technológie, dynamika pracoviska a pod.). V tomto prípade sa rozlišujú tieto kategórie personálu: pracovníci (vrátane kvalifikovaných pracovníkov v základných profesiách a pomocných), zamestnanci (vrátane manažérov na rôznych úrovniach), technický personál;

· analyzovať dostupnosť personálu požadovaného podnikom;

· určiť kvalitatívnu potrebu personálu (identifikácia odborných a kvalifikačných požiadaviek a rozbor schopností pracovníkov potrebných na realizáciu výrobného programu);

· určiť kvantitatívnu potrebu personálu (prognóza celkovej potreby personálu, posúdenie pohybu personálu);

· optimalizovať pomer internej (pohyb v rámci podniku) a externej (prijímanie nových zamestnancov) personálnej príťažlivosti;

· posúdiť možnosti a dôsledky prilákania personálu z hľadiska zdrojov organizácie (napríklad porovnať náklady na udržanie odborníka na vysokej úrovni v organizácii s výhodami jeho využívania a až potom sa rozhodnúť prilákať ho ako zamestnanca).

Výber a hodnotenie personálu nie je izolovanou funkciou nezávislej hodnoty; musí byť prepojený so všetkými ostatnými personálnymi funkciami, aby sa nestal samoúčelným, čo sa vykonáva na úkor iných foriem práce s personálom a zaberá všetok čas a úsilie špecialistov, bez toho, aby sa to riadne vrátilo .

Hľadanie, výber a hodnotenie zamestnancov, ako kľúčový prvok personálnej politiky, by malo byť úzko prepojené so všetkými hlavnými oblasťami práce v oblasti personálneho manažmentu.

M.I. Magura v knihe „Hľadanie a výber personálu“ identifikuje šesť etáp v procese výberu a hodnotenia personálu. Tento prístup zahŕňa:

1. Stanovenie personálnych potrieb s prihliadnutím na hlavné ciele organizácie.

2. Získanie presných informácií o tom, aké požiadavky na zamestnanca kladie voľné pracovné miesto.

3. Stanovenie kvalifikačných požiadaviek potrebných na úspešné vykonávanie práce.

4. Stanovenie osobných a obchodných vlastností potrebných pre efektívny výkon práce. Hľadanie možných zdrojov personálneho obsadenia a výber adekvátnych metód na prilákanie vhodných kandidátov.

5. Určenie vhodných metód výberu na čo najlepšie posúdenie vhodnosti kandidátov na danú pozíciu.

6. Zabezpečenie najlepších podmienok pre adaptáciu nových zamestnancov na prácu v organizácii.

Pri hodnotení kandidátov počas náborového procesu manažment vyberá najvhodnejších kandidátov zo súboru vytvoreného počas náborového procesu. Vo väčšine prípadov by sa mala vybrať osoba, ktorá je najlepšie kvalifikovaná na vykonávanie skutočnej práce na danej pozícii, a nie kandidát, ktorý sa javí ako najvhodnejší na povýšenie. Objektívne rozhodnutie o výbere v závislosti od okolností môže byť založené na vzdelaní kandidáta, úrovni odborných zručností, predchádzajúcich pracovných skúsenostiach a osobných kvalitách. Ak ide o pozíciu, kde sú technické znalosti určujúcim faktorom (napríklad vedecký pracovník), potom bude pravdepodobne najdôležitejšie vzdelanie a predchádzajúca vedecká činnosť. Pri riadiacich pozíciách, najmä na vyššej úrovni, sú prvoradé zručnosti v nadväzovaní medziregionálnych vzťahov, ako aj kompatibilita kandidáta s nadriadenými a podriadenými. Efektívny výber a hodnotenie personálu je jednou z foriem predbežnej kontroly kvality ľudských zdrojov.

Kto rozhoduje o výbere? V malých firmách, kde nie je personálne oddelenie, rozhoduje o výbere personálu manažér príslušného profilu. Vo veľkých a stredných firmách sa na rozhodovaní o výbere podieľa budúci nadriadený zamestnanca a náborový manažér, ktorí kandidáta hodnotia.

Kritériá pre výber. Aby bol výberový program efektívny, musia byť jasne formulované kvality zamestnancov požadované pre príslušný druh činnosti. Posúdenie súladu s týmito vlastnosťami predurčí výber v prospech toho či onoho kandidáta. Kritériá by mali byť vytvorené tak, aby komplexne charakterizovali zamestnanca: vzdelanie, skúsenosti, zdravotné vlastnosti, osobné vlastnosti. „Referenčné“ úrovne požiadaviek pre každé kritérium sú vyvinuté na základe charakteristík zamestnancov, ktorí už v podniku pracujú, ktorí dobre zvládajú svoje povinnosti a ktorí predtým zastávali voľnú pozíciu.

Etapy procesu výberu a hodnotenia. Rozhodnutie o hodnotení kandidátov zvyčajne pozostáva z niekoľkých krokov, ktorými musia uchádzači prejsť. V každej fáze sú niektorí žiadatelia vyradení alebo sami odmietnu konanie. Prirodzene, väčšina podnikov nevyužíva všetky úrovne – všetko závisí od charakteru voľného pracovného miesta.

1. fáza Predbežný výberový rozhovor. Práca v tejto fáze môže byť organizovaná rôznymi spôsobmi. Najčastejšie s kandidátom hovorí personalista. Podniky zároveň uplatňujú niektoré všeobecné pravidlá konverzácie, ktorých cieľom je zistiť napríklad vzdelanie žiadateľa, posúdiť jeho vzhľad a definovať osobné vlastnosti.

2. fáza Prihláška prihláška a autobiografický dotazník. Počet položiek dotazníka by sa mal obmedziť na minimum a mali by sa pýtať na informácie, ktoré majú najväčší vplyv na budúci pracovný výkon uchádzača. Aby mohol personalista použiť dotazník ako metódu výberu, musí porovnať každú položku v dotazníku so stanovenými kritériami pre efektívny výber. Dotazník je potrebné zostaviť samostatne pre každý typ práce a organizácie.

Fáza 3. Konverzácia pri prijímaní zamestnancov.Účelom prijímacieho pohovoru je posúdiť uchádzača o zamestnanie. Informácie sa vymieňajú vo forme otázok a odpovedí. Najlepšie je pripraviť si zoznam otázok vopred, v budúcnosti sa môžete zo zoznamu odchýliť, alebo môžete postupovať striktne podľa zoznamu.

Fáza 4. Náborové testy. Je to jedna z metód, ktorá uľahčuje rozhodovanie o výbere a hodnotení. Test je nástroj, ktorý meria nejaký ukazovateľ osoby. Psychológovia a špecialisti na ľudské zdroje vyvíjajú tieto testy na posúdenie schopnosti alebo myslenia potrebného na efektívne vykonávanie úloh na navrhovanej pozícii. Príklady takýchto testov zahŕňajú vodičský test (pre vodiča), štandardné testy na stroji a stenografiu (pre sekretárku), test psychomotorických schopností, testy osobnosti atď.

Krok 5. Kontrola recenzií a odporúčaní. Pri podávaní žiadostí o zamestnanie môžu uchádzači poskytnúť referencie od predchádzajúcich nadriadených a iné podobné dokumenty. Je vhodné ich skontrolovať. Môže ísť o jeden z najobjektívnejších typov informácií na predpovedanie budúceho správania uchádzača na pracovisku.

Štádium 6. Lekárska prehliadka. Dôvody na vykonanie lekárskeho vyšetrenia sú nasledovné:

V prípade sťažností zamestnancov na kompenzáciu je potrebná znalosť fyzického stavu žiadateľa v čase prenájmu;

Musí sa zabrániť zamestnávaniu prenášačov nákazlivých chorôb;

Je potrebné zistiť, či je žiadateľ fyzicky schopný vykonávať navrhovanú prácu.

Pracovníci HR oddelenia analyzujú efektívnosť výberových metód pomocou tzv. výberového koeficientu:

Coef. výber =

Medzi tri najpoužívanejšie metódy zberu informácií potrebných na rozhodovanie o výbere patria testy, rozhovory a hodnotiace centrá.

TESTY. Behaviorálne vedy vyvinuli mnoho rôznych typov testov, ktoré pomáhajú predpovedať, ako efektívne bude kandidát schopný vykonávať konkrétnu prácu. Jeden typ výberového testu zahŕňa meranie schopnosti vykonávať úlohy súvisiace s navrhovaným zamestnaním. Príklady zahŕňajú písanie alebo stenografiu, demonštrovanie strojových zručností alebo demonštrovanie verbálnych schopností prostredníctvom ústnej komunikácie alebo písomnej práce. Iný typ testu hodnotí psychologické charakteristiky, ako je inteligencia, záujem, energia, úprimnosť, sebavedomie, emocionálna stabilita a zmysel pre detail. Aby boli takéto testy užitočné pri výbere kandidátov, musí existovať významná korelácia medzi vysokým skóre dosiahnutým v teste a skutočným výkonom. Vedenie musí vyhodnotiť, či ľudia, ktorí dosahujú dobré výsledky v testoch, sú skutočne lepší ako tí, ktorí dosahujú nižšie skóre.

ROZHOVORY. Pohovory sú stále najpoužívanejšou metódou výberu personálu. Dokonca aj nemanažérski zamestnanci sú zriedka prijatí bez aspoň jedného pohovoru. Výber vysokopostaveného manažéra si môže vyžadovať desiatky pohovorov, ktoré trvajú niekoľko mesiacov.

Pred začatím pohovoru je potrebné zostaviť program, ktorý závisí najmä od počtu uchádzačov a od toho, aké typy pohovorov (individuálne alebo kombinované) budú použité. Program závisí aj od miesta konania pohovoru. Ak sa hľadá veľký počet zamestnancov po celej krajine, manažér môže viesť pohovory v regionálnej kancelárii spoločnosti alebo v hoteli a tiež zveriť predbežné pohovory regionálnym manažérom. Ak je pohovor vedený centrálne, tak na tieto účely treba využiť kanceláriu firmy alebo jej divíziu, čo bude mať výrazný vplyv na vytvorenie priaznivého imidžu firmy.

Po zostavení programu, získaní osobných referencií a referencií od predchádzajúcich zamestnávateľov a pozvaní kandidátov sa môže začať proces pohovoru.

Výskum však identifikoval množstvo problémov, ktoré znižujú efektivitu pohovorov ako nástroja výberu personálu. Základom týchto problémov je emocionálny a psychologický charakter. Existuje napríklad tendencia rozhodovať sa o kandidátovi na základe prvého dojmu bez toho, aby sa bral do úvahy to, čo sa hovorí vo zvyšku pohovoru.

HODNOTENIE CENTRÁ. Hodnotiace centrá boli prvýkrát založené v Amerike počas druhej svetovej vojny na výber a hodnotenie agentov pre tajnú službu, predchodcu CIA. I&T bola prvou súkromnou spoločnosťou, ktorá využila centrum na výber manažérskych a obchodných zamestnancov.

Prvým a najdôležitejším krokom na začatie hodnotenia je „kompetenčný model“ – kritériá, podľa ktorých budú zamestnanci alebo kandidáti hodnotení. Podľa odborníkov v tejto oblasti takmer všetky ruské spoločnosti pri objednávaní personálnych hodnotení nemajú vypracované kritériá a modely kompetencií potrebné na objektívne hodnotenie špecialistov. V tomto prípade sa ich tvorby ujmú konzultanti. V závislosti od počtu spracovaných položiek môže takáto služba stáť až 1,5 tisíc dolárov.

1. Vypracovanie a realizácia odborných a psychologických testov pre zákazníka na počítači alebo písomne. Zamerané skôr na hodnotenie:

a) profesionálne kvality;

b) úroveň teoretickej prípravy, pracovné skúsenosti, schopnosť nájsť riešenia v zložitých situáciách súvisiacich so smerovaním podniku;

c) psychologické vlastnosti;

d) hodnotenie intelektových schopností - hodnotenie schopnosti vnímať informácie, analyzovať a hľadať spôsoby riešenia problémov;

e) efektívnosť – schopnosť pracovať rýchlo, presne a dôsledne;

f) hodnotenie dôkladnosti, pozornosti - tendencia hlboko premýšľať a vykonávať úlohy, berúc do úvahy všetky detaily a nuansy, schopnosť konať nezávisle, bez pokynov alebo výziev;

g) technické alebo humanitné myslenie, stabilita pozornosti, pamäť, rýchlosť reakcie, všeobecná úroveň rozvoja.

