กลยุทธ์การแข่งขัน ได้แก่ แนวคิดเรื่องกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา จำนวนธุรกิจขนาดเล็กในรัสเซียเพิ่มขึ้นอย่างมาก ข้อดีขององค์กรดังกล่าวคือความยืดหยุ่น ความคล่องตัว และความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในภาวะเศรษฐกิจตลาดได้อย่างรวดเร็ว

การพัฒนาธุรกิจประเภทนี้อย่างมั่นคงทำให้เกิดการแข่งขันและเพื่อให้ได้รายได้สูงสุดจำเป็นต้องเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก สิ่งนี้จะช่วยให้บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และยังให้โอกาสในการแข่งขันกับองค์กรที่คล้ายคลึงกันอีกด้วย

กลยุทธ์การแข่งขัน – การพัฒนา การคัดเลือก และประเภท

ไม่สามารถประเมินความสำคัญของธุรกิจขนาดเล็กต่อเศรษฐกิจของรัฐได้ เศรษฐกิจแบบตลาดที่ไม่มีวิสาหกิจดังกล่าวก็จะยุติลง การจัดตั้งและการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กถือเป็นภารกิจสำคัญที่ผู้มีอำนาจต้องเผชิญ ตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็กเป็นภาคส่วนของเศรษฐกิจตลาดที่สำคัญ ซึ่งเป็นตัวกำหนดก้าวของการพัฒนาประเทศและรายได้รวม

คำว่า "กลยุทธ์ทางการตลาดที่แข่งขันได้" หมายถึงรูปแบบการดำเนินการทั่วไปและชุดของกฎที่จำเป็นที่ผู้จัดการต้องปฏิบัติตามในกระบวนการวางแผนการรักษาตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดต่อไป กลยุทธ์การแข่งขันหลักถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของลักษณะเฉพาะที่ลึกซึ้งและชัดเจน รวมถึงลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของแหล่งทรัพยากร ตลาดการขาย การประเมินการแข่งขัน ตลอดจนข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจและข้อจำกัดที่เป็นไปได้

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขันถือเป็นงานการจัดการที่สำคัญ เนื่องจากกิจกรรมมีระยะเวลาสั้นมาก ตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็กในรัสเซียจึงยังไม่มีเวลาได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน แต่พวกเขากำลังดำเนินการตามขั้นตอนที่กล้าหาญและมั่นใจในทิศทางนี้ และเริ่มนำไปใช้ใน ฝึกฝน.

การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

น่าเสียดายที่กลไกในการพัฒนาและประยุกต์ใช้กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรขนาดเล็กในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ได้รับการศึกษาและอธิบายไว้ไม่ดีนัก แต่ถึงกระนั้นก็สามารถแยกแยะได้สามขั้นตอนหลักในการตัดสินใจเลือกที่ถูกต้อง ได้แก่ :

• วัตถุประสงค์ของวิสาหกิจ
• การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายใน
• ทางเลือกของกลยุทธ์การแข่งขัน

หากทุกอย่างชัดเจนในสองขั้นตอนแรก จากนั้นในขั้นตอนที่สามฉันก็ประสบปัญหาบางอย่าง เนื่องจากการแข่งขันที่รุนแรงในตลาด การกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กรจึงเป็นงานที่สำคัญมาก การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันคือการกำหนดแนวทางหลักในการพัฒนาหลักการพื้นฐานและสร้างกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับธุรกิจขนาดเล็กที่ดำเนินธุรกิจในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ตามเป้าหมาย งานต่อไปนี้เกิดขึ้น:

• ระบุทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับธุรกิจขนาดเล็กที่กำหนด
• ระบุและสร้างแนวทางหลักในกิจกรรมขององค์กร
• ดำเนินการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและภายนอกอย่างครบถ้วนและเชิงลึก
• เลือกตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับกลยุทธ์การแข่งขันสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

ต้องจำไว้ว่ากลยุทธ์การแข่งขันได้รับการพัฒนาให้มีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งมาเป็นเวลานาน 3-5 ปี ดังนั้นเมื่อเลือกคุณไม่จำเป็นต้องใช้ความปรารถนาชั่วขณะ แต่เป็นตำแหน่งที่จะสร้างผลลัพธ์ตลอดระยะเวลาทั้งหมด ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์การแข่งขัน ซึ่งประกอบด้วย: การกำหนดกำลังการแข่งขันหลักของอุตสาหกรรม และการระบุตัวเลือกหลักสำหรับพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน

การเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน

กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานตลอดจนทางเลือกที่ถูกต้อง ในหลาย ๆ ด้านจะกำหนดพฤติกรรมต่อไปของธุรกิจขนาดเล็กในตลาด และยังให้ความได้เปรียบเหนือคู่แข่งอีกด้วย ดังนั้นเมื่อเริ่มเลือกก็ต้องจริงจัง แบบแผนที่สร้างขึ้นอย่างไม่ถูกต้องในหมู่ตัวแทนความสัมพันธ์ทางการตลาดจำนวนมากนำไปสู่การยกเว้นแนวทางที่เป็นระบบในการแก้ไขปัญหานี้ เมื่อเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน จำเป็นต้องกำจัดแบบเหมารวมและความคิดโบราณทั้งหมดที่มีอยู่ในหัวข้อนี้

แน่นอนว่าปัญหาของการแข่งขันและการเลือกตลาดที่ควรนำมาซึ่งผลกำไรเป็นแนวคิดหลักในการวางแนวการตลาดขององค์กรธุรกิจ แต่จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการให้ความสำคัญกับแนวคิดเหล่านี้มากเกินไปส่งผลเสียต่อพารามิเตอร์ที่สำคัญของกลยุทธ์การแข่งขัน และอาจนำไปสู่ผลเสียได้

เมื่อเลือกกลยุทธ์ นักการตลาดยุคใหม่ยังให้ความสำคัญกับกรอบเวลาของการดำเนินการและการวางแนวส่วนบุคคลไม่เพียงพอ กลยุทธ์ทางการตลาดที่แข่งขันได้ไม่ควรต่อต้านคู่แข่งมากนักเนื่องจากสามารถเอาชนะใจลูกค้าเฉพาะกลุ่มที่ใช้ผลิตภัณฑ์และบริการของตนได้

การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขัน

มาดูประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันให้ละเอียดยิ่งขึ้น การจำแนกประเภทของกลยุทธ์การแข่งขัน ประการแรกคือ กลยุทธ์การแข่งขันของ Porter กลยุทธ์การแข่งขันของ Kotlet กลยุทธ์การแข่งขันสมัยใหม่ และกลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติที่แยกจากกันเล็กน้อย

หนึ่งในผู้ก่อตั้งการวิเคราะห์การแข่งขันคือศาสตราจารย์ M. Porter ของ Harvard Business School ซึ่งแบบจำลองของพลังการแข่งขันมักใช้ในแนวทางปฏิบัติสมัยใหม่ในเครื่องมือกลยุทธ์ทางธุรกิจ โมเดลเหล่านี้ได้พิสูจน์ประสิทธิภาพในทางปฏิบัติแล้วมากกว่าหนึ่งครั้ง ความเข้มแข็งของพวกเขาแสดงออกมาอย่างชัดเจนในแง่ "ภายนอก-ใน"

กลยุทธ์การแข่งขันของ Porter ขึ้นอยู่กับการมีอยู่ของพลังการแข่งขันห้าประการที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม เช่นเดียวกับตำแหน่งของธุรกิจขนาดเล็กที่กำหนดในด้านนี้และความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่:

• การเข้ามาของคู่แข่ง ผู้มาใหม่สามารถเข้าสู่ธุรกิจนี้และเริ่มแข่งขันได้อย่างง่ายดายและง่ายดายเพียงใดรวมถึงอุปสรรคที่เขาอาจเผชิญ
• การคุกคามของตัวสำรอง สินค้า งาน และบริการที่มีอยู่จะถูกแทนที่ด้วยแอนะล็อกได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายเพียงใด รวมถึงวิธีการลดต้นทุน
• อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้บริโภคมีอิทธิพลต่อนโยบายการกำหนดราคามากน้อยเพียงใดและมีวิธีเพิ่มปริมาณการสั่งซื้อหรือไม่
• อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์. อะไรคือวิธีที่ผู้ขายมีอิทธิพลต่อราคาของผลิตภัณฑ์และจำนวนซัพพลายเออร์ที่มีอยู่ในปัจจุบัน
• การแข่งขันระหว่างผู้เล่นที่มีอยู่ มีการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างผู้เล่นในวันนี้ และมีคนที่โดดเด่นในหมู่พวกเขาหรือผู้เล่นทุกคนเท่าเทียมกันหรือไม่?
  

แม้ว่า M. Porter ยอมรับว่าบริษัทต่างๆ สามารถประสบความสำเร็จอย่างมีนัยสำคัญในการบรรลุเป้าหมายของการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันจำนวนมาก แต่เขายังคงระบุกลยุทธ์ภายในสามประการที่ไม่ขัดแย้งกัน กลยุทธ์การแข่งขันประเภทหลักมีดังนี้:

• การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด
• ความแตกต่าง;
• ความเข้มข้น.

มาดูรายละเอียดกลยุทธ์การแข่งขันโดยทั่วไปของ Porter กันดีกว่า

กลยุทธ์การลดต้นทุน

กลยุทธ์การลดต้นทุนเกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ ดังนั้นผู้จัดการจึงต้องให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหานี้และค้นหาวิธีโดยไม่ต้องอาศัยการเสื่อมสภาพในคุณภาพของผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตเพื่อลดตัวบ่งชี้นี้ การกระทำดังกล่าวจะช่วยลดราคาสินค้าและได้รับความเห็นใจจากผู้บริโภคมากขึ้น

แน่นอนว่ากลยุทธ์นี้ไม่เหมาะสำหรับทุกคน แต่ทันทีที่บริษัทสามารถลดต้นทุนได้ บริษัทก็จะสามารถรักษาความสามารถในการทำกำไรในระดับสูงได้ และครองตำแหน่งผู้นำมาเป็นเวลานาน ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่ได้รับประกันความพ่ายแพ้ แต่สามารถตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในการแข่งขัน

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในการแข่งขันเกี่ยวข้องกับการทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ที่ผลิตก่อนหน้านี้ในทิศทางที่เป็นประโยชน์มากขึ้นสำหรับผู้บริโภค ในขณะเดียวกัน การลดต้นทุนการผลิตก็ไม่ใช่เรื่องสำคัญ ธุรกิจที่เลือกกลยุทธ์นี้ควรมุ่งมั่นที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์มากขึ้นในอุตสาหกรรมการตลาดของตน

ความแตกต่างมักทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ดังนั้นเพื่อดึงดูดผู้บริโภคจึงจำเป็นต้องใช้วัตถุดิบที่มีราคาแพงและมีคุณภาพสูง ประเภทสินค้าต้องดีกว่าคู่แข่ง และยังลงทุนพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ มากขึ้นอีกด้วย ความเสี่ยงของกลยุทธ์นี้คือไม่ใช่ผู้บริโภคทุกรายตกลงที่จะจ่ายเงินมากเกินไปเพื่อคุณภาพและเอกลักษณ์เฉพาะตัว