2. Vývoj a implementácia hodnotenia. Zahŕňa:

Účasť na hrách na hranie rolí – modelovanie situácií;

Testy „gradácií preferencií“ – rozhodovanie počas diskusie;

Tento postup je základom a bez neho nie je možné určiť také vlastnosti, ako sú:

· manažérske a vodcovské kvality;

· rozvaha, dobrá vôľa, zodpovednosť;

· lojalita k spoločnosti;

· náklonnosť k učeniu, túžba urobiť kariéru;

· materiálny záujem, pracovitosť a pod.

3. Individuálne pohovory.

Vykonávané na základe kompetencií poskytnutých zákazníkom a vyplneného zamestnaneckého dotazníka. Dotazník je zvyčajne modelovaný pre každého zákazníka a obsahuje presne tie otázky, na ktoré chce zamestnávateľ odpovede.

Výsledkom hodnotenia je správa, v ktorej konzultanti personálneho assessment centra ohodnotia testovaného na škále od 1 do 9 bodov a pri všetkých daných kompetenciách vysvetlia, ako ich spĺňa. Jeho negatívne a pozitívne vlastnosti, či je tento človek schopný učenia, jeho etické princípy, motivácia atď.

Personálne hodnotiace strediská nevydávajú verdikty „Neprijať“ alebo „Prepustiť“ (okrem prípadov identifikácie duševných porúch, drogovej závislosti a iných neprijateľných odchýlok), ale poskytujú odborný posudok s odporúčaniami, pričom rozhodnutie ponecháva na uváženie. zamestnávateľ. Každá firma totiž určité kvality zamestnancov hodnotí inak.

Na základe uvedeného má firma často len jeden spôsob riešenia personálnych otázok – nezávislé vyhľadávanie a výber špecialistov. Ako poznamenáva riaditeľ Tallinn School of Managers V. Tarasov, „vyberať personál z veľmi zlých ľudí je veľmi zdĺhavá práca a nie preto, že by boli ľudia hlúpi, ale preto, že prácu vedia robiť dobre alebo zle. , ak nie je čas alebo nie je čas.“ ruky. Takže to, čo sa teraz necení tých pracovníkov, ktorí „v zásade“ vedia pracovať dobre, ale tých, ktorí „nevedu“ pracovať zle. Dobre – alebo vôbec .

1.2. Pohovor ako hlavná metóda hodnotenia kandidátov

Skríningový pohovor v personálnej práci je metóda výberu kandidátov so schopnosťami a cieľmi potrebnými na obsadenie konkrétnej pozície. Skríningový pohovor pozostáva z osobného stretnutia medzi zamestnávateľom a uchádzačom a predstavuje kontakt medzi uchádzačom a priamym zástupcom spoločnosti.

Počas pohovoru sa vyjasní miera záujmu kandidáta o konkrétnu prácu a jeho potenciál pre prácu na voľnej pozícii.

Vo svetovej praxi personálnej práce existujú tieto metódy výberových pohovorov:

- Britská metóda, na základe osobného rozhovoru s kandidátmi na členov personálnej komisie;

- Nemecká metóda na základe predbežnej prípravy značného počtu dokumentov s povinnými písomnými odporúčaniami kandidátmi;
- Americká metóda, na základe testovania intelektuálnych schopností, psychologického testovania a pozorovania kandidátov v neformálnom prostredí;

- Čínska metóda, na základe písomných skúšok.

Príprava na skríningový pohovor je organizačnou udalosťou ako súčasť procesu prijímania do zamestnania. Pri príprave na skríningový pohovor sú potrebné tri oblasti:

1- čo potrebuje anketár?

2- čo kandidáti potrebujú?

3- čo je potrebné na uskutočnenie samotného výberového pohovoru?

Základné princípy zostavovania rozhovoru:

1. Kritériá rozhovoru. Otázky sú konštruované v súlade s kritériami získanými počas odborného výskumu, t.j. Počas pohovoru sa diagnostikujú tie vlastnosti zamestnanca, ktoré majú prvoradý význam v jeho budúcich alebo súčasných aktivitách.

2. Hodnotenie zóny proximálneho rozvoja. Treba zhodnotiť nielen to, čo človek momentálne dokáže, akými vlastnosťami dnes disponuje, ale aj to, či dokáže zvládať nové veci, či je trénovateľný a flexibilný v správaní.

3. Dôraz na hodnotenie motivácie . Tretím z hlavných cieľov pohovoru je posúdiť motiváciu zamestnanca, predovšetkým jeho dlhodobú. konečné ciele, pretože určujú ľudské správanie. Ak hodnotíme človeka len podľa kritérií, ktoré boli získané počas profesijného rozvoja, tak sa dozvieme len to, či má vlastnosti potrebné na túto činnosť, ale nevieme, či ich pri svojej činnosti využije a príp. akým spôsobom.

4. Etické body– vyhýbanie sa frustrácii alebo demonštrovanie negatívneho postoja voči zamestnancovi na pohovoroch. Nedodržanie tejto zásady môže viesť k vytváraniu negatívneho obrazu ako o konkrétnom HR manažérovi, tak o celej HR službe medzi zamestnancami. Je veľmi pravdepodobné, že HR manažér bude musieť následne opakovane komunikovať ako s týmto zamestnancom, tak aj s jeho kolegami a priateľmi. Negatívny postoj môže takéto interakcie výrazne skomplikovať.

5. Princíp spätnej väzby . Na požiadanie zamestnanca a v mnohých prípadoch aj bez vyžiadania (ak hodnotiteľ vidí niektoré charakteristiky osoby, ktorú potrebuje nahlásiť), je potrebné poskytnúť mu spätnú väzbu o výsledkoch štúdie a vykázanie nepravdivé informácie sú neprijateľné.

Schopnosť urobiť si úsudok o kandidátovi – v personálnej práci – je nevyhnutnou vlastnosťou anketára pre úspešný výberový pohovor, vrátane schopnosti vybrať si jedného z kandidátov na základe zozbieraných informácií.

Ťažkosti pri výbere kandidáta na základe hodnotenia na pohovore spočívajú v tom, že tento výber sa uskutočňuje medzi pracovníkmi, ktorí sú často z formálneho hľadiska rovnako kvalifikovaní. Zložitosť úlohy spočíva v hľadaní takých znakov, podľa ktorých je možné posúdiť nielen výsledky, ktoré zamestnanec dosiahol v minulosti, ale aj to, ako sa bude správať v novom zamestnaní, aké výsledky možno od neho očakávať v budúcnosti. . Väčšina spoločností využíva ako anketárov vysokokvalifikovaných psychológov. Samotní manažéri však navštevujú špeciálne krátkodobé kurzy určené na rozvoj zručností pri pohovoroch.

Otázky na pohovore sú naprogramované tak, aby dostatočne plne identifikovali vopred určený okruh problémov. V niektorých „assessment centrách“ sa teda na základe množstva otázok snažia identifikovať hlboké charakteristiky, podľa ktorých sa dá s dostatočnou platnosťou zostaviť diagram budúceho pracovného správania uchádzača.

Záverečné hodnotenie uchádzača je výsledkom osobitných podrobných diskusií v rámci skupín hodnotiteľov s analýzou ním preukázaných vedomostí, zručností a schopností.

Záverečné hodnotenie zamestnanca zahŕňa: podrobný výpis obchodných a osobných kvalít hodnotenej osoby, preukázané schopnosti, stupeň pripravenosti na obsadenie konkrétnej pozície, vyhliadky na následné povýšenie a pod.. Iniciatíva zamestnanca (na základe predchádzajúceho posudzujú sa aj pracovné skúsenosti), záujem o prácu v tejto konkrétnej spoločnosti a pod.. Súlad praktických skúseností s teoretickou prípravou zamestnanca, charakter navrhovanej práce, znalosť funkčnej náplne činnosti a pod. firmy vyžadujú, aby špecialisti jasne systematizovali svoje závery o vhodnosti žiadateľa.

Výsledky rozhovoru sa zvyčajne zaznamenávajú do nasledujúceho formulára, ktorý je uvedený v tabuľke 1.

stôl 1. Príklad formátovania výsledkov rozhovoru

Principiálny diagram analýzy je rovnaký ako ten, podľa ktorého sa vykonáva analýza výsledkov testov, t.j.

♦ Vlastnosti kognitívnej sféry.

♦ Motivačná sféra.

♦ Emocionálno-vôľové vlastnosti.

♦ Sebauvedomenie a sebaúcta.

♦ Komunikačné charakteristiky.

Psychologický portrét možno zostaviť podľa nasledujúcej schémy:

Profesionálne dôležité vlastnosti zamestnanca, ktoré vynikajú k lepšiemu;

Profesionálne dôležité vlastnosti zamestnanca, ktoré vystupujú k horšiemu;

Silné stránky zamestnanca, ktoré nie sú žiadané v jeho súčasných činnostiach;

Nedostatky zamestnanca, ktoré sa neprejavujú v jeho skutočnej činnosti.

V závislosti od pozície môžu mať jednotlivé bloky záverov rôzne špecifické váhy. Takže napríklad v závere pre zamestnanca zastávajúceho vedúcu pozíciu musia byť starostlivo zohľadnené také parametre, ako je vodcovský potenciál, organizačné schopnosti a štýl interakcie s ľuďmi.

Postup pri rozhodovaní o prijatí (povýšení) zamestnanca spravidla stanovuje:

1. prítomnosť viacerých kandidátov na túto pozíciu;

2. posúdenie odborne potrebných kvalít kandidátov a ich súlad s požiadavkami pozície;

3. porovnávacia analýza hodnotení kvalít uchádzačov na výber tých najhodnejších;

4. štúdium a zohľadnenie názoru pracovného kolektívu (ak je to možné) o každom kandidátovi na nomináciu (prijatie);

5. vymenovanie najdôstojnejšieho kandidáta do funkcie.

Približná schéma registrácie súladu osobných vlastností žiadateľa s požiadavkami je uvedená v tabuľke 2.

Tabuľka 2 Kontrola súladu osobných vlastností žiadateľa s požiadavkami.

Aby ste sa vyhli chybám alebo ich znížili na minimum, pri príprave a vedení rozhovoru môžete dodržiavať niektoré sociálno-psychologické požiadavky:

Po prvé, je vhodné mať vopred pripravený konverzačný plán, napríklad vo forme štandardného dotazníka pre uchádzačov o zamestnanie, zostaveného na základe údajov z praktických personálnych činností, ako aj dostatočných znalostí o odborných požiadavkách pre konkrétne pracovisko (použitie profesijného záznamu) a dostupné údaje o uchádzačovi (osobný list o personálnej evidencii, autobiografia, charakteristika, pracovný záznam, výsledky výskumu a pod.);

Všeobecné otázky na pohovor s kandidátom na voľnú pozíciu:

♦ Aké sú vaše silné stránky v práci?

♦ Ste pripravení pravidelne absolvovať skúšky zo znalosti aktuálnych pravidiel?

♦ Ste pripravení ísť na služobnú cestu?

♦ Máte v našom podniku známych alebo priateľov?

♦ Máte predstavu o bezpečnostných opatreniach v energetike?

♦ Prečo si myslíte, že by sme vás mali zamestnať?

♦ Aké otázky máte?

♦ Aké sú vaše pracovné skúsenosti?

♦ Aké je vaše profesionálne zázemie?

♦ Aké sú vaše hlavné silné stránky?

♦ Aké sú vaše hlavné slabé stránky?

♦ Aké sú vaše slabé stránky pri organizovaní a vykonávaní práce?

♦ Aký je váš štýl riadenia s podriadenými?

♦ Aký štýl používate pri práci s manažmentom?

♦ Ako môžete využiť našu organizáciu?

♦ Kto bol váš najlepší podriadený a prečo?

♦ Kto bol váš najlepší vodca a prečo?

♦ Prečo si myslíte, že máte kvalifikáciu na túto pozíciu?

♦ Prečo ste odišli z predchádzajúceho zamestnania?

♦ Prečo chcete s nami spolupracovať?

♦ Pracujete radšej samostatne?

♦ Povedzte nám o svojej profesii, s dôrazom na vzdelanie a pracovné skúsenosti získané v iných spoločnostiach?

♦ Povedzte nám o tíme, ktorý ste vytvorili vo svojej predchádzajúcej práci?

♦ Povedzte nám o tých situáciách, keď ste museli preukázať svoje vodcovské kvality?

♦ Koľko času ste stratili kvôli chorobe za posledné 2 roky?

♦ Koľkokrát ste v minulom roku chýbali v práci?

♦ Budete môcť prísť na miesto nehody kedykoľvek počas dňa alebo v noci?

♦ Vychádzate dobre s ostatnými?

♦ Čo očakávate od tejto práce?

♦ Čo by ste chceli robiť o 5 rokov?

♦ Čo vás priťahuje na tejto konkrétnej pozícii (profesii)?

♦ Čo ťa hnevá?

♦ Čo viete o našej organizácii?

po druhé, Je potrebné pokúsiť sa na začiatku rozhovoru zmierniť počiatočné napätie zamestnanca, pripraviť ho na úprimný, dôverný rozhovor;

po tretie, snažte sa nebrať do úvahy prvý dojem, dajte prichádzajúcemu zamestnancovi príležitosť hovoriť;

po štvrté, je potrebné hovoriť so zamestnancom jazykom, ktorý je mu zrozumiteľný, vyhýbať sa priamym otázkam a používať viac navádzajúcich otázok;

po piate, snažte sa nedovoliť, aby sa rozhovor odchýlil od hlavného smeru;

O šiestom, hodnotiť zamestnanca a svoje dojmy z neho až po skončení rozhovoru s prihliadnutím na svoje prípadné predsudky.

Tu sú hlavné body prípravy na prijímací pohovor:

1. Manažér si musí vopred prečítať žiadosť, dotazník a ďalšie dokumenty a premyslieť si otázky pre žiadateľa;

2. Pri pohovore je užitočné použiť pripravený plán účasti manažéra na pohovore, je vhodné ho minimalizovať: viac počúvať, menej rozprávať;

3. Pochybnosti, ktoré vzniknú počas rozhovoru, by ste mali vyriešiť počas rozhovoru a nemali by ste si ich nechať pre seba;

4. Je užitočné používať otvorené, priame otázky, ktoré by stimulovali partnera k odpovedi;

5. Keď máte formulár po ruke, musíte si urobiť písomné poznámky,

Pracovný pohovor sa skladá z ôsmich základných otázok a ich zodpovedajúcich odpovedí.

Prvá otázka smeruje k pochopeniu "Aký typ človeka si?" Položením tejto otázky chce vedúci pohovoru o kandidátovi vedieť čo najviac a v podstate ho žiada, aby mu povedal o sebe. Vedúci pohovoru si zároveň všimne, či kandidát mešká, či je správne oblečený atď. ho od prvých slov.tazateľ.

V odpovediach uchádzačov nie je potrebné hľadať nepresnosti, pretože hlavným pravidlom uchádzačov o serióznu prácu je neskresľovať fakty. Žiadateľ si je vedomý toho, že nepresné informácie môžu byť nepriamo odhalené z odpovedí na iné otázky alebo neskôr z oficiálnych dokumentov.

Druhá otázka sa týka dôvodu "prečo si hľadáš prácu?" Pri počúvaní odpovedí na túto otázku musí byť vodca v strehu. Dôležité je všímať si priamosť odpovede a rýchlosť premýšľania nad položenými otázkami, ako aj logické opodstatnenie dôvodov hľadania novej práce. S odpoveďou by ste sa nikdy nemali ponáhľať, pretože on vie: pauza dlhšia ako minúta „nefunguje“ pre jeho imidž.

Je vhodné, aby nový zamestnanec vysvetlil podstatu svojich sťažností predchádzajúcemu vedeniu a hlavne charakter práce.

Otázka pre kandidáta: "Ako môžeš byť užitočný?" - ide o to, nakoľko je uchádzač aktuálny s záležitosťami organizácie, v ktorej chce pracovať. Je dôležité vedieť, aké dodatočné informácie účastník dostal a ako ich používa pri odpovedi.

Čo naznačuje nedostatočná informovanosť žiadateľa o spoločnosti? V tomto prípade môžeme predpokladať, že ide o náhodného človeka a svojou negatívnou odpoveďou nepreukazuje nič iné ako aroganciu. Negatívna odpoveď je vážnym dôvodom odmietnutia prijatia na voľné miesto, pretože neochota pripraviť sa na pohovor svedčí o nedisciplinovanosti a nezáujmu.

Dôležitá otázka: "Aké sú vaše silné stránky?" Samozrejme, kandidát-partner sa bude snažiť ukázať ako energický, rozhodný, asertívny, vynaliezavý, zrelý a nadšený kandidát. Manažér by nemal prerušovať partnera pri opise jeho obchodných kvalít. Netreba ich spochybňovať.

Ako si však môžete byť istý, že je to pravda? V tomto prípade je dôležité prinútiť uchádzača, aby potvrdil prítomnosť ním uvedených vlastností konkrétnymi príkladmi zo života alebo počas štúdia či práce.

Manažér by nemal obdivovať ochotu žiadateľa vykonávať akékoľvek úlohy alebo úlohy. Frázy ako "Môžem urobiť čokoľvek" Prakticky sa o ničom nerozprávajú.

Čo by ste mali robiť v tomto prípade? Takého človeka je vhodné priviesť ku konkrétnym príkladom, z ktorých vyplýva, že ide o schopného a hlavne spoľahlivého pracovníka. V tejto súvislosti ho môžete vyzvať, aby opísal svoje správanie v niektorých zložitých situáciách z praxe vášho podniku. Je mimoriadne užitočné identifikovať rozsah možností človeka nastupujúceho do práce, určiť možnosti jeho adaptácie na rôzne životné a výrobné podmienky.

Piata otázka: "Aké sú tvoje slabé stránky?" Táto otázka by nemala zmiasť ani manažéra, tým menej opýtaného. Odpovedanie na tieto otázky je skúškou úprimnosti, úprimnosti a psychologickej rovnováhy. Môžete priamo požiadať, aby ste povedali o svojich zlyhaniach v živote alebo vo vašom poslednom zamestnaní. Dajte čas na rozmyslenie – pauza pomôže anketárovi. Počuť odpoveď: "Zdá sa, že sa to nestalo," "Nepamätám si nič vážne", "iba všetky druhy maličkostí," pamätajte, že táto odpoveď je nesprávna.

Obyčajne má dotazovaný tendenciu pomenovať také „nevýhody“, ktoré sú logicky pokračovaním ich výhod. Napríklad: "Viete, moje odhodlanie, ktoré sa často mylne považuje za zápal a netrpezlivosť, mi prináša vážne komplikácie. Teraz sa však snažím o seba postarať."

Otázka môže byť dosť citlivá: "Aký by mal byť podľa teba šéf?" Odpoveď na túto otázku je veľmi dôležitá.

S touto položenou otázkou môže žiadateľ odpovedať takto: "Budem spokojný s akýmkoľvek, ale silným a kompetentným vodcom, skutočným vodcom, od ktorého sa môžete vždy učiť." V odpovediach žiadateľa je vhodné získať informácie o túžbe otestovať svoju silu v akejkoľvek oblasti práce, za akýchkoľvek, dokonca aj drsných podmienok, o možnosti rásť a zlepšovať svoje zručnosti pod akýmkoľvek dohľadom.

Potrebná je aj otázka: "Aké sú tvoje najväčšie úspechy?" Táto otázka určite musí padnúť na pohovore a jednoducho sa jej nedá vyhnúť. Treba mať na pamäti, že človek, ktorý nie je schopný pomenovať aspoň jeden zo svojich významných úspechov, prakticky nie je pripravený na serióznu a zodpovednú prácu. Aj keď človek pracoval ako jednoduchý montér alebo vodič, stále musel využívať svoju odbornú prípravu, vynaliezavosť a schopnosti, ktoré nezostali nepovšimnuté medzi kolegami či nadriadenými.

Je vhodné položiť si nasledujúcu otázku: „Aký máš plat? vieš počítať?" "Samozrejme, táto otázka nie je položená na začiatku rozhovoru. Je vhodné, aby bola položená, keď vedenie prijme konečné rozhodnutie o konkrétnom kandidátovi. Je mimoriadne zaujímavé položiť túto otázku niekde uprostred pohovoru." a pozrieť sa na reakciu uchádzača.Otázku navyše treba položiť v dostatočnom predstihu pred tým, ako manažér vyjednáva podmienky budúcej práce.Ak uchádzač pri odpovedi na položenú otázku začína byť nervózny a skromne podceňuje výšku odmeny, potom Nemali by ste sa z toho radovať a nechať sa dotknúť jeho skromnosti. Neistotu v odpovedi s najväčšou pravdepodobnosťou vysvetľuje neistota v jeho kvalifikácii. Pri posudzovaní odpovede žiadateľa však netreba zabúdať, že skromnosť existuje.

Je ľahké si nevšimnúť, že približný rozsah otázok prakticky neovplyvňuje obsah budúcej práce. V tom spočíva isté tajomstvo. Je vhodné, aby sa pred koncom pohovoru, keď je váš partner trochu zmätený z nedostatku otázok o jeho vízii budúceho pracoviska, pýtajúci spýtal niečo ako: "Je niečo, o čom chceš diskutovať, čo sme nespomenuli v našom rozhovore?" Krátka odpoveď ako: "Áno, Zdá sa, že všetko" alebo "Nie, diskutovali sme o všetkom" signalizuje, že budúci zamestnanec sa prakticky nezaujíma o špecifiká svojej činnosti, čo ho v budúcnosti čaká a čo od neho očakávajú nadriadení. Seriózny kandidát sa nemôže neopýtať na náplň svojej práce, čo sa od neho v tejto konkrétnej oblasti práce očakáva a čo sa od kandidáta na túto pozíciu všeobecne očakáva.

V tejto súvislosti je potrebné mať po ruke popis pracoviska, pracovnú náplň, akýsi dokument, ktorý má záujemca právo požiadať o preskúmanie. Mal by obsahovať stručné požiadavky na dané pracovisko, napríklad cestovný charakter práce, nočný režim činnosti, časté zmeny pracoviska a pod. Popis práce odstraňuje neistotu, predchádza zmätkom a hlavne zbytočnej strate času.

Okrem toho musí manažér najskôr vypracovať „verbálny portrét“ požadovaného zamestnanca, ktorý obsahuje približný popis uchádzača o voľné miesto: vek, pohlavie, vzdelanie, minulé skúsenosti v oblasti záujmu podniku, akékoľvek „špeciálne“ požiadavky atď. Tento „portrét“ zahŕňa to, čo musí byť a čo by v žiadnom prípade nemalo byť. Je dôležité mať na pamäti, že tento dokument je len pre manažéra a neukazuje sa žiadateľovi.

Môžete tiež pripraviť zoznam známok, ktoré uchádzač dostane. Tento dokument je užitočný najmä v prípadoch, keď sa pohovor vedie spoločne s kolegami v práci. Zloženie hodnotení je rôzne. Ako ukazuje zahraničná prax, v závislosti od špecifík činnosti môžu hodnotenia zahŕňať až 25 % ukazovateľov.

Pohovor môže zahŕňať niekoľko fáz a pokračovať s určitými prestávkami. Preto sa rozlišujú predbežné a hlavné typy rozhovorov. Predbežné pohovory sa vedú s cieľom spoznať uchádzačov s cieľom oddeliť nevhodných kandidátov od vhodných. Hlavnou úlohou predbežného pohovoru je zistiť, či kandidát spĺňa alebo nespĺňa základné pracovné podmienky a požiadavky. V tejto fáze je potrebné pripraviť niekoľko „uzavretých“ otázok, na ktoré sú vopred známe odpovede.

Hlavná konverzácia sa koná v poslednej fáze podľa určitej schémy, keď je výber v prospech jedného alebo druhého kandidáta už prakticky rozhodnutý. Pomocou približného zoznamu základných otázok môžete schematicky viesť rozhovor v nasledujúcom smere:

♦ fyzické údaje,

♦ sklony,

♦ všeobecný záujem, kultúra,

♦ záujmy,

♦ špeciálne schopnosti,

♦ charakter,

♦ osobné okolnosti špecifické pre konkrétnu osobu.

Tento blok dotazníka je zameraný na odhalenie všeobecnej úrovne rozvoja žiadateľa. Ďalší blok dotazníka by mal obsahovať otázky, ktoré manažérovi umožnia dospieť k záveru:

Aký je potenciálny vplyv kandidáta na ostatných?

Akú má kvalifikáciu?

Aké sú jeho vrodené schopnosti,

Aká je motivácia prísť k vám,

Aká je schopnosť prispôsobiť sa.