กลยุทธ์ความเข้มข้น

กลยุทธ์การกระจุกตัวเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะหรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ ในกรณีนี้ องค์กรสามารถใช้รุ่นก่อนหน้าทั้งแบบแยกกันและพร้อมกันได้

ความแตกต่างที่สำคัญจากกลยุทธ์การแข่งขันครั้งก่อนคือองค์กรจะแข่งขันในส่วนตลาดที่แคบ และแทนที่จะล่อลวงผู้ซื้อด้วยราคาหรือเอกลักษณ์ กลับพยายามเป็นผู้นำและปราบปรามหรือแทนที่คู่แข่งทั้งหมด ในขณะเดียวกัน ธุรกิจขนาดเล็กก็ประสบปัญหาเช่นเดียวกับธุรกิจที่ใช้โมเดลที่อธิบายไว้ข้างต้น

M. Porter แนะนำให้เลือกหนึ่งในรุ่นที่อธิบายไว้ข้างต้น หากคุณพยายามใช้กลยุทธ์ทั้งหมดไปพร้อมๆ กัน แทนที่จะได้รับผลลัพธ์เชิงบวก บริษัทจะประสบปัญหามากมาย นอกจากนี้การกระทำดังกล่าวจะทำให้องค์กรแตกแยกจากภายในและนำไปสู่การล้มละลาย

เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในสภาวะตลาดสมัยใหม่ คุณต้องให้ความสำคัญกับคู่แข่งของคุณ มีความจำเป็นต้องระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเพื่อพัฒนาการโจมตีทางการตลาดที่เหมาะสม บริษัทอาจไม่แข็งแกร่งที่สุดในแต่ละด้านของกิจกรรมที่เลือก แต่สามารถมุ่งเน้นไปที่การบรรลุตำแหน่งผู้นำในหลายประเภท และอยู่เบื้องหลังในส่วนที่เหลือ

เอฟ. คอตเลอร์

Kotler จัดประเภทกลยุทธ์การแข่งขันโดยขึ้นอยู่กับบทบาทของตนในตลาดเป้าหมาย กล่าวคือ:

• กลยุทธ์ผู้นำตลาด จุดมุ่งหมายคือการเพิ่มระดับผลผลิต ปกป้องกลุ่มตลาดที่ถูกครอบครองตลอดจนพยายามเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด
• กลยุทธ์ของผู้สมัครเป็นผู้นำ ประกอบด้วยการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดตลอดจนการแทนที่ตำแหน่งผู้นำ
• กลยุทธ์ผู้ติดตาม รวมถึงความเป็นไปได้ในการทำซ้ำ ดัดแปลง และปรับใช้ผลิตภัณฑ์ของผู้นำด้วยการผลิตเพิ่มเติมและการแนะนำสู่ตลาด
• กลยุทธ์ของผู้อยู่อาศัยเฉพาะกลุ่ม ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรดังกล่าวเลือกความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านซึ่งไม่เป็นประโยชน์สำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่และครองตำแหน่งผูกขาดเนื่องจากขาดคู่แข่ง

กลยุทธ์การแข่งขันสมัยใหม่

กลยุทธ์การแข่งขันสมัยใหม่ประกอบด้วยปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยหลัก 3 ประการ ได้แก่ ตำแหน่งของบริษัทเทียบกับคู่แข่ง เป้าหมายขององค์กร สถานการณ์ตลาด วันนี้ปัจจัยด้านราคามักมีบทบาทสำคัญในการเลือกผลิตภัณฑ์ของผู้บริโภค ดังนั้นเมื่อเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่ทันสมัย ​​จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงปัจจัยนี้ด้วย มาดูกลยุทธ์การกำหนดราคาที่แข่งขันได้ที่ใช้ในการตลาดกัน

กลยุทธ์การกำหนดราคาที่แข่งขันได้หมายความว่าราคาของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดตามมูลค่าที่มอบให้กับลูกค้า มีสามตัวเลือก:

• ราคาของผลิตภัณฑ์สูงกว่ามูลค่าทางเศรษฐกิจ
• ราคาของผลิตภัณฑ์ต่ำกว่ามูลค่าทางเศรษฐกิจ
• ราคาของผลิตภัณฑ์ในระดับมูลค่าทางเศรษฐกิจ

คุณสามารถสมัครได้ทั้งนี้:

• กลยุทธ์การกำหนดราคา “Cream skimming หรือการกำหนดราคาระดับพรีเมียม” ซึ่งหมายความว่าบริษัทกำหนดราคาที่สูงขึ้น และเนื่องจากความสามารถในการทำกำไรจากการขายในส่วนตลาดที่แคบ จึงได้รับผลกำไรสูง
• กลยุทธ์การกำหนดราคา “การเจาะตลาด” สาระสำคัญของกลยุทธ์คือเพื่อดึงดูดผู้ซื้อและพิชิตตลาด ธุรกิจขนาดเล็กจึงลดราคาให้ต่ำกว่ามูลค่าทางเศรษฐกิจ
• กลยุทธ์การกำหนดราคาแบบ “สัญญาณราคา” ขึ้นอยู่กับความไว้วางใจของผู้ซื้อต่อกลไกการกำหนดราคาของผู้ขายซึ่งสร้างขึ้นโดยคู่แข่ง ในกรณีนี้แบรนด์ที่ราคาถูกกว่าจะกลายเป็นสินค้าที่มีคุณภาพดีกว่าคู่แข่ง สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการเปรียบเทียบราคาและล่อลวงผู้บริโภค

กลยุทธ์การกำหนดราคาทุกประเภทมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด และการใช้งานจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ตลาด ราคาและราคาเป็นหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจที่สำคัญซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันหลักขององค์กร

กลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติ

เมื่อมีการพัฒนากลุ่มตลาดใหม่ตลอดจนเกี่ยวข้องกับการขยายองค์กร บริษัท ถูกบังคับให้พัฒนาตลาดต่างประเทศ ในทางกลับกัน ทำให้ไม่เพียงแต่จะเพิ่มปริมาณการผลิตเท่านั้น แต่ยังช่วยลดต้นทุนและเข้าถึงแหล่งทรัพยากรในประเทศอื่นๆ ได้อีกด้วย กลยุทธ์การแข่งขันระดับนานาชาติเป็นจุดสำคัญในการสร้างและพัฒนากลยุทธ์หลักขององค์กร

ตลาดโลกมีข้อกำหนดที่จริงจังและมีมาตรฐานระดับสูงสำหรับผู้เข้าร่วม ความแตกต่างในวัฒนธรรม การแลกเปลี่ยนเงินตราระหว่างการทำธุรกรรม ปัญหาด้านภาษี และการรับรู้สินค้านำเข้าของชาวต่างชาติ ทำให้การเลือกแนวคิดที่จำเป็นมีความซับซ้อนอย่างมาก ดังนั้นกลยุทธ์ส่วนใหญ่จึงขึ้นอยู่กับการแนะนำนวัตกรรม การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ และการค้นหาแหล่งเงินทุน

หลังจากวิเคราะห์กิจกรรมของผู้เล่นรายใหญ่ที่สุดในตลาดโลกแล้ว จึงสามารถระบุกลยุทธ์การแข่งขันต่อไปนี้:

• การใช้กลยุทธ์การผลิตต้นทุนต่ำระดับโลก
• เพิ่มการสนับสนุนการผลิตระดับชาติ การจัดหาผลิตภัณฑ์ผ่านช่องทางที่มีอยู่ตลอดจนการพัฒนาช่องทางใหม่
• ปฏิบัติตามหลักการของการสร้างความแตกต่างระดับโลกซึ่งประกอบด้วยการจัดหาผลิตภัณฑ์ที่ผลิตไปยังประเทศต่างๆ และสร้างชื่อแบรนด์ในประเทศนั้น
• การเลือกกลยุทธ์ตามประเทศที่จะพัฒนาตลาด
• การโอนสิทธิการผลิตให้กับคู่ค้าต่างประเทศ
• การจัดตั้ง บริษัท ย่อยหรือกิจการร่วมค้าในดินแดนของรัฐต่างประเทศ
• แฟรนไชส์ ​​เอาท์ซอร์ส และการผลิตนอกชายฝั่ง

สรุป

โดยสรุป ควรสังเกตว่าไม่มีแนวคิดของ "กลยุทธ์การแข่งขันสากลขององค์กร" การจับคู่เงื่อนไขของอุตสาหกรรมเฉพาะกับศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และเงินทุนที่มีอยู่เท่านั้นจึงจะประสบความสำเร็จได้ โลกสมัยใหม่มีตัวเลือกต่างๆ มากมายสำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ โดยมีเป้าหมายเพื่อเอาชนะปัญหาและปัญหาที่องค์กรในแวดวงธุรกิจเผชิญอยู่ ลดต้นทุนเนื่องจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ตลอดจนบรรลุความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานและทักษะในการสื่อสาร .

กลยุทธ์การแข่งขัน- มาตรการระยะยาวในลักษณะเชิงรุกหรือเชิงรับ ซึ่งออกแบบมาเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัท โดยคำนึงถึงปัจจัยของการแข่งขันที่รุนแรง

การก่อตัวของกลยุทธ์องค์กรที่เฉพาะเจาะจงมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ในทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมีสี่ระดับ ความสามารถในการแข่งขันระดับแรก ได้แก่ องค์กรขนาดเล็กที่ได้รับตลาด "เฉพาะกลุ่ม" พวกเขามองว่างานของตนเป็นเพียงการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท โดยปฏิบัติตามแผนการผลิตที่วางแผนไว้อย่างเคร่งครัด โดยไม่ต้องกังวลกับเรื่องประหลาดใจสำหรับผู้บริโภคและคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม ทันทีที่องค์กรดังกล่าวเริ่มเติบโต ให้เพิ่มขนาดการผลิต จากนั้นมันจะเติบโตเร็วกว่าตลาด "เฉพาะกลุ่ม" ที่เคยทำงานในตอนแรกและเข้าสู่การแข่งขันในกลุ่มตลาดอื่นหรือตลาดเริ่มแรก "เฉพาะกลุ่ม" พัฒนา เข้าสู่ตลาดที่กำลังเติบโตและเป็นที่สนใจของผู้ผลิตรายอื่น ในกรณีนี้ ต้องใช้ความระมัดระวังเพื่อให้ได้ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ เพื่อให้เกินมาตรฐานที่คู่แข่งนำเสนอในด้านคุณภาพ ความแม่นยำในการจัดส่ง ราคา ต้นทุนการผลิต ระดับการบริการ ฯลฯ ดังนั้นตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจสำหรับองค์กรในระดับนี้จึงถือเป็นการค้นหา "ช่องทาง" ใหม่ ๆ ของตลาดอย่างต่อเนื่อง แนวทางนี้ซึ่งแสดงถึงรูปแบบที่ง่ายที่สุดในการกระจายการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรต่างๆ ช่วยให้พวกเขารักษาความสามารถในการแข่งขันและลอยตัวอยู่ได้