Nezabudnite na konci stretnutia informovať uchádzača, aké budú ďalšie kroky: telefonát, písomné oznámenie o termíne druhého pohovoru atď. Môže sa stať, že počas prvého stretnutia uchádzač, ktorý chce získať prácu nespĺňa požiadavky. Nebolo by zbytočné mu o tom povedať a nejakým spôsobom zmierniť kategorickosť rozsudku, napríklad: „U Mám dojem, že táto práca nie je pre teba vhodná.“ A naopak, ak je kandidát na voľné miesto zaujímavý pre výrobu, možno to tiež opatrne naznačiť: "Zvážime tvoje vyjadrenie je vážne." alebo: "Vaša kandidatúra nás veľmi zaujíma, musíme sa znova stretnúť."

1. Pri príprave na konverzáciu je dôležité uistiť sa, že medzi účastníkov rozhovoru je zahrnutá každá osoba, ktorá sa podieľa na rozhodovaní. Mali by ste si urobiť zoznam bodov a otázok, ktoré je potrebné s kandidátom vyriešiť. Po každej otázke by mal byť ponechaný dostatočný priestor na písanie poznámok.

2. Všetky pohovory by mali byť prirodzene úprimné a priateľské voči kandidátovi, ktorý by mal byť pozvaný do kancelárie a aby bol pohovor čo najpohodlnejší.

3. V predbežných informáciách opíšte kandidátovi pozitívnym, ale čestným spôsobom informácie o podnikaní spoločnosti a jej stave; Popíšte tiež kultúru oddelenia, kde bude kandidát pracovať, a zdôraznite, ako to prispieva k obchodným úspechom a morálke zamestnancov.

4. Čím jasnejšie a presnejšie dokážete prezentovať prácu, tým je pravdepodobnejšie, že váš nový zamestnanec s ňou bude spokojný. Ak kandidát zistí, že práca, ktorú prijal, sa nezhoduje s prácou, ktorú mu opísal, bude mať problém nájsť stimuly, aby to urobil. Pamätajte, že v podstate začínate riadiť budúceho zamestnanca od chvíle, keď začnete prvý rozhovor.

5. Nemali by ste klásť „zakázané“ otázky, všetky výberové kritériá musia byť objektívne a súvisieť s prácou. Preto, keď sa mladej ženy opýtate napríklad na jej každodenný život, môže si v nej myslieť, že ste ako anketár veľmi neprofesionálny.

6. Nezabudnite starostlivo pohovoriť s kandidátom o jeho osobných úspechoch vo všetkých predchádzajúcich zamestnaniach. Keď kandidátovo použitie slova „my“ môže naznačovať, že je „tímový hráč“, nedovoľte, aby sa skrýval za skupinové úsilie. Pokúste sa zistiť presné osobné úspechy kandidáta, aj keď to vyžaduje veľa otázok.

7. Pred ukončením rozhovoru dajte kandidátovi možnosť sformulovať kontroverzné otázky v jeho prípade. Keď s tým skončíte, zdvorilo ukončite pohovor tým, že kandidátovi poviete, čo môže ďalej očakávať, ale za žiadnych okolností nerobte vyhlásenia, ktoré nemožno striktne dodržiavať.

1.3. Zahraničné skúsenosti s náborom, hodnotením a výberom zamestnancov a spôsoby budovania efektívneho modelu hodnotenia kandidátov pri prijímaní do zamestnania

Personál je motorom každej organizácie. Japonskí manažéri zdôrazňujú, že ak zmiznú stroje, čoskoro vznikne organizácia s ešte lepším vybavením, ale ak zmiznú ľudia, zostanú len stroje a organizácia zanikne.

V slovníku ekonómie a financií na webovej stránke Glossary.ru má personálny manažment nasledujúcu definíciu: ide o oblasť činnosti manažmentu organizácie, manažérov a špecialistov oddelení systému personálneho manažmentu zameranú na zvyšovanie efektívnosť organizácie zvyšovaním efektívnosti práce so svojimi zamestnancami psychologickými, právnymi, ekonomickými a inými metódami.

Personálny manažment pozostáva z:

· vytvorenie systému personálneho manažmentu;

· plánovanie personálnej práce;

· vedenie personálneho marketingu;

· stanovenie personálneho potenciálu a personálnych potrieb organizácie.

Tradične v priemyselných štruktúrach krajín ako Kanada a Spojené štáty mali malé aj veľké firmy politiku otvorených vstupov a výstupov, čo znamená, že náborové postupy neboli príliš zložité, keďže pracovník mohol byť v prípade potreby prepustený alebo presunutý. Predpokladalo sa, že zavádzanie nových technológií je možné plánovať bez osobitného zohľadnenia postoja bežných pracovníkov k nim.

Vzhľadom na uvedené názory sa politika personálneho manažmentu obmedzila na nástroje ako prijímanie a prepúšťanie pracovníkov, mzdy, dozor a regulácia pracovných podmienok. Oveľa menej pozornosti sa venovalo motivačným a sociálnym faktorom vrátane uznania zásluh, rozdelenia zodpovednosti a systému odmeňovania. Konkurenčný úspech firmy pri tomto prístupe závisel najmä od rozhodnutí v oblasti technológií a marketingu a charakteristika ľudských zdrojov bola druhoradá.

Šéfovia nižšieho a stredného manažmentu firiem, zaťažení prácou na operatívnom riadení výrobného procesu, boli čoraz viac nútení delegovať na vrchol nielen strategické otázky, ale aj riešenie aktuálnych problémov. Charakteristickou črtou manažmentu bola situácia, keď malá skupina vyšších manažérov prijímala rozhodnutia, ktoré sa stali záväznými pre „šedú masu“ výkonných umelcov – radových zamestnancov firiem. V súlade s tým sa pre túto kategóriu pracovníkov vyvinul určitý štýl správania - neochota prevziať iniciatívu, prevziať zodpovednosť a riskovať. Zamestnanec sa akoby schoval za chrbát celej organizácie, rozpustil sa v mase a dostal príležitosť uniknúť osobnej zodpovednosti. Negatívom tohto postavenia interpretov bola čoraz väčšia konfrontácia vzťahov „manažéri – pracovníci“, „manažéri – interpreti“. Spolu s týmito negatívnymi vlastnosťami však „trhový“ prístup k personálnemu riadeniu vyzbrojil zamestnávateľov efektívnymi prostriedkami na riadenie počtu zamestnancov, ktoré umožnili kompenzovať náklady spojené s konkurenciou na trhu práce, vysokou fluktuáciou zamestnancov a odolnosť voči technologickým zmenám.

Všetko sa vyjasnilo, keď japonské firmy začali na zahraničnom trhu vytláčať tie americké, najmä kvôli vysokej kvalite ich tovaru. Keď sa americkí vedci a manažéri spamätali zo šoku, začali do hĺbky študovať dôvody súčasnej situácie. Ukázalo sa, že tajomstvo je jednoduché – japonský manažment v popredných spoločnostiach je založený predovšetkým na zohľadnení ľudského faktora.

Japonsko ako prvé na svete vyvinulo moderný manažment s „ľudskou tvárou“, ktorý zapája všetkých zamestnancov do záležitostí podnikov a firiem, do výroby vysokokvalitných produktov pri nízkych nákladoch. V mnohých japonských továrňach je vedenie a pracovníci povzbudzovaní, aby zabezpečili, že vykonávateľ každej operácie považuje vykonávateľa nasledujúcej operácie za svojho zákazníka, a preto svoju časť výrobného procesu vykonáva s osobitnou starostlivosťou.

Tieto kvalitatívne zmeny v manažmente v mnohých japonských podnikoch, berúc do úvahy psychológiu ľudí a ich sociálne postavenie, nemohli dať podnet na radikálne zlepšenie tradičných metód personálneho manažmentu v iných krajinách s rozvinutou ekonomikou.

Vo veľkých nemeckých spoločnostiach personálnu politiku vykonávajú špeciálne služby, ktorých počet závisí od počtu zamestnancov: pre 130 - 150 zamestnancov - jeden zamestnanec. V drvivej väčšine firiem sa HR oddelenia nezaoberajú len personálnymi otázkami, ale zodpovedajú aj za niektoré ekonomické funkcie, ako napríklad výpočet miezd. V poslednom období sa prejavuje tendencia zvyšovania počtu personálnych služieb v podnikoch.

Nemecká spoločnosť pre personálny manažment každoročne uskutočňuje tradičný prieskum medzi zástupcami rôznych spoločností o otázkach súvisiacich s činnosťou personálnych služieb v podnikoch.

Zdokonaľovanie odborného vzdelávania je v mnohých nemeckých spoločnostiach vnímané ako nepretržitý proces: zmeny, ku ktorým dochádza všade v hospodárstve a v iných oblastiach, neustále povzbudzujú zamestnancov, aby sa snažili plniť nové požiadavky.

Automatizácia, ako poznamenali manažéri a špecialisti firiem v mnohých kapitalistických krajinách, vyvoláva obavy medzi podnikovými zamestnancami, pretože so sebou prináša významné zmeny v organizácii výroby. Predák a majstri sa boja straty nadradenosti nad robotníkmi-operátormi. A tu musia HR služby pomôcť prekonať psychologickú bariéru, viesť medzi zamestnancami vysvetľujúcu prácu a organizovať ich školenia.

Vo Francúzsku je systém rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania personálu v podniku zvyčajne vybudovaný takto:

tréningové ciele a ciele sú jasne stanovené a prepojené s celkovou stratégiou spoločnosti.

organizuje školenie vedúcich oddelení.

Školenie má praktický charakter.

školenie sa vykonáva rýchlo, jeho výsledky sa pravidelne vyhodnocujú.

je stanovená rovnováha medzi trvaním školenia a stupňom pokrytia výrobného personálu rôznych kategórií (podľa odborníkov by sa malo ročne povýšiť aspoň 30 % personálu z každej profesijnej skupiny).

V amerických korporáciách bol ešte v 70. rokoch pomer medzi počtom personálnych oddelení a celkovým počtom zamestnancov 1:100. V poslednom desaťročí sa však kvalitatívne zloženie personálnej služby zmenilo. Z každých 10 zamestnancov je 6-7 špecialistov, nie technických pracovníkov. Zároveň v najväčších korporáciách má viac ako 30% špecialistov magisterský titul, čo naznačuje vysokú úroveň odbornej prípravy. Odborne prevládajú psychológovia a absolventi vysokých škôl pedagogického zamerania a obchodných škôl.

Medzi najvýznamnejšie inovácie posledného obdobia:

meranie nákladov na „ľudské zdroje“ a ich efektívnosť;

informatizácia personálnych služieb;

vývoj foriem platieb na základe hodnotenia výsledkov práce manažérov a špecialistov;

hľadanie optimálnych organizačných riadiacich štruktúr;

vývoj nových foriem a metód práce s rezervami a personálneho obsadenia manažérov.

Hlavné páky používané americkými korporáciami pri práci s personálom a predovšetkým s riadiacim personálom sú:

starostlivý výber kandidátov na manažérske pozície;

systematické hodnotenie personálu;

neustále vzdelávanie, školenia a školenia;

rozvoj siete špecializovaných firiem, odborných spoločností a medzifiremnej spolupráce;

posilnenie skutočnej zodpovednosti manažérov za identifikáciu a využitie potenciálu svojich podriadených.

Spôsoby, ako vybudovať efektívny model hodnotenia personálu pri prijímaní zamestnancov.

V prvom rade by sme mali začať tým, že internet a náborové agentúry by sa mali stať hlavnou metódou náboru personálu v Ruskej federácii, pretože zahraničná prax riadenia náboru personálu naznačuje najväčšiu účinnosť týchto metód získavania personálu, čo uľahčuje následné hodnotenie personálu pri prijímaní do zamestnania.

Alternatívne možno médiám ponúknuť pozornosť aj kandidátom, ktorí sú absolventmi vysokých škôl a špeciálnych vzdelávacích inštitúcií. Sú to mladí ľudia, a teda perspektívni uchádzači o zamestnanie. Pre prácu s nimi je vhodné vykonávať prácu na dlhodobom plánovaní personálnej rotácie. Táto práca môže začať výberom medzi tými, ktorí po ukončení vysokoškolského štúdia môžu prísť pracovať do obchodu. Počas štúdia na špeciálnej vzdelávacej inštitúcii alebo vysokej škole môžu vybraní študenti dostať možnosť absolvovať prax v obchode. Medzi výhody mladých zamestnancov patrí energia, ľahšie učenie a pozitívny vzťah k akejkoľvek inovácii.

Nezanedbávajte ani hľadanie kandidátov medzi vašimi priateľmi a známymi. To by umožnilo prilákať spoľahlivý personál z bezpečnostného hľadiska, čo je dôležité pre každý podnik, kde predajcovia každý deň narábajú s veľkými materiálnymi aktívami.

Zlepšenie výberu personálu

V prvom rade by vedenie podniku malo, ak je to možné, zamestnať náborového pracovníka natrvalo alebo dočasne zamestnať náborového pracovníka. Ak to nie je možné, vedenie by malo poslať zamestnanca zodpovedného za túto oblasť práce na školenia.

Po druhé, systém pohovorov zavedený vo väčšine ruských spoločností by sa mal zmeniť.

Pri výbere kandidátov na prácu v spoločnosti je potrebné vykonať dve etapy pohovoru. Prvá fáza by sa mala uskutočniť na oddelení ľudských zdrojov a mala by zahŕňať pohovor a kontrolu referencií. Kľúčových faktorov, ktorým je potrebné venovať pozornosť, je niekoľko: či má kandidát záujem o prácu ako takú, čo je atraktívne v ponuke spoločnosti a či jeho osobnostné a obchodné kvality zodpovedajú špecifikám práce v príslušnej oblasti.

V prvej fáze je potrebné vyhodnotiť úroveň odolnosti voči stresu- najdôležitejšia kvalita potrebná pre prácu v sektore služieb. Personál sa musí vždy správať zdržanlivo, konanie zamestnancov v akejkoľvek situácii musí byť v súlade s normami správania, ktoré sú akceptované v určitej oblasti. Štandardy zahŕňajú: znalosť základov psychológie a komunikácie, zákaznícky servis, pravidlá vyjednávania, nákupné postupy a pod. Je dôležité, aby kandidát nebol zaťažený prísnou reguláciou svojich činností.

Na otestovanie odolnosti kandidáta voči stresu by ho mali personalisti dostať do nepríjemných situácií alebo klásť provokatívne otázky. Napríklad nečakane prerušia pohovor a spýtajú sa kandidáta, či môže chvíľu počkať, preložiť schôdzu alebo sa znova vrátiť. Bežnou reakciou žiadateľa v takejto situácii je ponúknuť nejaké alternatívne možnosti, ak mu nevyhovujú podmienky. Ak začne byť nervózny a rozhorčený, naznačuje to, že nemá dostatočnú sebakontrolu a rovnako sa bude správať aj pri komunikácii s kupujúcim. To isté je s provokatívnymi otázkami: ak kandidát začne byť podráždený, tým menej bude hrubý v odpovedi na úmyselne nepríjemnú otázku týkajúcu sa napríklad jeho osobného života, je zrejmé, že nebude schopný komunikovať so zákazníkmi, ktorí môžu tiež spôsobiť podráždenie svojim správaním alebo slovami.

Posúdenie otázok žiadateľa. Podľa otázok, ktoré kandidát položí na konci pohovoru, môžete vždy určiť jeho očakávania a pochopiť, ako je motivovaný pracovať v spoločnosti. Je normálne, ak sa kandidát zaujíma o konkrétne veci: pracovný harmonogram, platobný postup, balík benefitov atď., čo naznačuje jeho pripravenosť pracovať. Ak človek prichádza v nádeji, že dostane ľahké peniaze a dokonca, ak je to možné, z niečoho „profituje“, prejaví sa aj otázkami: bude sa zaujímať o bezpečnostný systém, zaznamenávanie pracovného času, kontrolu atď. . Uchádzač, ktorý sa vôbec nepýta, je zase veľmi znepokojený, čo svedčí o jeho nízkej odolnosti voči stresu, alebo sa o navrhovanú prácu úplne nezaujíma.

Berúc do úvahy odporúčania . Povesť kandidáta je pri výbere dosť dôležitá, preto autor štúdie považuje za povinné požiadať uchádzačov o písomné odporúčania z predchádzajúcich pôsobísk. Nedostatok odporúčaní však nemôže slúžiť ako základ pre odmietnutie zamestnania.

Druhú fázu pohovoru by mal viesť vedúci služby, do ktorej sa nový zamestnanec prijíma, a jeho budúci priamy nadriadený. Hodnotia odborné zručnosti:

znalosť predajných techník a vyjednávacie schopnosti;

Odolnosť voči stresu, kreativita, schopnosť nájsť východisko z ťažkých situácií, schopnosť samostatne pracovať;

Motivácia pre profesionálny rozvoj a lojalita k spoločnosti;

Schopnosť logickej analýzy, vysoká schopnosť učenia;

Schopnosť presvedčiť, schopnosť budovať partnerské vzťahy.

Po tom, čo si každý, kto kandidátov vybral, porovná svoje názory, môže padnúť konečné rozhodnutie, či kandidáta prijmú alebo neprijmú.

V určitých oblastiach je obzvlášť dôležité zabrániť tomu, aby pracoval určitý kontingent zamestnancov, ktorých prítomnosť v organizácii je mimoriadne nežiaduca alebo jednoducho neprijateľná. Platí to najmä pre tých kandidátov, ktorí majú sklony k rôznym formám kriminálneho správania (od fyzického násilia až po krádeže cenných vecí). Prípadným nepríjemným následkom sa môžete vyhnúť dôkladným preštudovaním pracovného záznamu kandidáta a analýzou dĺžky pobytu kandidáta na každom pracovisku. Je potrebné vidieť, či bol degradovaný, pod akými hlavičkami boli vydané výpovede a osobitná pozornosť sa venuje prestávkam v práci. A nakoniec, ak má človek problémy so svojou pracovnou knihou - stratila sa, vytvorila sa nová, neexistujú žiadne záznamy z jeho posledného pracoviska, je tiež dôvod o tom premýšľať. Všetky uvedené skutočnosti zároveň nemôžu slúžiť ako dôvod na odmietnutie prijatia do zamestnania. Kandidáta možno odmietnuť len vtedy, ak nespĺňa požiadavky na osobné a obchodné vlastnosti.

Skupinový rozhovor. Pri výbere kandidátov na hromadné pohovory je vhodné pripraviť a viesť skupinový pohovor. Táto možnosť výberu kandidátov je veľmi výhodná, ak je veľa záujemcov o voľné pracovné miesta. V skupine je jednoduchšie určiť prednosti niektorých kandidátov oproti iným, najmä pri hodnotení komunikačných schopností. Môžete vykonávať hry na hranie rolí ako „manažér – klient“ atď. Po vykonaní úvodného výberu môžete s každým z kandidátov uskutočniť individuálny pohovor. Výberové konanie sa tak výrazne skráti.

Testovanie. Keďže väčšina podnikov nemá žiadny testovací systém na prijímanie zamestnancov, môžeme ponúknuť pomerne ľahko použiteľný test vyvinutý spoločnosťou A.G. Shmelev a V.S. Babina. Tento test vám umožňuje identifikovať mieru agresivity kandidáta, závislosť od alkoholu, finančné problémy, sexuálne problémy, nezáujem o prácu atď.

Postup je jednoduchý a efektívny. Kartičky s názvami tém sú položené na stole:

o agresivita-sebaobrana;

o rodové vzťahy;

o závislosť od alkoholu;

o peniaze, kariéra;

o rodinné problémy a sociálne problémy;

o priemernosť v umení;

o ľudská hlúposť.

Kandidát potom dostane sadu 100 kariet, na každej je napísaná vtipná fráza, napríklad:

č. 28. "Napadla ho myšlienka, ale keďže nikoho nenašiel, odišiel"

Žiadateľ si musí prečítať každú frázu, určiť, ktorej z uvedených tém sa podľa jeho názoru týka a umiestniť kartičku s frázou na kartičku s témou. Významy 40 slovných spojení sú jednoznačné a významy 60 slovných spojení sú nejednoznačné a človek v každej z nich uchopí presne ten význam, ktorý sa ho týka. Výsledkom je, že počet kariet na jednu tému výrazne prevyšuje počet kariet na inú tému. Čím viac kariet, tým vyššia je pravdepodobnosť, že subjekt má v tejto oblasti problémy, má napríklad zvýšenú mieru agresivity.

Môžete odporučiť aj techniku ​​PARLA, ktorá je považovaná za najoptimálnejšiu na vedenie rozhovorov. Ide o západnú techniku ​​pohovorov, ktorá je zameraná na posúdenie kľúčových kompetencií kandidáta na pozíciu. Skratka znamená: Problém - Akcia - Výsledok - Naučené - Aplikované a je to algoritmus rozhovoru pozostávajúci z piatich etáp.

V prvej fáze Problém (v preklade z angličtiny problém) je kandidát požiadaný, aby si zapamätal a opísal akúkoľvek problematickú situáciu, s ktorou sa v minulosti stretol. Potom nasleduje akcia (v preklade z angličtiny akcia): kandidát je požiadaný, aby opísal svoje konanie v tejto situácii. Nasleduje Výsledok (z angličtiny preložené ako výsledok, záver): uchádzač musí opísať dosiahnuté výsledky a vyhodnotiť ich. Potom prichádza fáza Learned (z angličtiny učiť sa – učiť sa, zisťovať) – kandidát je požiadaný, aby porozprával, aké skúsenosti získal vďaka opísanej problémovej situácii. A napokon záverečná fáza Applied (z anglického to apply - apply, use), v ktorej musí kandidát opísať, ako získané skúsenosti uplatnil v praxi vo svojej ďalšej práci.

Technika vám teda umožňuje pochopiť, aké situácie kandidát považuje za problematické, aké metódy riešenia problémov volí, či dokáže prevziať zodpovednosť, či vie vyvodiť závery, poučiť sa zo svojich chýb atď. Najťažšou časťou používania tejto techniky je umenie klásť otázky. To sa dá naučiť na špeciálne organizovaných školeniach pomocou metódy PARLA.

takže, dotazník(francúzsky enquete - vyšetrovanie) - dotazník, nezávisle vyplnený opýtaným podľa pravidiel v ňom uvedených. Napriek tomu, že ide o jeden z hlavných dokumentov osobného spisu, neexistuje schválená forma dotazníka. Vždy ide o vlastný vývoj spoločnosti.

Pri začatí tvorby dotazníka je potrebné identifikovať cieľ, teda určiť, aký druh pomoci by jeho využitie v práci malo poskytnúť - chcem formálne splniť požiadavky vedenia personálnej evidencie alebo potrebujem dodatočnú nástroj na čo najúplnejšie posúdenie kvalít uchádzača. Vyjdeme z druhého predpokladu a pokúsime sa premyslieť, aké informácie firma potrebuje a aké otázky môžeme použiť na ich získanie. Po rozhodnutí o cieľoch zvážime obsah dotazníka.

1. Všeobecné informácie

Možno ho získať položením otázok o právnom (meno, miesto bydliska a pod.) a sociálnom postavení potenciálneho zamestnanca, jeho životných podmienkach, spôsoboch kontaktu s ním (telefónne číslo, pager, adresa, e-mail atď.). .).

Všeobecné informácie o potenciálnom zamestnancovi môžete získať tak, že mu položíte nasledujúce otázky:

· Celé meno;

· Dátum narodenia;

· Miesto narodenia;

· Trvalá registračná adresa;

· Adresa bydliska;

· Kontaktné údaje: tel. (domov, kontakt), e-mail;

· Rodinný stav;

· Deti (počet, vek).

2. Informácie o možnostiach zamestnania v spoločnosti

Správne zvolené otázky v tejto časti vám umožnia na začiatku vyjadriť ciele, motívy a profesionálne ambície kandidáta.

· Pracujete v tomto čase?

· Ak teraz pracujete, s čím nie ste momentálne spokojný?

· Ako dlho vám trvalo dostať sa do našej kancelárie?

· Koľko času ste ochotný stráviť na ceste do práce?

· Ako dlho potrebujete začať pracovať na novom mieste?

· Aký pracovný režim vám vyhovuje? Máte možnosť pracovať aj večer a cez víkendy?

· Vaše finančné očakávania na skúšobnú dobu a na trvalú prácu.