องค์กรที่มีความสามารถในการแข่งขันระดับที่สองเรียกว่า "การตามผู้นำ" พวกเขามุ่งมั่นที่จะยืมเทคนิคทางเทคนิคเทคโนโลยีและวัตถุดิบวิธีการจัดระเบียบการผลิตให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในฐานะองค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม หลายคนพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่แบบเหมารวมของความจำเป็นทางธุรกิจซึ่งอิงตามหลักปฏิบัติที่ดีที่สุดโดยยืมมาทั้งหมดนั้น ไม่ได้ผลอีกต่อไป และไม่เพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กร แม้ว่าจะมีการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยก็ตาม ดังนั้นพวกเขาจะค่อย ๆ พัฒนาไปสู่ระดับที่สามของความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งระบบการจัดการเริ่มมีอิทธิพลต่อระบบการผลิตอย่างแข็งขัน ส่งเสริมการพัฒนาและปรับปรุง ความสำเร็จในการดิ้นรนแข่งขันขององค์กรในระดับนี้ไม่ได้กลายเป็นหน้าที่ของการผลิตมากนักในฐานะหน้าที่ของการจัดการอีกต่อไป (ขึ้นอยู่กับคุณภาพ ประสิทธิภาพของการจัดการ และการจัดองค์กรการผลิตในความหมายกว้างที่สุด) องค์กรที่สามารถบรรลุขีดความสามารถในการแข่งขันระดับที่ 4 พบว่าตัวเองนำหน้าคู่แข่งเป็นเวลาหลายปี อันที่จริง บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทระดับโลกที่เป็นที่รู้จักในทุกประเทศในด้านผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สุด

นักเศรษฐศาสตร์ M. Porter ระบุกลยุทธ์หลักสามประการที่เป็นสากลและใช้ได้กับพลังการแข่งขัน นี่คือความได้เปรียบด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง การมุ่งเน้น

ความได้เปรียบด้านต้นทุนสร้างอิสระมากขึ้นในการเลือกดำเนินการทั้งในนโยบายการกำหนดราคาและในการกำหนดระดับความสามารถในการทำกำไร

ความแตกต่างหมายถึงการสร้างสรรค์โดยบริษัทของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว

มุ่งเน้น -เป็นการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเดียว กลุ่มผู้ซื้อ ผลิตภัณฑ์ หรือภาคส่วนทางภูมิศาสตร์ที่จำกัดของตลาด

จากมุมมองของประสิทธิภาพการผลิต กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจสองประเภทมีความโดดเด่น (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. ประเภทของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจจากมุมมองของประสิทธิภาพการผลิต

กลยุทธ์ประเภทแรกมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้ผลกำไรในระยะยาว เพิ่มความมั่นคงของฐานะทางการเงินของบริษัท ความสามารถในการแข่งขันในระยะเวลาที่ค่อนข้างยาวนาน ซึ่งรวมถึง:

·การลดต้นทุนการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด -การเติบโตของกำไรเกิดขึ้นเนื่องจากการลดต้นทุนแรงงาน การใช้อุปกรณ์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น ประเภทวัตถุดิบที่ประหยัดมากขึ้น และการประหยัดต่อขนาด

· การขยายส่วนแบ่งตลาด - เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเนื่องจากส่วนแบ่งมูลค่าที่สร้างขึ้นใหม่ที่สูงขึ้น (ผลิตภัณฑ์สุทธิแบบมีเงื่อนไข) ในปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ที่ขาย ซึ่งจะช่วยเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนของบริษัท กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และระดับการบริการลูกค้าตลอดจนการลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์

· การเขียนโปรแกรม R&D เชิงนวัตกรรม -มุ่งเน้นไปที่การสร้างและการใช้เทคโนโลยีขั้นสูงและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่มีคุณภาพสูงกว่าซึ่งไม่มีอะนาล็อกในตลาด

ในทางปฏิบัติ กลยุทธ์ประเภทแรกมักจะเชื่อมโยงกัน: บริษัทที่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมจะต้องเริ่มลดต้นทุนการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

กลยุทธ์ประเภทที่สองมุ่งเป้าไปที่การปรับตัวชี้วัดทางการเงินในปัจจุบันให้เหมาะสมและเพิ่มผลกำไรระยะสั้นให้สูงสุด ในหมู่พวกเขาคือ:

กลยุทธ์การเพิ่มต้นทุนการผลิตให้สูงสุด (พองเทียม) - ต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น (เช่นอันเป็นผลมาจากราคาวัตถุดิบและอุปทานที่สูงขึ้น) โดยมีการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมที่อ่อนแอ (เช่นภาษีนำเข้าสูง) จะรวมอยู่ในราคาและ ส่งต่อไปยังผู้บริโภค บริษัทไม่สนใจที่จะลดต้นทุนการผลิต

การเขียนโปรแกรมจำลอง R&D -อัปเดตการแบ่งประเภทผ่านการปรับปรุง "เครื่องสำอาง" สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วในท้องตลาด (บรรจุภัณฑ์ สี การออกแบบ ฯลฯ)

· กลยุทธ์การจัดการพอร์ตโฟลิโอการลงทุน - การซื้อและการขายวิสาหกิจที่มีอยู่และทรัพย์สินของ บริษัท การควบรวมและซื้อกิจการของ บริษัท บางแห่งโดยบุคคลอื่นจะดำเนินการผ่านการทำธุรกรรมกับหลักทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์ เมื่อพิจารณาจากกลยุทธ์ดังกล่าว การผันเงินทุนที่ไม่เกิดประสิทธิผลจึงเกิดขึ้น จุดเน้นหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัทในปัจจุบัน การจ่ายเงินปันผลที่สูงอย่างมั่นคง และไม่เพิ่มมูลค่าหุ้นของบริษัท

ทางเลือกเป็นคุณลักษณะที่แตกต่างที่สำคัญที่สุดของการสร้างกลยุทธ์ กระบวนการวิเคราะห์ทางเลือกเกี่ยวข้องกับการจำแนกและจัดอันดับปัญหา การเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับตัวบ่งชี้การคาดการณ์ การเลือกปัจจัยและเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย มีชื่อเสียงที่สุด วิธีการวิเคราะห์ทางเลือกคือ การวิเคราะห์สถานการณ์ การวิเคราะห์ขั้นตอน การวิเคราะห์ SWOT; การวิเคราะห์ช่องว่าง

เทคนิคการวิเคราะห์สถานการณ์ขึ้นอยู่กับการพิจารณาองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในตามลำดับและการประเมินผลกระทบต่อขีดความสามารถของบริษัท

การวิเคราะห์ STEP มีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและแนวโน้มใหม่ในสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนการพิจารณาความสำคัญต่อบริษัท

สาระสำคัญของเทคนิคการวิเคราะห์ SWOT คือการระบุและประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท และเชื่อมโยงกับโอกาสและภัยคุกคามทางการตลาด การวิเคราะห์ดำเนินการในห้าสายงาน ได้แก่ การตลาด การเงิน การผลิต บุคลากร วัฒนธรรมองค์กร และภาพลักษณ์

การวิเคราะห์ GAP คือการวิเคราะห์ "ช่องว่าง" เชิงกลยุทธ์ซึ่งช่วยให้เราสามารถกำหนดความแตกต่างระหว่างความต้องการและความเป็นจริงในกิจกรรมของบริษัท

การเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตของบริษัท ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ระยะเวลาที่มีการพัฒนากลยุทธ์ เป็นต้น

กลยุทธ์ของบริษัทระบุไว้ในแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การขนส่ง แรงงานและบุคลากร ต้นทุนการผลิต การเงิน การลงทุน และการพัฒนาสังคม

บริษัทรัสเซียประสบความสำเร็จในการฝึกฝนประสบการณ์ของบริษัทตะวันตกในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในปี 2008 บริษัทรัสเซียสองแห่งพร้อมกัน ได้แก่ บริษัท UralSib และกลุ่มการเงิน Life เป็นหนึ่งในบริษัทที่มุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดในโลก และได้รับการยอมรับให้เข้าสู่หอเกียรติยศ Balanced Scorecard ซึ่งรวมถึง "ผู้เชี่ยวชาญ" ของธุรกิจโลกเช่น Canon , ดูปองท์, นอร์เดีย, โมโตโรล่า, ซีเมนส์, เอชเอสบีซี, แอลจี ฟิลิปส์

โดยธรรมชาติของการมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอกกลยุทธ์การแข่งขันมีสองกลุ่ม: การป้องกันและการโจมตี

กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: การป้องกันและการโจมตี

กลยุทธ์การป้องกันสะท้อนถึงปฏิกิริยาของบริษัทต่อการกระทำของคู่แข่งและทางอ้อมต่อความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภค

กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจมักจะต้องมีการลงทุนด้านสินเชื่อ ดังนั้นจึงใช้ได้กับบริษัทที่มีศักยภาพทางการเงินสูงเพียงพอและมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากกว่า ตามกฎแล้ว กลยุทธ์เชิงรุกจะรวมถึงกลยุทธ์การเติบโตด้วย

กลยุทธ์การแข่งขันคือความปรารถนาของบริษัทที่จะบรรลุตำแหน่งทางการตลาดที่มีการแข่งขันในอุตสาหกรรม - นั่นคือในเวทีหลักที่คู่แข่งต่อสู้กัน กลยุทธ์การแข่งขันมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุตำแหน่งที่มั่นคงและได้เปรียบซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถทนต่อแรงกดดันของกองกำลังเหล่านั้นที่กำหนดการต่อสู้ทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมโดยการเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเหนือคู่แข่งในตลาด

จะเลือกกลยุทธ์ได้อย่างไร? ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมถือเป็นปัจจัยสำคัญอย่างหนึ่งในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน ปัญหาสำคัญประการที่สองในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันคือตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง ขึ้นอยู่กับตำแหน่งเมื่อเทียบกับผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น รายได้จะสูงหรือต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม บริษัทที่มีตำแหน่งที่ดีจะได้รับผลกำไรสูงแม้ว่าโครงสร้างอุตสาหกรรมจะไม่เอื้ออำนวยก็ตาม และตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยจึงต่ำ พื้นฐานสำหรับผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในระยะยาวคือความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน แม้ว่าแต่ละบริษัทจะมีจุดแข็งและจุดอ่อนจำนวนมากเมื่อเทียบกับคู่แข่ง แต่โดยทั่วไปแล้วบริษัทเหล่านี้อาจมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพียงสองประเภทเท่านั้น ได้แก่ ต้นทุนที่ต่ำ และการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักสองประเภท เมื่อรวมกับอุตสาหกรรมที่บริษัทพยายามบรรลุข้อได้เปรียบเหล่านั้น ทำให้สามารถพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่พบบ่อยที่สุดสามประการ ซึ่งสามารถบรรลุผลการดำเนินงานในระดับที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรม: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองประเภท: การมุ่งเน้นต้นทุนและการมุ่งเน้นการสร้างความแตกต่าง กลยุทธ์ทั้งสามนี้แสดงไว้ในรูปที่ 1 1.

ภาพที่ 1.