· Zoraďte charakteristiky nižšie na základe vašich preferencií (1 – najdôležitejšie, 10 – najmenej dôležité):

o Dobrý tím

o Prestíž spoločnosti

o Slušný plat

o Flexibilný pracovný čas

o Možnosť sebarealizácie

o Vyhliadky na rast

o Blízkosť domova

o Prevádzková stabilita

o Riešenie zložitých problémov

o Získavanie nových zručností

Aké parametre sú pre vás dôležité pri výbere miesta výkonu práce?

3. Informácie o vzdelaní

- „Vzdelávanie“ je jednou zo štandardných častí prihlášky. Vzdelávanie. Kedy a aké vzdelávacie inštitúcie ste absolvovali?

Doplnkové vzdelávanie (kurzy, semináre, školenia a pod.).

4. Informácie o pracovných skúsenostiach

Veľmi dôležitá sekcia. Na základe údajov v tejto časti sa vyvodzujú závery o žiadateľovi: ako často mení zamestnanie; z akého dôvodu opúšťa spoločnosť; či radikálne mení rozsah úsilia; aké ľahké je poskytnúť informácie o minulých zamestnaniach, telefónnych číslach a menách bývalých manažérov. Pre personalistu, aj s minimálnou praxou, sa pri sledovaní procesu vypĺňania položiek v tejto časti vyjasnia mnohé psychologické charakteristiky žiadateľa.

Na to musíte požiadať žiadateľa, aby v opačnom chronologickom poradí opísal svoju pracovnú činnosť v nasledujúcich oblastiach:

· Pracovné obdobie.

· Meno spoločnosti.

· Rozsah spoločnosti.

· Pozícia alebo povolanie.

· Rozvrh.

· Plnené zodpovednosti.

· Úroveň (veľkosť) miezd.

· Dôvod výpovede.

· Sídlo spoločnosti.

· CELÉ MENO. vodca.

· Kontaktné číslo.

Odporúčacie listy poskytuje najviac 5 % žiadateľov. To, že človek označuje svojich potenciálnych odporúčateľov (ešte nevie, na čo sa ich bude pýtať a čo odpovedia), možno považovať za schopnosť „pokojne“ sa rozísť s bývalým vedením.

Za týmto účelom pridáme do dotazníka nasledujúce otázky:

· Kto z vašich bývalých kolegov a manažérov vám môže dať ústne odporúčanie alebo odporúčací list?

· Adresa, telefónne číslo organizácie a úradníka.

6. Informácie o koníčkoch a záujmoch

V dotazníkoch väčšiny spoločností je na jej príjem pridelený jeden alebo dva riadky. „Váš koníček“ – zhruba takto znie táto otázka. Predstavte si seba na mieste žiadateľa. S najväčšou pravdepodobnosťou by sme do odpovede dali „šport, čítanie“. Je nepravdepodobné, že tieto slová výrazne pomôžu odhaliť vašu osobnosť. Pokúsme sa objasniť otázku a stanoviť si niekoľko dodatočných podmienok. Dotazovaný sa buď otvorí, porozpráva o svojej obľúbenej zábave, alebo hneď pochopíme, že nemá čo hlásiť.

Na tento účel je vhodné zahrnúť do dotazníka nasledujúce otázky:

· Ako najčastejšie relaxujete?

· Skontrolujte, čo vás najviac zaujíma:

7. Informácie o sebaúcte

Keďže použitie psychologického testu už bolo navrhnuté, obmedzíme sa na niekoľko otázok o charaktere. To nám dá ďalší podnet na zamyslenie.

· Uveďte 5 svojich pozitívnych vlastností.

· Uveďte, ktoré 3 negatívne vlastnosti máte.

· Akých vlastností svojej postavy by ste sa chceli zbaviť?

8. "Marketingové informácie"

Položme si jednu otázku, ktorá nám v budúcnosti pomôže upraviť rozpočet na vyhľadávanie a získavanie personálu.

· Odkiaľ ste získali informácie o voľnom pracovnom mieste?

9.Informácie o pohovoroch a prijímaní do zamestnania

Túto časť vypĺňa zamestnanec, ktorý „vypočul“ žiadateľa. Na tento účel je veľmi vhodné použiť nasledujúci formulár (tabuľka 3).

Tabuľka 3. Informácie o pohovoroch a prijímaní do zamestnania.

Po otázkach v dotazníku by malo byť miesto na napísanie:

– dátumy vyplnenia dotazníka;

– podpis osoby vypĺňajúcej formulár.

Konečnú verziu dotazníka si teda môžete pozrieť v prílohe 2.

Kapitola 2. Analýza organizačných aspektov systému výberu zamestnancov na príklade LLC "Časopis č. 17"

2.1. Stručný popis podniku

K1 = , kde Ots. - priemerné skóre za všetky ukazovatele skupiny zamestnancov regrutovaných metódou i-ro, bod;

Ots max - najvyššie možné skóre, bod.

3. Výpočet vynaložených nákladov na jednotku práce 3 jednotky práce. :

4. Z ed.tr = (Z n.pr + Z n.kosv) / (H prin ×Kk), kde Z n.pri a Z n.kosv sú priame a nepriame náklady na nábor, ruble;

H prin. – počet prijatých zamestnancov.

5. Analýza efektívnosti náborových metód používaných podnikom "Obchod č. 17".

V tabuľke 7 uvádza počiatočné údaje pre výpočet ukazovateľov efektívnosti rôznych metód náboru, získaných vedením štatistiky o pohybe personálu podniku.

Tabuľka 7. Počiatočné údaje na výpočet ukazovateľov účinnosti rôznych metód náboru personálu v LLC "Obchod č. 17"

Priame náklady LLC "Obchod č. 17" ako aj počet uchádzačov na obsadenie pozície pomocou rôznych náborových metód sú známe a uvedené v tabuľke. 8 a náklady na vykonávanie náborových a výberových konaní za analyzované obdobie dosiahli 199,6 tisíc rubľov. V tabuľke 8 teda uvádzame údaje o nepriamych nákladoch pre každú metódu a pomocou nasledujúcej metódy vypočítame koeficient kvality súboru.

Tabuľka 8. Efektívnosť rôznych náborových metód pre „Obchod č. 17“ v roku 2006.

Spôsob vytáčania	Priame náklady, tisíc rubľov.	Počet záujemcov, ľudí.	Nepriame náklady, tisíc rubľov.	Počet pracovníkov najatých pomocou tejto metódy	Nastavte faktor kvality	Náklady na jednotku práce, tisíc rubľov.
1	2	3	4	5	6	7
reklamy	12	52	87,9	12	0,32	26,0
Náborová agentúra	45	3	5,1	3	0,76	21,9
Oznámenie	108	28	47,4	9	0,31	55,7
internet	7,2	15	25,4	9	0,57	6,35
Štátne strediská zamestnanosti a burzy práce	-	20	33,8	4	0,31	27,3
Celkom	-	118	199,6	37

Nepriame náklady sa rozdeľujú v pomere k počtu zamestnancov, ktorí prechádzajú výberovým konaním pomocou konkrétnej metódy. Takže v prípade inzercie v novinách by sa nepriame náklady mali vypočítať takto:

Z n.kosv.1 =199,6/1180*52=87,9 tisíc rubľov.

V tabuľke 8 teda uvádzame údaje o nepriamych nákladoch pre každú metódu a vypočítame koeficient kvality súboru (s použitím údajov z tabuliek 4.6.) Tabuľka 9 vychádza z údajov o kvalifikácii, odbornej spôsobilosti a iných aspektoch praktickej práce. Pre každý spôsob získavania zamestnancov bol personál hodnotený na päťbodovej škále, na základe hodnotenia sa určí priemerné skóre pre každú metódu náboru. To znamená, že tabuľka 9 uvádza skóre, ktoré nedávno prijali zamestnanci po absolvovaní certifikácie.

Tabuľka 9. Východiskové údaje pre výpočet stanovených indikátorov kvality.

Nastavte výpočet faktora kvality:

K1,1 = 0,71, K2,1 = 0; K3,1 = = 0,25; Kk 1 = = 0,32

K1,2 = 0,94, K2,2 = 0,33; K3,2 = 1; Kk2 = 0,76;

K 1,3 = 0,72; K2,3 = 0; K 3,3 = 0,22; Kk3 = 0,31;

K 1,4 = 0,95; K2,4 = 0,33; K 3,4 = 0,44; Kk4 = 0,57;

K 1,5 = 0,7; K2,5 = 0; K 3,5 = 0,25; Kk 5 = 0,31.

3 jednotka tr.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 tisíc rubľov.

Náklady na iné metódy sa vypočítajú podobne.

Po vyplnení tabuľky 8 je možné analyzovať metódy náboru. Na základe údajov v tabuľke 8 môžeme konštatovať, že najefektívnejším spôsobom náboru personálu v podmienkach LLC „Časopis č. 17“ je využívanie internetu a personálnych agentúr, keďže v prvom prípade náklady na jednotku práca predstavovala 26 tisíc rubľov av druhom len 6,35 tisíc rubľov. Na základe vykonaných výpočtov je pre spoločnosť najefektívnejšou metódou náboru umiestnenie reklamy v rádiu. V tomto prípade náklady na jednotku práce dosiahli 55,7 tisíc rubľov.

Nevýhody súčasného náborového systému...

V dôsledku analýzy súčasného systému náboru personálu v Magazine č. 17 LLC autor práce zaznamenal nasledovné nedostatky, ktoré bránia rozvoju spoločnosti:

5. Ak prejdeme k analýze kvalitatívneho zloženia personálu, tak na základe vzdelanostnej úrovne môžeme konštatovať, že v predajni vždy dominovali špecialisti so stredoškolským odborným vzdelaním a ich podiel sa v roku 2006 oproti roku 2005 zvýšil. , pričom v krajine ako celku je tendencia zvyšovať podiel tých pracujúcich, ktorí majú vyššie vzdelanie.

8. Pri analýze systému náboru personálu v Magazine č. 17 LLC autor zistil, že najmenej efektívnym spôsobom náboru v spoločnosti na základe vykonaných výpočtov je zadávanie inzerátov v rádiu. V tomto prípade náklady na jednotku práce dosiahli 55,7 tisíc rubľov, zatiaľ čo náklady pri použití takých metód náboru, ako je internet a personálne agentúry, stáli spoločnosť 26 tisíc rubľov, respektíve 6,35 tisíc rubľov. Napriek tomu je využívanie médií v súčasnosti vedením služby výberu personálu hlavným zdrojom prilákania uchádzačov o zamestnanie.

9. Treba tiež poznamenať, že médiá, najmä rozhlasové reklamy v miestnych novinách, sú zdrojom priťahovania tých zamestnancov, ktorí odídu po menej ako roku práce v obchode. To naznačuje, že tento kanál výberu personálu je len príčinou fluktuácie zamestnancov, ktorá nepochybne negatívne ovplyvňuje prácu celej spoločnosti.

Súčasný systém výberu personálu v Magazine č. 17 LLC si teda vyžaduje prijatie nápravných opatrení, ktorých prijatím sa výrazne zlepší efektivita prijímania pracovníkov.

záver

Špecifickou úlohou akejkoľvek analýzy zdrojov pracovnej sily podniku je nájsť slabé miesta spojené s využívaním pracovnej sily a jej cieľom je vypracovať odporúčania, ktoré organizácii neumožnia znížiť objem poskytovaných služieb.

Po analýze metód a princípov personálnej politiky v časopise č. 17 LLC môžeme konštatovať, že spoločnosť nevyužíva všetky metódy náboru a výberu zamestnancov a hodnotenie kandidátov na voľné pozície nie je dostatočne efektívne.

Hľadanie manažérov a ostatných zamestnancov spoločnosti sa uskutočňuje najmä prostredníctvom médií. Pri výbere kandidátov na prácu v obchode sa vykonáva iba jedna fáza pohovoru so zástupcom riaditeľa, ktorý, ako je uvedené vyššie, čiastočne vykonáva funkcie personálneho manažéra. Rozhovor je neformálny a trvá približne 15 minút. Počas pohovoru sú objasnené osobné údaje kandidáta, jeho pracovné skúsenosti a dôvod odchodu z posledného zamestnania. Osobitná pozornosť sa venuje vzhľadu uchádzača a schopnosti kompetentnej a priateľskej komunikácie. Nevykonávajú sa žiadne prieskumy ani testy. Nechýba ani analýza otázok žalobcu. Odporúčania z predchádzajúceho zamestnania sa nevyžadujú.