สิ่งสำคัญที่ต้องเข้าใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุดคือ แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุข้อได้เปรียบเหล่านี้ บริษัทจะต้องตัดสินใจเลือก นั่นคือ ตัดสินใจว่าจะมีความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใด ความต้องการและบริษัทจะบรรลุผลประโยชน์เหล่านี้ในระดับใด เป็นไปไม่ได้ที่จะเป็น "ทุกสิ่งสำหรับทุกคน" - นี่เป็นสูตรเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมปานกลางและไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมักหมายความว่าบริษัทขาดความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด

บางทีจากสามกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุด การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุดอาจเป็นแนวทางที่ชัดเจนและเข้าใจได้มากที่สุด ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์นี้ บริษัทมีเป้าหมายที่จะสร้างการผลิตสินค้าอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนต่ำ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทดังกล่าวมีขอบเขตกิจกรรมที่กว้างขวาง: บริษัทให้บริการแก่กลุ่มอุตสาหกรรมหลายกลุ่ม ขณะเดียวกันก็ครอบคลุมอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องทุกครั้งที่เป็นไปได้ บ่อยครั้งขอบเขตของกิจกรรมที่กว้างขวางนี้ช่วยให้บริษัทสามารถบรรลุความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนได้ แหล่งที่มาของความได้เปรียบด้านต้นทุนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรม สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพผ่านการประหยัดจากขนาด เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ สิทธิ์พิเศษในการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมโทรทัศน์ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเกี่ยวข้องกับหลอดภาพที่มีขนาดเหมาะสมที่สุด การออกแบบที่มีต้นทุนต่ำ การประกอบแบบอัตโนมัติ และขนาดการผลิตระดับโลกที่ให้ทุนสนับสนุนการวิจัยและพัฒนา หากบริษัทให้บริการรักษาความปลอดภัย ข้อได้เปรียบด้านต้นทุนมาจากต้นทุนค่าโสหุ้ยที่ต่ำ แรงงานราคาถูกจำนวนมาก และโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพซึ่งจำเป็นเนื่องจากการลาออกของพนักงานในสาขานี้สูง การเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ราคาประหยัดไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการได้รับประโยชน์จากการเรียนรู้เท่านั้น ผู้ผลิตเหล่านี้จะต้องค้นหาแหล่งความได้เปรียบด้านต้นทุนใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องและใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้น

หากบริษัทสามารถบรรลุความเป็นผู้นำอย่างไม่มีข้อโต้แย้งในแง่ของการลดต้นทุนและรักษาความได้เปรียบนี้ไว้เมื่อเวลาผ่านไป ประสิทธิภาพของบริษัทดังกล่าวจะสูงกว่าระดับเฉลี่ยของตลาดอย่างมาก - แต่โดยมีเงื่อนไขว่าบริษัทสามารถรักษาราคาผลิตภัณฑ์ไว้ที่ระดับเฉลี่ยได้ สำหรับอุตสาหกรรมหรือในระดับที่เกินกว่านั้นเล็กน้อย ด้วยข้อได้เปรียบนี้ บริษัทที่เป็นผู้นำด้านการลดต้นทุนจะได้รับผลกำไรสูงแม้ในราคาที่เทียบเคียงได้กับคู่แข่งหรือในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งก็ตาม อย่างไรก็ตาม บริษัทดังกล่าวต้องไม่ลืมพื้นฐานของการสร้างความแตกต่าง สินค้าของบริษัทจะต้องได้รับการประเมินจากลูกค้าว่าเทียบได้กับสินค้าของคู่แข่งหรืออย่างน้อยก็ค่อนข้างเป็นที่ยอมรับ ไม่เช่นนั้นบริษัทแม้จะเป็นผู้นำในการลดต้นทุนก็ยังถูกบังคับให้ลดราคาสินค้าลงอย่างมากเพื่อให้ยอดขายถึงระดับที่ต้องการ สิ่งนี้สามารถลบล้างผลประโยชน์ใดๆ ที่ได้รับจากตำแหน่งการลดต้นทุนได้ ตัวอย่างเช่น Texas Instruments (การผลิตนาฬิกา) และ Northwest Airlines (การขนส่งทางอากาศ) ตกหลุมพรางนี้: ทั้งสองบริษัทสามารถลดต้นทุนได้อย่างมาก แต่แล้ว Texas Instruments ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ได้และต้องออกจากตลาด Northwest Airlines ตระหนักถึงปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ และฝ่ายบริหารได้พยายามปรับปรุงการตลาด การบริการผู้โดยสาร และบริการจองตั๋วเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถแข่งขันได้เท่ากับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

ดังนั้นไม่ว่าบริษัทจะต้องอาศัยความได้เปรียบทางการแข่งขันในรูปแบบของการลดต้นทุนมากแค่ไหน บริษัทก็ยังต้องได้รับความเท่าเทียมกันหรืออย่างน้อยก็เท่าเทียมโดยประมาณในพื้นฐานของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง - เท่านั้นจึงจะสามารถทำได้ บริษัทบรรลุตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าระดับตลาดโดยเฉลี่ย ความเท่าเทียมกันในพื้นฐานของการสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนสามารถแปลงความได้เปรียบด้านต้นทุนที่ต่ำให้เป็นผลกำไรสูงได้โดยตรง ซึ่งสูงกว่าคู่แข่ง แต่ถึงแม้จะมีฐานความแตกต่างที่เท่ากัน ราคาที่ต่ำที่จำเป็นในการควบคุมส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการจะไม่ส่งผลกระทบต่อความได้เปรียบของผู้นำในการลดต้นทุนในทางใดทางหนึ่ง เนื่องจากผู้นำได้รับรายได้ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

ตรรกะของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมักกำหนดให้บริษัทต้องเป็นผู้นำแต่เพียงผู้เดียว แทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มคนอื่นๆ ที่กำลังมองหาตำแหน่งนั้น บริษัทหลายแห่งที่ปฏิเสธที่จะยอมรับข้อเท็จจริงนี้ได้ทำผิดพลาดเชิงกลยุทธ์อย่างร้ายแรง เมื่อมีผู้สมัครหลายคนเพื่อชิงตำแหน่งผู้นำในการลดต้นทุน การแข่งขันระหว่างคนทั้งสองจะรุนแรงขึ้นเป็นพิเศษ เพราะทุก ๆ แม้แต่ชิ้นส่วนที่เล็กที่สุดของตลาดก็เริ่มที่จะชี้ขาด และจนกว่าบริษัทหนึ่งจะเข้ารับตำแหน่งผู้นำ ดังนั้นจึง "ชักชวน" คู่แข่งรายอื่นให้เปลี่ยนกลยุทธ์ ผลที่ตามมาของการต่อสู้เพื่อความสามารถในการทำกำไร (และสำหรับโครงสร้างของอุตสาหกรรมในระยะยาวด้วย) อาจส่งผลเสียอย่างมาก และนี่คือ กรณีที่มีบริษัทปิโตรเคมีหลายแห่ง อุตสาหกรรม ดังนั้น กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจึงมีพื้นฐานอยู่บนสิทธิยึดเอาเสียก่อนเพื่อให้ได้เปรียบบางประการ ซึ่งเป็นสิทธิที่บริษัทถูกบังคับให้สละ เว้นแต่เมื่อถึงจุดหนึ่งบริษัทจะสามารถเปลี่ยนตำแหน่งด้านต้นทุนได้อย่างรุนแรงผ่านความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่สำคัญ

ความแตกต่าง

กลยุทธ์การแข่งขันที่พบบ่อยเป็นอันดับสองคือกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ซึ่งประกอบด้วยบริษัทที่พยายามครองตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งโดยมอบคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าจำนวนมากจะชื่นชม อาจมีลักษณะหรือคุณลักษณะดังกล่าวอย่างน้อยหนึ่งรายการ - สิ่งสำคัญคือสิ่งเหล่านี้มีความสำคัญต่อผู้ซื้อจริงๆ

ในกรณีนี้ บริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่สนองความต้องการเฉพาะของลูกค้าผ่านคุณลักษณะเหล่านี้ได้วางตำแหน่งตัวเองในลักษณะที่ไม่เหมือนใคร และรางวัลสำหรับเอกลักษณ์นี้คือความเต็มใจของลูกค้าที่จะจ่ายในราคาที่สูงสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท

วิธีการสร้างความแตกต่างแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม ความแตกต่างอาจขึ้นอยู่กับคุณสมบัติเฉพาะตัวของผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะการขาย แนวทางการตลาดแบบพิเศษ รวมถึงปัจจัยอื่นๆ ที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมอุปกรณ์ก่อสร้าง การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของ Caterpillar ขึ้นอยู่กับอายุการใช้งานของเครื่องจักรที่ยาวนาน การบำรุงรักษา ความพร้อมใช้งานของชิ้นส่วน และเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่ยอดเยี่ยม ในอุตสาหกรรมน้ำหอมและเครื่องสำอาง พื้นฐานของความแตกต่างมักอยู่ที่ภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และการจัดวางบนชั้นวางของในห้างสรรพสินค้า

บริษัทที่สามารถแยกแยะผลิตภัณฑ์ในลักษณะใดลักษณะหนึ่งและรักษาทิศทางที่เลือกไว้เป็นระยะเวลานานจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าบริษัททั่วไปในอุตสาหกรรมของตน - แต่เฉพาะในกรณีที่ส่วนเพิ่มของผลิตภัณฑ์ของบริษัทนั้นเกินต้นทุนเพิ่มเติมในการสร้างความแตกต่าง นั่นก็คือ เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว บริษัทที่เลือกกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจึงต้องมองหาวิธีการสร้างความแตกต่างใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ซึ่งสามารถสร้างผลกำไรที่เกินกว่าต้นทุนในการสร้างความแตกต่างได้ แต่บริษัทที่เดินตามเส้นทางแห่งการสร้างความแตกต่างไม่ควรลืมเกี่ยวกับต้นทุน: ใดๆ แม้แต่ส่วนเพิ่มที่สูงที่สุดก็จะไม่นำไปสู่สิ่งใดหากบริษัทเข้ารับตำแหน่งที่ไม่ได้ผลกำไรในแง่ของต้นทุน ดังนั้น หากบริษัทเลือกการสร้างความแตกต่างเป็นกลยุทธ์ ก็ควรมุ่งมั่นเพื่อความเท่าเทียมหรือความเท่าเทียมกันโดยประมาณของต้นทุนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง โดยลดต้นทุนในทุกด้านที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับทิศทางของการสร้างความแตกต่างที่เลือก

ตรรกะของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างต้องการให้บริษัทสร้างความแตกต่างจากคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว ซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่ง หากบริษัทต้องการได้รับค่าตอบแทนในราคาที่สูงสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน บริษัทนั้นจะต้องมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวอย่างแท้จริง หรือลูกค้ามองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ต่างจากกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การนำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปใช้ไม่จำเป็นต้องมีผู้นำเพียงคนเดียวในอุตสาหกรรม ในกรณีนี้ อาจมีหลายๆ บริษัทที่นำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปปฏิบัติได้สำเร็จ แต่โดยมีเงื่อนไขว่าผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมนี้ มีพารามิเตอร์หลายประการที่เป็นผู้ซื้อที่มีคุณค่าโดยเฉพาะ

การมุ่งเน้น

กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปประการที่สามคือกลยุทธ์การมุ่งเน้น กลยุทธ์นี้แตกต่างจากกลยุทธ์อื่น: ขึ้นอยู่กับการเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรมเฉพาะ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะเลือกส่วนเฉพาะหรือกลุ่มของส่วนอุตสาหกรรม และกำหนดทิศทางกิจกรรมของตนเพื่อให้บริการเฉพาะส่วนหรือกลุ่มนั้น ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์ตามกลุ่มเป้าหมาย บริษัทพยายามที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจงในกลุ่มเหล่านั้น แม้ว่าอาจไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยรวมภายในอุตสาหกรรมทั้งหมดก็ตาม

กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองรูปแบบ การมุ่งเน้นต้นทุนเป็นกลยุทธ์ที่บริษัทแม้จะดำเนินงานในส่วนเป้าหมายของตน แต่ก็พยายามสร้างความได้เปรียบด้วยต้นทุนที่ต่ำ เมื่อมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง บริษัทจะสร้างความแตกต่างภายในกลุ่มเป้าหมายของตน ตัวเลือกกลยุทธ์ทั้งสองจะขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะที่ทำให้กลุ่มเป้าหมายที่เลือกจากกลุ่มอื่นๆ ของอุตสาหกรรม กลุ่มเป้าหมายมีแนวโน้มที่จะรวมถึงลูกค้าที่มีความต้องการเฉพาะและระบบการผลิตและการจัดจำหน่ายที่ตอบสนองความต้องการได้ดีที่สุด และบนพื้นฐานนี้ แตกต่างจากมาตรฐานอุตสาหกรรม ด้วยการมุ่งเน้นด้านต้นทุน บริษัทจะใช้ประโยชน์จากความแตกต่างในโครงสร้างต้นทุนในภาคอุตสาหกรรมต่างๆ ในขณะที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง บริษัทจะได้รับประโยชน์จากความจริงที่ว่ากลุ่มตลาดบางกลุ่มมีกลุ่มลูกค้าพิเศษที่มีความต้องการเฉพาะ การมีอยู่ของความแตกต่างดังกล่าวในโครงสร้างต้นทุนและความต้องการของผู้บริโภค แสดงให้เห็นว่ากลุ่มเหล่านี้ได้รับการบริการที่ไม่ดีจากคู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน - บริษัทดังกล่าวให้บริการกลุ่มพิเศษเหล่านี้บนพื้นฐานที่เท่าเทียมกับกลุ่มอื่นๆ ทั้งหมด ในกรณีนี้ บริษัทที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการมุ่งเน้นงานในส่วนนี้โดยสิ้นเชิง ไม่สำคัญว่าจะเป็นเซ็กเมนต์แคบหรือกว้าง: สาระสำคัญของกลยุทธ์การมุ่งเน้นคือบริษัทสร้างรายได้เนื่องจากคุณสมบัติเหล่านั้นของเซ็กเมนต์ที่กำหนดซึ่งแยกความแตกต่างจากภาคส่วนอื่น ๆ ของอุตสาหกรรม ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในตัวเองนั้นไม่เพียงพอสำหรับบริษัทที่จะบรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่จะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

ลองพิจารณาตัวอย่างของบริษัท Hammermill Paper งานของบริษัทนี้เป็นตัวอย่างที่ดีเยี่ยมของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น: บริษัทนำกลยุทธ์มาใช้โดยพิจารณาจากความแตกต่างในกระบวนการผลิต จากนั้นจึงปรับการผลิตให้เหมาะสมตามกลุ่มเป้าหมายที่เลือก Hammermill กำลังมุ่งสู่การผลิตกระดาษคุณภาพสูงในปริมาณที่ค่อนข้างน้อยเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ ในขณะที่บริษัทขนาดใหญ่ที่มีอุปกรณ์ที่ได้รับการกำหนดค่าให้ผลิตในปริมาณมากจะต้องได้รับความสูญเสียอย่างมากในการผลิตผลิตภัณฑ์ดังกล่าว อุปกรณ์ Hammermill เหมาะสมกว่าสำหรับการผลิตสินค้าจำนวนน้อยและการกำหนดค่าใหม่บ่อยครั้งเพื่อให้ตรงตามพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์บางอย่าง

บริษัทที่เลือกการมุ่งเน้นเป็นกลยุทธ์การแข่งขันจะมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน กล่าวคือ บริษัทดังกล่าวสามารถเลือกทิศทางของการเพิ่มประสิทธิภาพ - การสร้างความแตกต่างหรือการลดต้นทุนได้ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นได้ว่าคู่แข่งไม่ได้ให้บริการกลุ่มตลาดใดกลุ่มหนึ่งดีพอที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าในภาคส่วนนั้น ทำให้เกิดโอกาสที่ดีสำหรับบริษัทในการมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง ในทางกลับกัน คู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมีแนวโน้มที่จะใช้เงินและความพยายามมากเกินไปในการให้บริการกลุ่มนี้ ซึ่งหมายความว่าต้นทุนในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่มนี้สูงเกินไป ในกรณีนี้ บริษัทมีทางเลือกในการเลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่ต้นทุน เนื่องจากสามารถลดต้นทุนได้โดยการใช้เงินเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่มนี้เท่านั้น และไม่มีอะไรเพิ่มเติม

หากกลุ่มเป้าหมายของบริษัทไม่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมน้ำอัดลม Coca-Cola และ Pepsi ผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายโดยมีองค์ประกอบและรสชาติที่แตกต่างกัน ในขณะที่ Royal Crown ตัดสินใจที่จะเชี่ยวชาญในการผลิตเครื่องดื่มโคล่าเท่านั้น ส่วนที่บริษัทเลือกไว้ได้รับการบริการอย่างดีจาก Coke และ Pepsi แม้ว่าบริษัทเหล่านี้จะให้บริการในส่วนอื่นๆ ด้วยก็ตาม ดังนั้น โค้กและเป๊ปซี่จึงมีข้อได้เปรียบเหนือรอยัลคราวน์อย่างชัดเจนในกลุ่มโคล่าของตลาด เนื่องจากพวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายมากขึ้น

ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของบริษัทที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมหาก

ก) บริษัทจะสามารถบรรลุความเป็นผู้นำที่ยั่งยืนในส่วนของตนในการลดต้นทุน (เน้นที่ต้นทุน) หรือสร้างความแตกต่างสูงสุดให้กับผลิตภัณฑ์ของตนในส่วนนี้ (เน้นที่การสร้างความแตกต่าง)

b) ในกรณีนี้ส่วนจะมีความน่าสนใจจากมุมมองของโครงสร้าง ความน่าดึงดูดเชิงโครงสร้างของกลุ่มธุรกิจถือเป็นเงื่อนไขที่จำเป็น เนื่องจากกลุ่มธุรกิจบางส่วนในอุตสาหกรรมจะทำกำไรได้น้อยกว่ากลุ่มอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด

บ่อยครั้งที่อุตสาหกรรมให้โอกาสในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นระยะยาวหลายประการให้ประสบความสำเร็จ แต่เฉพาะในกรณีที่บริษัทที่เลือกกลยุทธ์นี้ดำเนินการในส่วนต่างๆ อุตสาหกรรมส่วนใหญ่มีหลายส่วนที่มีความต้องการเฉพาะของลูกค้าหรือระบบการผลิตและการจัดส่ง ทำให้เป็นพื้นที่ทดสอบที่ยอดเยี่ยมสำหรับกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น

ดังนั้น. โดยทั่วไปแล้วกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและการสร้างความแตกต่างมุ่งเน้นไปที่การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมที่หลากหลาย ในขณะที่กลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การได้รับต้นทุนหรือความได้เปรียบในการสร้างความแตกต่างภายในกลุ่มอุตสาหกรรมที่แคบ การดำเนินการเฉพาะที่จำเป็นในการใช้แต่ละกลยุทธ์จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรม และความเป็นไปได้ในการนำกลยุทธ์โดยรวมไปใช้ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ก็จะแตกต่างกันไปเช่นกัน การเลือกกลยุทธ์ทั่วไปไม่ใช่เรื่องง่าย และยิ่งยากกว่านั้นในทางปฏิบัติ แต่ก็มีวิธีที่สมเหตุสมผลในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และวิธีการเหล่านี้สามารถทดลองได้ในทุกอุตสาหกรรม

สามารถนำไปใช้มากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ในเวลาเดียวกันได้หรือไม่?

กลยุทธ์การแข่งขันแต่ละแบบที่พบบ่อยที่สุดแสดงถึงแนวทางที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และวิธีการรักษาไว้ในระยะยาว กลยุทธ์ดังกล่าวแต่ละกลยุทธ์จะรวมเอาความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทเฉพาะที่บริษัทพยายามบรรลุ รวมถึงขอบเขตของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

โดยปกติแล้ว บริษัทจะต้องเลือกประเภทที่เฉพาะเจาะจงสำหรับทั้งสองประเภทเอง ไม่เช่นนั้นบริษัทจะต้องเผชิญกับชะตากรรมของการ "ติดอยู่" ระหว่างผู้นำและผู้ล้าหลัง ตัวอย่างเช่น หากบริษัทพยายามให้บริการกลุ่มตลาดที่แตกต่างกันจำนวนมากไปพร้อมๆ กันโดยเลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนหรือการสร้างความแตกต่าง บริษัทจะสูญเสียผลประโยชน์ที่จะได้รับจากการปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมสำหรับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ (โฟกัส)

หลังจากศึกษาบทที่ 7 แล้ว นักเรียนควร:

ทราบ

• แนวคิดเรื่องกลยุทธ์การแข่งขัน
• การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร
• แนวทางระเบียบวิธีในการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

สามารถ

• กำหนดบทบาทและความสำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรในกิจกรรมของตน
• วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการใช้กลยุทธ์การแข่งขันในกลยุทธ์การทำงานขององค์กร

เป็นเจ้าของ

• ทักษะในการพัฒนากลยุทธ์องค์กรเชิงหน้าที่
• กลไกในการนำกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรไปใช้

กลยุทธ์การแข่งขัน: แนวคิดและการจำแนกประเภท

กลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นเพราะอนาคตเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้

อาร์ฝีพาย

กลยุทธ์การแข่งขันเป็นรูปแบบการดำเนินการทั่วไปและชุดกฎที่ควรแนะนำองค์กรในการตัดสินใจเพื่อให้บรรลุและรักษาความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว

กลยุทธ์กำหนดกรอบการทำงานบางอย่างที่ช่วยให้เราสามารถระบุและประเมินการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขภายนอกและภายในของการพัฒนาระบบและความต้องการผลลัพธ์ในการปรับปรุง

กลยุทธ์ซึ่งเป็นวิธีการในการบรรลุเป้าหมายระยะยาวมุ่งเน้นไปที่การคาดการณ์พฤติกรรมของสภาพแวดล้อมภายนอกและในเรื่องนี้การวิเคราะห์ความเป็นไปได้สำหรับการทำงานและการพัฒนาขององค์กร กลยุทธ์นี้มีการปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและระดมทรัพยากรขององค์กรเพื่อกำกับดูแลให้บรรลุเป้าหมาย

ปัจจุบันมีกลยุทธ์ต่างๆ มากมายที่สามารถนำเสนอในรูปแบบของการจำแนกประเภทดังแสดงในรูปที่ 1 7.1.

ตามเกณฑ์การจำแนกประเภทข้างต้นมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้

โดย ความเป็นไปได้ในการใช้งานไฮไลท์กลยุทธ์ - ทั่วไปและ ต้นฉบับ.