Na efektívne riadenie personálu potrebuje podnik holistický systém práce s personálom, ktorý im umožní riadiť ich od momentu prijatia do zamestnania až po koniec ich kariéry. Po určení požiadaviek na kandidáta začnú HR zamestnanci priťahovať kandidátov niekoľkými spôsobmi:

1. Hľadajte v rámci organizácie. Pred vstupom na trh práce sa najskôr snažia vyhľadávať medzi svojimi zamestnancami, oslovujú vedúcich oddelení so žiadosťou o nomináciu kandidátov a analyzujú osobné spisy s cieľom vybrať zamestnancov s požadovanými vlastnosťami.

2. Reklamy v médiách. Ak chcete prilákať kandidátov, umiestnite inzeráty do špecializovaných novín a stĺpcov. Výhodou tejto metódy je široké pokrytie obyvateľstva pri relatívne nízkych počiatočných nákladoch. Nevýhodou je ale druhá strana výhody: obrovský nápor kandidátov, z ktorých väčšina nemá požadované vlastnosti.

V priebehu písania práce autor zistil, že najefektívnejšou metódou náboru personálu v podmienkach LLC „Časopis č. 17“ je využívanie internetu a personálnych agentúr, keďže v prvom prípade náklady na jednotku práca predstavovala 26 000 rubľov av druhom len 6 35 000 rubľov. Na základe vykonaných výpočtov je pre spoločnosť najefektívnejšou metódou náboru umiestnenie reklamy v rádiu. V tomto prípade náklady na jednotku práce dosiahli 55,7 tisíc rubľov.

V dôsledku analýzy súčasného systému náboru a hodnotenia zamestnancov v LLC „Časopis č. 17“, vykonanej v druhej kapitole, autor práce poukázal na nasledovné nedostatky, ktoré bránia rozvoju spoločnosti:

1. Spoločnosť nemá náborového manažéra, v súčasnosti robí nábor zamestnancov zástupca riaditeľa spolu s vedúcimi oddelení, ktorí potrebujú nového zamestnanca.

2. Základom systému výberu uchádzačov na voľné pracovné miesto je jednostupňový pohovor.

3. Spoločnosť nevykonáva prieskumy ani testovanie.

4. Ako výberové kritérium sa nepoužíva prax práce s odporúčaniami z predchádzajúcich pracovísk a absencia bezpečnostných previerok uchádzačov.

5. Ak prejdeme k analýze kvalitatívneho zloženia personálu, tak na základe vzdelanostnej úrovne môžeme konštatovať, že v spoločnosti vždy dominovali špecialisti so stredoškolským odborným vzdelaním a ich podiel sa v roku 2006 oproti roku 2005 zvýšil, pričom v krajine ako celku je tendencia zvyšovať podiel tých pracujúcich, ktorí majú vyššie vzdelanie.

6. Treba tiež poznamenať, že v roku 2006 sa v porovnaní s predchádzajúcim rokom zvýšil podiel odborníkov s neukončeným vysokoškolským a vysokoškolským vzdelaním, avšak tento nárast bol nevýrazný a zjavne nepostačujúci na systematické posilňovanie pozície spoločnosti na veľkoobchodnom trhu.

7. V podmienkach LLC „Časopis č. 17“ je priemerný počet zamestnancov, ktorí nespĺňajú požiadavky na obsadzovanú pozíciu 3 osoby, pričom hlavným kritériom tohto nesúladu bola nedostatočná úroveň odbornej prípravy a úroveň vzdelania. vzdelanie. Skutočnosť, že 3 ľudia nezodpovedajú obsadzovanej pozícii naznačuje, že je potrebné hľadať spôsoby, ako na tieto pozície získať nových ľudí. A skutočnosť, že požiadavky na nich nespĺňajú 3 ľudia z 18 zamestnancov, teda 16,7 % z celkového priemerného počtu zamestnancov, naznačuje, že proces riadenia náboru má zjavné nedostatky a potrebuje určité úpravy.

8. Treba tiež poznamenať, že médiá, najmä rozhlasové reklamy v miestnych novinách, sú zdrojom priťahovania zamestnancov, ktorí odídu po menej ako roku práce v obchode. To naznačuje, že tento kanál výberu personálu je len príčinou fluktuácie zamestnancov, ktorá nepochybne negatívne ovplyvňuje prácu celej spoločnosti.

Pri výbere kandidátov na prácu vo firme je potrebné uskutočniť dve etapy pohovorov. V prvej fáze je potrebné posúdiť úroveň odolnosti voči stresu – najdôležitejšiu kvalitu potrebnú pre prácu v sektore služieb.

Druhú fázu pohovoru by mal viesť vedúci služby, do ktorej sa nový zamestnanec prijíma, a jeho budúci priamy nadriadený. Hodnotia odborné zručnosti

Spolu s tým je vhodné, aby vedenie Magazínu č. 17 LLC zaviedlo nové metódy efektívneho výberu zamestnancov:

1. Skupinový rozhovor

2. Testovanie, ktoré odhalí mieru agresivity kandidáta, závislosť od alkoholu, prítomnosť finančných problémov, sexuálne problémy, nezáujem o prácu a pod.

Mal by sa vytvoriť dotazník, ktorý bude obsahovať tieto časti:

Všeobecné informácie;

Informácie o možnostiach zamestnania v spoločnosti;

Informácie o vzdelávaní;

Informácie o pracovných skúsenostiach;

Informácie o koníčkoch a záujmoch;

informácie o sebaúcte;

- „Marketingové informácie“;

Informácie o pohovoroch a prijímaní do zamestnania .

1. Alaverdov A. R. Podnikový manažment v komerčnej banke. – M.: Somintek, 1999. – 306 s.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Základy personálneho manažmentu, M.: “Yurait”, 2001. – 354 s.

3. Bizyukova I.V. Riadiaci personál: výber a hodnotenie: Učebnica. – M.: Ekonomika, 1998. – 450 s.

4. Vartanyan I.P. O práci s personálom // Peniaze a úver, 10/1998.

5. Vesnin V. R. Personálny manažment: učebnica. – M.: TK Welby, vyd. Výhľad, 2006. – 407 s.

6. Vesnin N. R. Praktický personálny manažment, M.: „Yurist“, 2003. – 548 s.

7. Gupalov V.K. Riadenie pracovného času, M.: „Financie a štatistika“, 2002. – 430 s.

8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personál moderných organizácií, M.: UNITY-DANA, 2004. – 549 s.

9. Egorshin A.P. Personálny manažment: Učebnica. – 3. vyd. – N. Novgorod: Nimbus, 1999. – 430 s.

10. Žukov E.F. Personálny manažment podniku, M.: Vydavateľské združenie "UNITI", 2005. - 288 s.

11. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., personál Mausov N.K. Slovník pojmov a definícií. – M.: Skúška, 2000. – 318 s.

12. Korolev M.I. Vyhľadávanie a výber personálu. – M.: Obchodná škola “Intel-Sintez”, 1998. – 296 s.

13. Morgunov E. Personálny manažment: výskum, hodnotenie, školenie. – M., 2005. – 339 s.

14. Petrov A.V. Vzdelanie – pokročilý charakter // Peniaze a úver 6/1999

15. Popov L.A. Analýza a modelovanie ukazovateľov práce, M.: Ekonomika, 1999. – 366 s.

16. Posherstnik N.V., M.S. Meiksin. Personál podniku. – Petrohrad: „Vydavateľstvo Gerda“, 2002. – 296 s.

17. Pugachev V.P. Personálny manažment organizácie: Učebnica. – M: Aspect Press, 2001. – 359 s.

18. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personálny manažment v organizácii - Petrohrad: Peter, 2001. - 505 s.

19. Sagitdinov M.Sh. Personálna politika: čas diktuje nové prístupy // Money and Credit, 1/2000.

20. Samukina N.V. Umenie personálneho manažmentu v organizácii, M.: Ruská obchodná literatúra, 1997. – 560 s.

21. Smirnov B. M. Personálne inovácie v systéme personálneho manažmentu. – M.: Varyag, 1999. – 267 s.

22. Technológie personálneho manažmentu: vzdelávacia a praktická príručka./ed. I. V. Mišurová. – M.: ICC “Mart”, 2004.- 274 s.

23. Tokareva A.B. Hovorme o personáli // Peniaze a úvery 3/1998

24. Personálny manažment v organizácii, vyd. A. Ya. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2005. – 275 s.

25. Personálny manažment, vyd. A. S. Turchinová. – M.: Vydavateľstvo. HRANY, 2002. – 321 s.

26. Personálny manažment, vyd. S. I. Samygina. – Rostov n/d.: Phoenix, 2004. – 298 s.

27. Podnikový personálny manažment, vyd. A. A. Krylov, Yu. V. Prushinsky. – M.: UNITY: Unity, 2002. – 344 s.

28. Personálny manažment: učebnica pre vysoké školy, vyd. T. Yu.Bazarova, B. L. Eremina. - M.: UNITI, 1998. - 469 s.

29. Personálny manažment, vyd. K.I. Serbinovsky, S.I. Samygin. – M.: Prior, 1999. – 381 s.

30. Huchek M. Stratégia riadenia pracovného potenciálu podniku. – M.: Progress-Univers, 2000. – 315 s.

31. Čižov N.A. Personál podniku: technológia riadenia a rozvoja, M.: Ankil Publishing Center, 2003. – 275 s.

32. Shkatulla V.I. Príručka pre HR manažéra, M.: Vydavateľská skupina „NORMA-INFRA-M“, 1998. – 471 s.

33. Ekonomika organizácie (podniku): Učebnica / vyd. N. A. Šafronová. – 2. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: Ekonóm, 2004. – 274 s.

34. Ekonomika podniku: Učebnica pre vysoké školy / ed. Prednášal prof. V. Ya. Gorfinkel, V. A. Shvandar - 4. vydanie, revidované. a dodatočné – M.: UNITY-DANA, 2004. – 670 s.

35. www.angelsplus.net/Upravlenie.html

Príloha 1

Rozloženie formulára konverzácie

2. Komentáre ________________________________________ __________________________________________________________

3. Konverzáciu viedol _______________________________________ ___________________________________________________________

4. Na voľnú pozíciu ___________________________________ ____________________________________________________

5. Priezvisko, meno, priezvisko. Dátum narodenia

6. Adresa, telefónne číslo

7. Pracuješ teraz? Ak áno, ako skoro môžete začať plniť svoje povinnosti? Aký je váš vzťah s firmou, v ktorej momentálne pôsobíte?

8. Prečo chcete prijať toto voľné miesto? (čo je hlavnou príčinou – prestíž, istota, zárobok?)

9. Pracovné skúsenosti.

POSLEDNÉ ALEBO AKTUÁLNE MIESTO PRÁCE:

10. Spoločnosť.

12. Od ____ do ____ (pracovný čas)

13. Ako ste sa dostali k práci? (vyjadril žiadateľ dôveru v získanie zamestnania?)

14. Podstata práce na začiatku? (Je možné pri práci na tejto pozícii využiť skúsenosti kandidáta z predchádzajúcich pracovísk?) Aký plat ste dostávali na začiatku?

15. Ako sa práca časom zmenila? (aký pokrok dosiahol uchádzač v tejto práci?)

16. Čo ste robili v práci v čase vášho prepustenia? (akú zodpovednosť mal žiadateľ?) Plat v čase prepustenia?

17. Šéf __________ Jeho pozícia__________ Aký je? (aký bol vzťah kandidáta so svojimi nadriadenými?) Ako pozorne vás sledoval? Akú moc si mal (máš)?

18. Koľko ľudí bolo pod vaším velením? Čo robili? (je žiadateľ vodca?)

19. Do akej miery ste dokázali využiť svoju iniciatívu a úsudok? (hľadal kandidát aktívne zodpovednosť?)

Dodatok 2

Dotazník.

1. Osobné údaje.

Celé meno_____________________________________

Dátum narodenia______________________________________________

Miesto narodenia_____________________________________________

Trvalá registračná adresa________________________________

Adresa bydliska_________________________________________________

Telefón (domov, kontakt)_______________________________________

Rodinný stav_________________________________________

Deti (počet, vek)___________________________________________

Pracujete v tomto čase_____________________________

Ak teraz pracujete, s čím nie ste momentálne spokojný?_________________________________________________________

Ako dlho vám trvalo dostať sa do našej kancelárie?______________

Koľko času ste ochotný stráviť na ceste do práce?