ขึ้นอยู่กับ ระดับการจัดการกลยุทธ์มีความโดดเด่น: องค์กร ธุรกิจ การทำงาน และการดำเนินงาน

ขององค์กรกลยุทธ์ คือ กลยุทธ์โดยรวมของบริษัทโดยรวม

ธุรกิจกลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างและเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวขององค์กรในตลาด

การทำงานกลยุทธ์ดังกล่าวดำเนินการทั่วทั้งองค์กรในสายงานที่เลือก: การตลาด บุคลากร การเงิน ฯลฯ

ห้องผ่าตัดกลยุทธ์ถูกนำไปใช้ในระดับของแต่ละแผนกขององค์กร: การโฆษณา ศูนย์ต้นทุน ฯลฯ

ข้าว. 7.1.

กลยุทธ์การแข่งขันมีความโดดเด่นขึ้นอยู่กับประเภทของการทำงาน: สับเปลี่ยน, ผู้ป่วย, ความรุนแรง, ผู้สำรวจ, ผู้อาศัยซึ่งสะท้อนถึงพฤติกรรมทางชีววิทยาประเภทเฉพาะขององค์กรและมีความคล้ายคลึงที่สอดคล้องกับพฤติกรรมของระบบทางชีววิทยา

สับเปลี่ยน,หรือ "หนูสีเทา"– องค์กรขนาดเล็กและยืดหยุ่นที่ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงความต้องการของตลาดได้อย่างง่ายดาย พวกเขามักจะนำเสนอสินค้าลอกเลียนแบบ (บริการ) สินค้าลอกเลียนแบบ (บริการ) ซึ่งไม่ได้ผูกติดอยู่กับกิจกรรมเฉพาะด้านและย้ายจากตลาดหนึ่งไปอีกตลาดหนึ่งได้อย่างง่ายดาย พวกเขามีเสถียรภาพในตลาดต่ำ ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์การแข่งขันนี้

ผู้สัญจรอาจเป็นองค์กรขนาดกลางหรือขนาดเล็กที่ผ่านจุดสูงสุดของประสิทธิภาพไปแล้ว โดยมุ่งเน้นไปที่อุปสงค์และบริการที่จำกัดอย่างมั่นคงมากกว่าด้านนวัตกรรมและแนวทางการเข้าถึงลูกค้าแบบเฉพาะบุคคล

ผู้ป่วย,หรือ "จิ้งจอกเจ้าเล่ห์"– องค์กรที่มีความเชี่ยวชาญสูงซึ่งมีการเติบโตเชิงปริมาณ (บุคลากร การสื่อสาร แผนก) ซึ่งเชี่ยวชาญด้านใดด้านหนึ่ง (ด้านที่ต้องการ) ของตลาดเป็นอย่างดี องค์กรขนาดเล็กที่ผลิตสินค้าและบริการบางประเภทมาหลายปีแล้ว กลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ต้นทุนต่ำ และสินค้า (บริการ) คุณภาพสูง

ความรุนแรง,หรือ "ช้าง", "สิงโต",– องค์กรยักษ์ใหญ่ที่ได้รับตำแหน่งที่มั่นคงที่สุดในตลาดและควบคุมส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญ กลยุทธ์การแข่งขัน - ต้นทุนต่ำเนื่องจากมีกิจกรรมขนาดใหญ่และตอบสนองความต้องการของลูกค้าจำนวนมาก

ผู้เชี่ยวชาญหรือ "แมลงเม่า"– สตาร์ทอัพ องค์กรเกิดใหม่ที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขันคือนวัตกรรม เทคโนโลยีใหม่ และสินค้า (บริการ) พวกเขามีความเชื่อมโยงกับตลาดไม่ดี ไม่มีเงินทุนเพียงพอสำหรับการพัฒนาหรือกิจกรรมทางการตลาดที่กว้างขวาง พวกเขาดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลในฐานะแผนกกิจการร่วมค้าขององค์กรขนาดใหญ่หรือบริษัทในเครือ พื้นฐานของกิจกรรมคือแนวคิดใหม่ การสนับสนุนทางการเงินจากภายนอก

คนเก่งหรือ "กำลังจะตาย"– องค์กรเหล่านี้เป็นองค์กรที่มีโครงสร้างซับซ้อนเกินไป ไร้ประสิทธิผล และประสิทธิภาพทางการเงินลดลง พวกเขาต้องการการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วเพื่อธุรกิจใหม่ เทคโนโลยีใหม่ ตลาดใหม่ และการมุ่งเน้นไปที่การทำลายโครงสร้างและการรีไฟแนนซ์

มีการกำหนดกลยุทธ์ไว้ ตำแหน่งขององค์กรในการแข่งขัน: รุก, การป้องกัน.

ก้าวร้าวกลยุทธ์เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการของการเป็นผู้ประกอบการ ผลิตภัณฑ์ (บริการ) หรือเทคโนโลยีใหม่ที่เป็นพื้นฐานซึ่งนำมาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันได้รับการออกแบบและนำไปใช้

การป้องกันกลยุทธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาดที่พัฒนาแล้ว หน้าที่หลักของกลยุทธ์คือการเปิดใช้งานความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนและผลประโยชน์กับผลประโยชน์และผลประโยชน์ของตัวเองสำหรับลูกค้า ด้วยกลยุทธ์นี้ การแข่งขันไม่ได้ดำเนินการบนพื้นฐานของความคิดริเริ่มของผลิตภัณฑ์ (บริการ) หรือเทคโนโลยี แต่ขึ้นอยู่กับราคา ปริมาณการจัดหา และคุณภาพ

บน ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์กำลังการแข่งขัน Michael Porter ระบุกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐาน 3 ประการที่สามารถนำไปใช้ได้ในระดับสากล โดยองค์กรสามารถจัดเตรียมข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้ตัวเองได้: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง การมุ่งเน้น

• 1. ผู้นำต้นทุนสร้างการป้องกันจากพลังการแข่งขันทั้งห้า:
  • องค์กรสามารถทำกำไรได้ในราคาขั้นต่ำที่คู่แข่งยอมรับได้
  • ต้นทุนต่ำสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่คู่แข่งรายใหม่และผลิตภัณฑ์ทดแทน
  • ต้นทุนต่ำช่วยปกป้ององค์กรจากการดำเนินการของซัพพลายเออร์ที่แข็งแกร่ง โดยให้ความยืดหยุ่นที่มากขึ้นในกรณีที่พวกเขาขึ้นราคา
  • ผู้บริโภคที่แข็งแกร่งไม่สามารถลดราคาให้ต่ำกว่าระดับที่คู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดยอมรับได้

ภาวะผู้นำราคาต่ำจะมีผลภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

• ราคาคือพลังการแข่งขันที่โดดเด่น
• ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม – ได้มาตรฐาน ง่ายต่อการผลิต
• ขาดโอกาสในการสร้างความแตกต่าง
• ผู้ซื้อ "รายใหญ่" มีอำนาจต่อรองที่สำคัญ

ความเป็นผู้นำราคาต่ำมีความเสี่ยงดังต่อไปนี้:

• การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่ลดคุณค่าของประสบการณ์และการลงทุนก่อนหน้านี้
• ความสามารถในการคัดลอกข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของการเป็นผู้นำด้านต้นทุนโดยองค์กรคู่แข่ง
• ความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์อย่างทันท่วงทีเนื่องจากการให้ความสำคัญกับต้นทุนมากเกินไป
• 2. ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์มุ่งเป้าไปที่ผู้ซื้อที่ยินดีจ่ายมากขึ้น แต่เพื่อคุณภาพที่สูงขึ้นหรือเพื่อคุณภาพผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่กว้างขึ้น

ความแตกต่างอาจเป็นแนวนอน (ความแตกต่างในสินค้าหรือบริการตามลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคลราคาใกล้เคียงกัน) และแนวตั้ง (ลักษณะที่นำเสนอของสินค้าหรือบริการราคาและระดับรายได้เฉลี่ยของตัวทำละลายของผู้บริโภคแตกต่างกัน)

การสร้างความแตกต่างยังช่วยปกป้ององค์กรจากพลังการแข่งขันทั้งห้า แต่ในวิธีที่ต่างออกไป:

• ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง การสร้างความแตกต่างจะช่วยลดความเป็นไปได้ของการทดแทนผลิตภัณฑ์ เสริมสร้างความภักดีของผู้บริโภคต่อแบรนด์ ลดความไวต่อราคา และเพิ่มผลกำไร
• คุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์และความภักดีของลูกค้าที่ได้รับช่วยปกป้ององค์กรจากผลิตภัณฑ์ทดแทน
• ความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น จะเพิ่มความต้านทานต่อการเพิ่มขึ้นของราคาที่เป็นไปได้โดยซัพพลายเออร์ที่แข็งแกร่ง

ความแตกต่างมีความน่าสนใจภายใต้เงื่อนไขต่อไปนี้:

• มีหลายวิธีในการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์
• องค์กรมีความรู้ด้านการผลิตหรือการตลาด
• ความต้องการของผู้บริโภคที่มีศักยภาพแตกต่างกันไป
• คู่แข่งเพียงไม่กี่รายในอุตสาหกรรมมีเส้นทางสร้างความแตกต่างที่คล้ายคลึงกัน
• อุปสงค์คือราคาที่ไม่ยืดหยุ่น
• ตลาดอุตสาหกรรมมีโครงสร้างที่ซับซ้อน

ความแตกต่างอาจรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

• ช่องว่างราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่แตกต่างเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่มีต้นทุนต่ำนั้นมีขนาดใหญ่มากจนเป็นไปไม่ได้ที่จะรักษาความภักดีต่อแบรนด์
• บทบาทของปัจจัยการสร้างความแตกต่างลดลงเมื่อผลิตภัณฑ์ (บริการ) มีความคุ้นเคย
• การรับรู้ถึงความแตกต่างจะลดลงภายใต้อิทธิพลของของปลอมและของเลียนแบบ
• 3. การมุ่งเน้น– มุ่งเน้นความพยายามในส่วนตลาดใดๆ กลุ่มผู้บริโภคที่มีความต้องการพิเศษ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างความพึงพอใจให้เหนือกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์นี้อาจขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำด้านต้นทุนหรือการสร้างความแตกต่าง หรือทั้งสองอย่าง แต่อยู่ภายในกลุ่มตลาดเป้าหมาย

การโฟกัสจะน่าดึงดูดเมื่อ:

• สำหรับคู่แข่งส่วนใหญ่ การพัฒนากลุ่มนี้มีราคาแพงเกินไปหรือยากเกินไป
• องค์กรไม่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะพัฒนากลุ่มตลาดในวงกว้าง
• ส่วนอุตสาหกรรมมีความแตกต่างกันอย่างมากในด้านขนาด อัตราการเติบโต และความรุนแรงของแรงกดดันทางการแข่งขัน
• มีลูกค้ากลุ่มเล็กๆ ค่อนข้างน้อยที่มีความต้องการที่ไม่ได้มาตรฐานแต่ยังไม่ได้รับความพึงพอใจอย่างเต็มที่

ความเสี่ยงที่มุ่งเน้น ได้แก่ :

• ช่องว่างราคาเมื่อเปรียบเทียบกับสินค้าที่ไม่เฉพาะเจาะจงของคู่แข่งจะมีขนาดใหญ่มาก
• ความแตกต่างในความต้องการผลิตภัณฑ์ระหว่างผู้บริโภคในกลุ่มตลาดเป้าหมายและตลาดโดยรวมลดลง
• คู่แข่งเข้าสู่กลุ่มย่อยที่แคบลงภายในกลุ่มเป้าหมาย

ขึ้นอยู่กับ วงจรชีวิตของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (บริการ) หรือองค์กรกลยุทธ์ต่อไปนี้มีความโดดเด่น: การเติบโตแบบเข้มข้น, การเติบโตแบบบูรณาการ, การเติบโตที่หลากหลาย, การลดลงตามเป้าหมาย

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นกลยุทธ์กลุ่มนี้ประกอบด้วย:

• กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งผลิตภัณฑ์ด้วยบริการที่พัฒนาแล้ว (หรือแพ็คเกจบริการ) ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เช่น ผ่านความพยายามทางการตลาดหรือการโฆษณาเพิ่มเติม
• กลยุทธ์ในการค้นหาตลาดใหม่สำหรับบริการที่ผลิตแล้ว (แพ็คเกจบริการ)
• กลยุทธ์ในการพัฒนาบริการใหม่ (แพ็คเกจบริการ) ในตลาดการขายที่พัฒนาแล้ว

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการกลยุทธ์กลุ่มนี้ประกอบด้วย:

• กลยุทธ์บูรณาการแนวดิ่งย้อนกลับ (บูรณาการกับซัพพลายเออร์ของทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการผลิตบริการ)
• กลยุทธ์บูรณาการไปข้างหน้า (บูรณาการกับผู้จัดจำหน่าย คนกลางการขาย และองค์กรการค้า)

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายที่นี่เราแยกแยะกลยุทธ์ด้วยการกระจายความเสี่ยงประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้:

• กลยุทธ์การกระจายความหลากหลายแบบรวมศูนย์ (ค้นหาโอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตและจำหน่ายบริการใหม่บนฐานที่มีอยู่ของธุรกิจเก่า โดยยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ)
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน (การผลิตและจำหน่ายแพ็คเกจบริการใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้ในตลาดการขายที่พัฒนาแล้ว)
• กลยุทธ์การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัท (องค์กรขยายผ่านการผลิตและจำหน่ายแพ็คเกจบริการใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ผลิตแล้ว บริการใหม่ถูกขายในตลาดใหม่)

กลยุทธ์การลดเป้าหมายกลยุทธ์เหล่านี้ใช้เมื่อองค์กรจำเป็นต้องจัดกลุ่มใหม่หลังจากการเติบโตเป็นเวลานาน เนื่องจากจำเป็นต้องปรับปรุงประสิทธิภาพในช่วงที่ตลาดตกต่ำและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในเศรษฐกิจ การใช้งานของพวกเขาไม่ลำบากสำหรับองค์กร ในขณะเดียวกัน กลยุทธ์บางรูปแบบเหล่านี้ถือเป็นกลยุทธ์การต่ออายุธุรกิจ เนื้อหาแยกแยะ:

• กลยุทธ์ "การเก็บเกี่ยว" (ลดต้นทุนการซื้อและค่าแรงรับรายได้สูงสุดในระยะสั้นจากการขายบริการที่มีอยู่)
• กลยุทธ์การลดขนาด (ปิดหรือขายแผนกหรือธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับแผนกที่เหลือ)
• กลยุทธ์การลดต้นทุน (การพัฒนามาตรการลดต้นทุนจำนวนหนึ่ง)
• กลยุทธ์การชำระบัญชีธุรกิจ

ในแง่ของระดับการพัฒนาเศรษฐกิจ การสลายตัวของพื้นที่เศรษฐกิจรัสเซียเนื่องจากการปรับตัวไม่เท่าเทียมกับตลาดของภูมิภาคที่มีโครงสร้างทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน และบทบาทด้านกฎระเบียบของรัฐที่อ่อนแอลงอย่างมีนัยสำคัญ โครงสร้างและกลไกที่มีอยู่ในระบบเศรษฐกิจการสั่งการของสหภาพโซเวียตโดยคำนึงถึงลักษณะภูมิภาคเมื่อกระจายทรัพยากรและจัดระเบียบการผลิตแผนการประสานผลประโยชน์และการตัดสินใจในภาคส่วนและดินแดนและการตัดสินใจหายไประหว่างการปรับโครงสร้างการจัดการอย่างรวดเร็วในระดับรัฐบาลกลาง อย่างไรก็ตาม นโยบายอุตสาหกรรมระดับภูมิภาคใหม่ไม่ควรสร้างขึ้นจากเครื่องมือแบบดั้งเดิมเท่านั้น โดยเน้นไปที่อิทธิพลของรัฐบาลเป้าหมายเป็นหลัก เช่น การโอนระหว่างงบประมาณ คำสั่งของรัฐบาล ทุนสนับสนุนและเงินอุดหนุนเป้าหมาย เป็นต้น จะต้องรวมแนวทางแบบคลัสเตอร์เพื่อการพัฒนาภูมิภาคด้วย ภายในกรอบของแนวทางแบบคลัสเตอร์ เป็นไปได้ที่จะสร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการใช้ทรัพยากรภายนอกภายในและข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบของแต่ละภูมิภาคสำหรับการดำเนินโครงการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งโดยหลักการแล้วควรรับประกันการกระจายตัวของสาธารณะอย่างเหมาะสมที่สุด ทรัพยากรและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาครัสเซียและประเทศโดยรวม

กาซาโนวา เอ.ดี.

กลยุทธ์การแข่งขันเป็นพื้นฐานในการสร้างความมั่นใจในการพัฒนาองค์กร

การดำเนินงานและการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดต้องใช้แนวทางพิเศษในการสร้างกลยุทธ์การแข่งขัน ในงานสมัยใหม่ส่วนใหญ่ในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ แนวคิดของกลยุทธ์การแข่งขันถูกตีความว่าเป็นชุดของกฎและเทคนิคที่ควรชี้นำองค์กรหากเป้าหมายคือการบรรลุและรักษาความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรจึงมุ่งเน้นไปที่การบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเพื่อให้แน่ใจว่าสถานะทางการเงินในระยะยาวที่ดีที่สุดและมั่นคงขององค์กรรวมถึงการได้รับตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด

แผนภาพของปัจจัยที่กำหนดสำหรับความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยพิจารณาจากความสำเร็จของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่นำมาพิจารณาเมื่อสร้างกลยุทธ์การแข่งขันจะแสดงในรูปที่ 1 1.

ความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ของบริษัทขึ้นอยู่กับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนและยั่งยืน ระยะเวลาของความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นพิจารณาจากความสามารถขององค์กรในการรักษาและปกป้องมันจากการทำซ้ำโดยคู่แข่ง ความยั่งยืนของความได้เปรียบในการแข่งขันถูกกำหนดโดยปัจจัยสามประการ ได้แก่ แหล่งที่มาของความได้เปรียบ จำนวนแหล่งที่มาของข้อได้เปรียบสำหรับองค์กรและความสามารถขององค์กรในการค้นหาแหล่งใหม่ของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ในทศวรรษที่ 1980 มีแนวทางสองประการในการระบุการแข่งขันเกิดขึ้นในเศรษฐกิจโลก

ข้อได้เปรียบในการเช่าและการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันที่ช่วยให้มั่นใจถึงความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กร - การวางแนวตลาดและการวางแนวทรัพยากร

ข้าว. 1. โครงการกำหนดปัจจัยความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ผู้เสนอการวางแนวตลาดซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้เชี่ยวชาญจากโรงเรียนฮาร์วาร์ด (ในนั้นคือเอ็ม. พอร์เตอร์) เชื่อว่าความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ของบริษัทประการแรกเกิดจากการมุ่งเน้นที่ตลาดการขายอย่างชัดเจนและการเลือกหนึ่งในหลายประเภท กลยุทธ์สากล: ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน ความเป็นผู้นำในการสร้างความแตกต่าง หรือการมุ่งเน้นไปที่หนึ่งในพื้นที่เหล่านี้ โดยสัมพันธ์กับกลุ่มผู้ซื้อเฉพาะ ส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ หรือในตลาดทางภูมิศาสตร์เฉพาะ (ช่องทางการตลาดที่แคบ)

ตามผู้เสนอการวางแนวตลาด ความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเป็นหน้าที่ของตัวแปรสองตัว: ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมที่องค์กรแข่งขันกัน และตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมนี้ (รูปที่ 2)

M. Porter เสนอแผนการวินิจฉัยทางอุตสาหกรรม ซึ่งแสดงถึงพลังการแข่งขัน 5 ประการที่กำหนดระดับความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยในระยะยาวในอุตสาหกรรม (รูปที่ 3)

กรอบการทำงานนี้ใช้กับระดับอุตสาหกรรม กลุ่มกลยุทธ์ (กลุ่มองค์กรที่มีกลยุทธ์คล้ายกันหรือแต่ละองค์กร) และหน้าที่สูงสุดคือการอธิบายระยะเวลาและความยั่งยืนของรายได้ใน

ถ่วงดุลกระบวนการเจรจาต่อรองและอิทธิพลของการแข่งขันทั้งทางตรงและทางอ้อม จำนวนกำไรขึ้นอยู่กับคู่แข่งโดยตรง แม้ว่าจะถูกกำหนดโดยตำแหน่งที่ครอบครองในตลาดก็ตาม

ข้าว. 2. ปัจจัยที่กำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรภายในกรอบแนวทางการตลาดเพื่อสร้างกลยุทธ์การแข่งขัน

ข้าว. 3. พลังทั้ง 5 ประการของการแข่งขัน: สรุปปัจจัยขับเคลื่อนหลัก1

ตำแหน่งการแข่งขันที่น่าดึงดูดเป็นผลมาจากการมีความได้เปรียบทางการแข่งขันในความสามารถบางอย่าง รวมถึง ตัวอย่างเช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการเลือกกลุ่มลูกค้าที่ให้บริการ ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ขององค์กร ระดับของการบูรณาการในแนวดิ่งขององค์กร และความหลากหลายของ องค์กร การกำหนดเป้าหมายหรือการเลือกซึ่งเป็นศูนย์กลางของกลยุทธ์ ในทางกลับกัน การเลือกโอกาสสามารถมีอิทธิพลต่อโครงสร้างอุตสาหกรรมได้

กระบวนการกำหนดตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมเกี่ยวข้องกับการพิจารณาหลายตำแหน่ง รวมถึงตัวเลือกที่แตกต่างกันเกี่ยวกับประเภทของข้อได้เปรียบและความสามารถที่เป็นไปได้ บางตำแหน่งอาจน่าดึงดูดมาเป็นเวลานานหรือโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งเริ่มต้นของวิสาหกิจ ส่วนตำแหน่งอื่น ๆ มีระดับความน่าดึงดูดขึ้นอยู่กับตำแหน่งเริ่มต้นของวิสาหกิจ นอกจากนี้ บริษัท จะต้องครองตำแหน่งที่แตกต่างจากคู่แข่งเนื่องจากการเลียนแบบมักจะรับประกันความเปราะบางของความได้เปรียบทางการแข่งขันและดังนั้นการดำรงอยู่ขององค์กรเพียงปานกลาง 2

กลยุทธ์ขององค์กรถูกกำหนดโดยประเภทของกิจกรรมและการโต้ตอบของพวกเขา

1 Porter M. การแข่งขัน: ทรานส์ จากภาษาอังกฤษ-ม.: William Publishing House, 2000. 495 น.

2 ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร และตัวกำหนดเองก็ควรจะเข้าใจได้ เนื่องจากกลยุทธ์ที่เลือกจะส่งผลต่อระยะเวลาค่อนข้างมาก ในกรณีนี้ ต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ: ประสบการณ์ของกลยุทธ์ที่ผ่านมา ปัจจัยด้านเวลา ฯลฯ