______________________________________________________________

Koľko času potrebujete, aby ste začali pracovať na novom mieste?__________________________________________________________

Aký pracovný rozvrh vám vyhovuje?_______________________________

Máte možnosť pracovať večer a cez víkendy?__________________________________________________________

Vaše finančné očakávania na skúšobnú dobu a od stálej práce.__________________________________________________________

Zoraďte charakteristiky nižšie na základe vašich preferencií (1 – najdôležitejšie, 10 – najmenej dôležité):

Dobrý tím

Prestíž spoločnosti

Slušný plat

Flexibilný pracovný čas

Možnosť sebarealizácie

Perspektívy rastu

Blízkosť domova

Stabilita prevádzky

Riešenie zložitých problémov

Učenie sa novým zručnostiam

Aké parametre sú pre vás dôležité pri výbere miesta výkonu práce? __________________________________________________________________

3. Vzdelávanie.

Vzdelávanie. Kedy a aké vzdelávacie inštitúcie ste vyštudovali?______________________________________________________________

Doplnkové vzdelávanie (kurzy, semináre, školenia a pod.). ________________________________________________________________

4. Informácie o pracovnej činnosti (v obrátenom chronologickom poradí).

Pracovná doba____________________________________________________

Meno spoločnosti______________________________________________

Rozsah spoločnosti______________________________________

Pozícia alebo povolanie _______________________________________________

Rozvrh__________________________________________________

Zodpovednosti: _________________________________________________

Úroveň (veľkosť) miezd_______________________________

Dôvod prepustenia___________________________________________________________

Sídlo spoločnosti____________________________________________

CELÉ MENO. manažér____________________________________________________________

Kontaktné číslo____________________________________________

Kto z vašich bývalých kolegov a manažérov vám môže dať ústne odporúčanie alebo odporúčací list?

_______________________________________________________________

Adresa, telefónne číslo organizácie a úradník.__________________

_______________________________________________________________

6. Záľuby, záujmy.

Ako najčastejšie relaxuješ?_________________________________________

Skontrolujte, čo vás najviac zaujíma:

Výstavy

Výlety

Uveďte 5 svojich pozitívnych vlastností. __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____

Uveďte, ktoré 3 negatívne vlastnosti máte. ________________________________________________________________

Akých vlastností svojej postavy by ste sa chceli zbaviť? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____

Odkiaľ ste získali informácie o voľnom pracovnom mieste?

________________________________________________________________

Dátum______________________ Podpis_______________________

Vyplní zamestnanec podniku.

Dátum, čas pohovoru Technológie personálneho manažmentu: vzdelávacia a praktická príručka./ed. I. V. Mišurová. – M.: ICC “Mart”, 2004.- 274 s. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personálny manažment v organizácii - Petrohrad: Peter, 2001. - 505 s. Personálny manažment vyd. S. I. Samygina. – Rostov n/d.: Phoenix, 2004. – 298 s. Personálny manažment v organizácii, vyd. A. Ya. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2005. – 275 s.

Hlavným cieľom činnosti HR manažéra je vytvorenie takého personálu, s ktorým bude interakcia spoločnosti obojstranne výhodná.

Vážení čitatelia! Článok hovorí o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, no každý prípad je individuálny. Ak chcete vedieť ako vyriešiť presne svoj problém- kontaktujte konzultanta:

PRIHLÁŠKY A VOLANIA PRIJÍMAME 24/7 a 7 dní v týždni.

Je to rýchle a ZADARMO!

Zamestnávateľ získa zainteresovaných, kvalifikovaných zamestnancov, ktorí sú schopní pracovať efektívne a plodne, pričom zamestnanci získajú možnosti osobného a finančného rastu.

Úlohy a ciele

Aby sa zabezpečilo, že najlepší kandidát obsadí voľnú pozíciu, personálne oddelenie vykoná výberový proces, ktorý pozostáva z niekoľkých etáp.

Pri zisťovaní miery zhody žiadateľov s uvedenými požiadavkami sa posudzujú podľa nasledujúcich parametrov:

• úroveň a profil vzdelania;
• zručnosti a schopnosti;
• skúsenosti v tejto oblasti;
• osobné kvality.

Personalisti majú k dispozícii širokú škálu metód hodnotenia personálu, ktoré skúmajú uchádzačov zo všetkých uhlov pohľadu.

Niektoré sa využívajú všade, iné – kvôli pracovnej náročnosti a vysokej cene – len pri výbere vrcholových manažérov.

Kritériá

Metódy používané na výber kandidátov majú vážnu nevýhodu - vykonávajú ich ľudia. Vždy existuje možnosť, že konečný výsledok bude ovplyvnený subjektívnym názorom zamestnanca firmy.

Manažérovi sa nemusí páčiť vzhľad alebo spôsob rozprávania uchádzača a za rovnakých okolností sa rozhodne v prospech iného kandidáta, ktorý je pre neho atraktívnejší.

Hlavnou úlohou zamestnávateľa je minimalizovať vplyv ľudského faktora na proces výberu a hodnotenia.

O spoľahlivosti získaných údajov možno diskutovať len vtedy, ak je splnených niekoľko kritérií:

• integrovaný prístup (hodnotí sa nielen súlad kandidáta s požiadavkami pozície, ale aj schopnosť spoločnosti uspokojiť potreby špecialistu z hľadiska rozvoja a kariérneho rastu);
• objektivita (nikoho súkromné ​​názory sa neberú do úvahy);
• spoľahlivosť (výsledok nie je ovplyvnený vonkajšími faktormi, či už je to počasie, nálada alebo pohoda niektorého z účastníkov procesu a opakovaná diagnostika zaručuje rovnaké výsledky);
• predvídateľnosť (analyzuje sa potenciál kandidáta - aký druh práce a na akej úrovni je schopný a pripravený vykonávať);
• jasnosť znenia (výberové kritériá musia byť jasné všetkým účastníkom procesu);
• spoľahlivosť (hodnotí sa skutočná úroveň zručností a schopností).

Etapy výberového procesu

Na ceste za vytúženým voľným miestom uchádzači absolvujú niekoľko testov.

Číslo etapy	názov	Podstatou
1	Predbežné	Vykonáva ho personálna služba, líniový manažér alebo v malých organizáciách samotný riaditeľ. Zamerané na osobné zoznámenie sa s kandidátom, ujasnenie si jeho vzdelania a doterajších skúseností. Ak je na pozíciu príliš veľa uchádzačov, môže mať formu telefonického pohovoru.
2		Dotazník pomáha získať kompletnejšie informácie o uchádzačoch. Obsahuje okrem iného otázky o funkčnosti na predchádzajúcom pôsobisku, osobných úspechoch a dôvode prepustenia.
3		Testy je možné využiť jednak na zistenie odborných kompetencií, schopností a potenciálu človeka, ako aj na odhalenie určitých osobnostných čŕt.
4	Rozhovor	Pohovor môže byť štruktúrovaný a bezplatný. V prvom prípade sa otázky kladú jedna za druhou podľa vopred naplánovaného plánu. V druhom je definovaný len okruh tém a komunikácia medzi personalistom a uchádzačom je podobná bežnému rozhovoru.
5	Kontrola referencií	V tejto fáze zástupca spoločnosti kontaktuje ľudí uvedených v životopise kandidáta ako odporúčateľov a objasňuje informácie o uchádzačových pracovných skúsenostiach, úspechoch a úspechoch na predchádzajúcej pozícii a tiež zbiera spätnú väzbu o ňom ako o osobe.
6	Zdravotná prehliadka ()	Uchádzači, ktorí sa uchádzajú o miesto so zvýšenými zdravotnými požiadavkami, sa spravidla podrobujú lekárskej prehliadke.
7	Rozhodovanie	Riaditeľ porovná výsledky testov kandidátov, ktorí dosiahli poslednú úroveň, a vyberie toho, ktorý je na túto pozíciu najvhodnejší.

Cesta od odovzdania sa k rozhodnutiu nie je vždy taká dlhá. Vo väčšine prípadov sa rozsudok oznamuje až po pohovore.

Prechádzanie všetkými fázami sa spravidla poskytuje iba pri nábore personálu na riadiace pozície vo veľkých spoločnostiach.

Metódy hodnotenia kandidátov pri prijímaní do zamestnania

Hodnotenie uchádzačov o zamestnanie je založené na súbore najpopulárnejších metód.

Ich použitie umožňuje získať čo najpresnejšie a najobjektívnejšie informácie o uchádzačoch.

Testy

Metóda je populárna, ale kontroverzná.

Personalisti načrtávajú rozsah najdôležitejších osobnostných a odborných kvalít zamestnanca pre konkrétnu pozíciu.

Na ich základe sa vyberie niekoľko testov, ktoré tieto kvality odhalia.

Zvyčajne sa testy delia do niekoľkých kategórií:

• pre profesionálnu vhodnosť;
• intelektuálny;
• osobné.

V závislosti od toho, aké ciele personalista sleduje, sa uplatňujú samostatne alebo v kombinácii.

Skúška spôsobilosti

Určuje súlad kandidáta s požiadavkami pozície a jeho schopnosť vykonávať konkrétnu činnosť.

Predmet je požiadaný, aby odpovedal na sériu otázok týkajúcich sa budúcej práce.

Pomáhajú stanoviť úroveň vedomostí, ovládanie terminológie a pochopenie výrobných procesov.

Hodnotenie schopností

Toto testovanie je zamerané na analýzu celkovej úrovne rozvoja žiadateľa, ako aj charakteristík jeho pamäti, pozornosti a inteligencie.

Metóda odhaľuje najmä schopnosť človeka učiť sa, osvojovať si nové zručnosti a vedomosti.

Testy osobnosti

Táto diagnóza hodnotí mimointelektové prejavy osobnosti: vôľu, motiváciu, emócie. Predpovedá možné správanie v rôznych situáciách a črtách medziľudských vzťahov.

Náročnosť testov je správne vykonať postup a vyhodnotiť výsledky.

Toto by mal robiť kvalifikovaný diagnostický psychológ. Pri interpretácii získaných údajov sa zameriava nielen na odpovede kandidáta, ale aj na jeho správanie počas testovacieho procesu: ako rýchlo pracuje, či žiada o pomoc, či sa ľahko prispôsobuje novým podmienkam.

Niekedy takéto pozorovania poskytnú oveľa viac informácií o človeku ako sto otázok.

Štúdium biografie

Táto metóda je založená na analýze životnej cesty kandidáta.

Zdrojom informácií môže byť životopis a dotazník, ako aj bývalí kolegovia. Pri analýze sa berie do úvahy všetko: časté zmeny zamestnania, veľké rozdiely medzi prepustením a zamestnaním na novom mieste, dôvody odchodu od predchádzajúceho zamestnávateľa.

Ak sa v pracovnej knihe žiadateľa každých šesť mesiacov objavia nové záznamy, je zrejmé, že v tejto spoločnosti nezostane dlho.

V tomto prípade vedenie uprednostní trvalejšieho záujemcu.

Rozhovor

Metóda obchodného hodnotenia, ktorá vám umožňuje získať maximum informácií o profesionálnych kvalitách a skúsenostiach osoby a vyvodiť záver o jej súlade s požiadavkami pozície.

Najpopulárnejším podtypom je prípadový rozhovor. Kandidátovi sa ponúka niekoľko reálnych situácií týkajúcich sa nadchádzajúcej práce a je požiadaný, aby povedal, čo by urobil v tomto alebo tom prípade.

Príklad:

Volá nahnevaný zákazník, pretože mu nebol doručený tovar v dohodnutom čase. Termín dodania koordinoval iný pracovník, ktorý momentálne nie je na mieste. Vaše činy?

Ďalší podobný príklad tejto možnosti hodnotenia nájdete vo videu:

Analýza odpovedí poskytuje veľa informácií o obchodných kvalitách človeka a ukazuje pravdepodobný model jeho správania v neštandardnej situácii, napríklad:

• schopnosť rýchlo reagovať;
• odolnosť voči stresu;
• schopnosť riešiť konflikty;
• zodpovednosť (je pripravený problém vyriešiť sám alebo prenesie vinu na neprítomného kolegu).

Pri výbere sa tiež často používa stresový pohovor, ktorý je určený na posúdenie vytrvalosti a vyrovnanosti uchádzačov.

Iné techniky

Niektorí zamestnávatelia zaraďujú do výberového konania neštandardné metódy, ako napr.

• fyziognómia;
• analýza rukopisu;
• astrológia;
• palmológia;
• detektor lží.

Spoľahlivosť týchto metód hodnotenia je otázna, ale tiež sa používajú pomerne zriedka.

Možné problémy