การกระทำ. องค์ประกอบที่จำเป็นและการมีปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมนั้นถูกสร้างขึ้นและเปลี่ยนแปลงตามความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ผู้ช่วย! กิจกรรม! โครงสร้างการจัดการองค์กร) / сс / / Ш / s / с

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

การพัฒนาเทคโนโลยี

จัดหา

การสนับสนุนด้านโลจิสติกส์ภายใน การผลิต การสนับสนุนด้านโลจิสติกส์ภายนอก (การสนับสนุนการขายผลิตภัณฑ์) การตลาดและการขาย บริการหลังการขาย

กิจกรรมเบื้องต้น

ห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์

ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กร

ห่วงโซ่คุณค่าของผู้จัดจำหน่าย

ห่วงโซ่คุณค่าของผู้บริโภค

ข้าว. 4. ห่วงโซ่คุณค่าและระบบคุณค่า

กิจกรรมขององค์กรได้รับการอธิบายไว้ในแผนผังในรูปแบบของห่วงโซ่คุณค่าและระบบคุณค่า (รูปที่ 4)

กลยุทธ์กำหนดทิศทางขององค์กร โดยภายในกิจกรรมต่างๆ มากมายจะรวมเข้ากับห่วงโซ่คุณค่าขององค์กรโดยสัมพันธ์กับคู่แข่ง ห่วงโซ่คุณค่าส่วนใหญ่มีความแตกต่างกันในประเภทของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสร้าง การผลิต และการขายผลิตภัณฑ์ในตลาด และการจัดการกระบวนการเหล่านี้

ประสิทธิผลของกิจกรรมหนึ่งอาจได้รับอิทธิพลจากกิจกรรมอื่นที่ดำเนินการไปแล้ว

ความสำคัญในการเลือกและสร้างกลยุทธ์การแข่งขันภายใน

แนวทางการตลาดได้รับสิ่งจูงใจที่แสดงถึงโครงสร้างที่กำหนดความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แข่งขันกันในเรื่องต้นทุนหรือความชอบและพฤติกรรมของผู้บริโภคหรือกลุ่มผู้บริโภค สิ่งจูงใจเป็นหัวใจสำคัญของแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน สิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องส่วนใหญ่ ได้แก่ ขนาดของการดำเนินงาน การสะสมความรู้ในกระบวนการดำเนินการ ที่ตั้งของโรงงานผลิตขององค์กร ระยะเวลาของการลงทุนในกระบวนการดำเนินการ ระดับของการรวมตัวขององค์กร รัฐบาล กฎระเบียบ ฯลฯ สิ่งจูงใจบางกลุ่มจะกำหนดทั้งต้นทุนสัมพัทธ์และความแตกต่าง องค์ประกอบและความสำคัญของสิ่งจูงใจแต่ละรายการจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรและอุตสาหกรรม

กระบวนการสร้างกลยุทธ์สะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานระหว่างเงื่อนไขเริ่มต้นและตัวเลือกที่สร้างสรรค์ ความสมดุลระหว่างอิทธิพลของเงื่อนไขเริ่มต้นและผลกระทบของตัวเลือกการบริหารจัดการล้วนๆ จะแตกต่างกันไปตามบริษัทและอุตสาหกรรม นอกจากนี้ยังอาจมีแนวโน้มที่จะพูดเกินจริงถึงบทบาทของเงื่อนไขเริ่มต้นที่อาจมีอยู่ภายในองค์กรแต่ละแห่งหรือในสภาพแวดล้อมที่บ้าน

การบรรลุความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องเลือกตำแหน่งการแข่งขันที่น่าสนใจโดยสัมพันธ์กับโครงสร้างอุตสาหกรรมที่กำหนด ตำแหน่งของคู่แข่ง และความสามารถที่มีอยู่ขององค์กร ตลอดจนนำกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรให้สอดคล้องกับตำแหน่งที่เลือก

ทิศทางหนึ่งในการค้นหารากฐานของความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กรคือแนวทางการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างกลยุทธ์ ซึ่งถือเป็นทางเลือกหนึ่งของแผนการพัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นตลาด

ตามที่ผู้สนับสนุนแนวทางทรัพยากร (E. Rühli, R. Hall) การวางแนวที่ชัดเจนต่อตลาดการขายไม่ได้รับประกันความสำเร็จและเป็นตำแหน่งระยะยาวที่ดีที่สุดขององค์กรในตลาด แนวทางที่มุ่งเน้นตลาดไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยด้านองค์กร วิทยาศาสตร์ จิตวิทยา และสังคมของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเพียงพอ ตัวอย่างเช่น โครงสร้างภายในบริษัท ด้านสังคมของการจัดการ การจัดหาทรัพยากร และพฤติกรรมของบุคลากรที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการนำกลยุทธ์ไปใช้

ตรงกันข้ามกับแนวทางการตลาดซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดความต้องการทรัพยากรโดยขึ้นอยู่กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด แนวทางทรัพยากรขึ้นอยู่กับการยืนยันว่าตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับศักยภาพของทรัพยากรนั่นคือ การเลือกกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับทรัพยากรขององค์กรและการจัดการ ดังนั้นภายในกรอบของแนวทางนี้จึงกำหนดว่าความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาวขึ้นอยู่กับการเลือกทรัพยากรที่ถูกต้องและความสามารถในการรวมทรัพยากรได้ดีขึ้น เป็นต้นฉบับมากขึ้น และเร็วกว่าคู่แข่ง ในกรณีนี้ จะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยด้านเวลา ซึ่งสามารถมีบทบาทสำคัญในการบรรลุความสำเร็จทางการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีสูง

แนวทางการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าแต่ละบริษัทมีทรัพยากรที่หลากหลายที่ได้มาในตลาดปัจจัยและ "สะสม" ในกระบวนการของกิจกรรมตลอดจนความสามารถในการรวมเข้ากับความสามารถของตน (บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม วิธีการทางเทคนิค ฯลฯ) และเป้าหมาย

การผสมผสานทรัพยากรดั้งเดิมและมีประสิทธิภาพเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ต่างประเทศได้รับคำจำกัดความของความสามารถหลักขององค์กร (ความสามารถ - แปลจากภาษาอังกฤษหมายถึงความสามารถทักษะความสามารถ)

ความสามารถหลักจะขึ้นอยู่กับความสามารถที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ ความสามารถทางเทคนิคและเทคโนโลยีขององค์กร1 ถือเป็นความสามารถเชิงวัตถุ ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาความสามารถหลักในด้านยุทธศาสตร์2

แม้ว่าผลกระทบของการครอบครองความสามารถหลักที่จับต้องได้จะเห็นได้ชัด แต่ความสามารถที่จับต้องไม่ได้ซึ่งรวมถึงสมรรถนะการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรนั้น เป็นเรื่องยากที่จะรับรู้ เนื่องจากความสามารถเหล่านี้ไม่มีรูปแบบที่จับต้องได้ในความหมายปกติ ดังนั้น บทบาทและความสำคัญของสิ่งเหล่านั้นจึงไม่เสมอไป มองเห็นได้ชัดเจนในการบรรลุความสำเร็จขององค์กร

ความสามารถขององค์กรในการพัฒนาความสามารถหลักมีลักษณะเฉพาะด้วยแนวคิดของความสามารถเมตาซึ่งรวมถึงปฏิสัมพันธ์ทางสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตอบสนองต่อคำวิจารณ์ ความสามารถในการตอบสนองต่อความท้าทายจากคู่แข่ง ความสามารถในการเรียนรู้และสื่อสาร การมีอยู่ของความสามารถทางเทคนิคจะเป็นตัวกำหนดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การก่อตัว การใช้ และการรักษาเนื้อหาหลักและความสามารถที่จับต้องไม่ได้

กระบวนการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันที่อิงทรัพยากรประกอบด้วย: การประเมินทรัพยากรที่สมเหตุสมผล ความสามารถขององค์กรในการสร้างความสามารถหลัก หมายถึงการปกป้องสมรรถนะหลัก แนวทางหลายมิติในการสร้าง การพัฒนา และการใช้สมรรถนะหลัก

การรับรองว่าการป้องกันความสามารถหลักนั้นดำเนินการผ่านวิธีการต่างๆ เช่น การจำกัดการเข้าถึงทรัพยากรบางอย่าง การรับรองว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะทดแทนและความสามารถที่จำกัดในการใช้ทรัพยากรรวมกันดั้งเดิม

1 เทคโนโลยีอันเป็นเอกลักษณ์ อุปกรณ์ที่มีความเชี่ยวชาญสูง ฯลฯ

2 ตัวอย่างคือบริษัทญี่ปุ่น (Honda, Canon, Sony เป็นต้น) ซึ่งมีเทคโนโลยีพื้นฐานในด้านกลศาสตร์และออพติคที่มีความแม่นยำ ไมโครอิเล็กทรอนิกส์ เครื่องยนต์สันดาปภายใน การย่อขนาด ฯลฯ ซึ่งทำให้พวกเขามีความสามารถหลักในการผลิต ของผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบไฮเทคจำนวนหนึ่ง

ประสิทธิผลของมาตรการดังกล่าวเกิดขึ้นได้เนื่องจากความไม่สมบูรณ์ของตลาดทรัพยากร ในเงื่อนไขของการเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นอย่างจำกัด และตำแหน่งพิเศษของแต่ละบริษัทในการจัดหาทรัพยากร ซึ่งรับประกันความสามารถในการแข่งขัน

นอกจากนี้ การปกป้องความสามารถหลักยังสามารถรับประกันได้โดย: ความซับซ้อนและระยะเวลาอันยาวนานของความสามารถหลัก1; ความลับหรือความลับของทรัพยากร ขนาดองค์กร2; ต้นทุนสูงเนื่องจากคู่แข่งเปลี่ยนจากซัพพลายเออร์รายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง ปัจจัยด้านเวลาที่เกี่ยวข้องกับความเร็วของการวิจัยและพัฒนาและการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด

การปกป้องความสามารถหลักควรดำเนินการโดยใช้มาตรการที่มีอยู่ทั้งหมดและคำนึงถึงสถานการณ์ตลาดเฉพาะที่กำหนดโดยความรุนแรงของการแข่งขันในอุตสาหกรรม ข้อมูลเฉพาะ ความสามารถในการเอาชนะอุปสรรคทางอุตสาหกรรม สถานการณ์ในตลาดทรัพยากร ตำแหน่งและความสามารถของคู่แข่ง

แนวทางที่อิงทรัพยากรเป็นหลักในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์การแข่งขันไม่ควรถูกพิจารณาว่าเป็นทางเลือกแทนแนวทางตลาด เนื่องจากไม่สามารถแยกออกจากองค์ประกอบโครงสร้างอื่นๆ ของความได้เปรียบทางการแข่งขัน รวมถึงขนาดของกิจกรรม ความเชี่ยวชาญ ระดับที่เหมาะสมที่สุดของการบูรณาการ ฯลฯ

มูลค่าของทรัพยากรจะปรากฏเฉพาะในบริบทของการดำเนินกิจกรรมบางประเภทเพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเท่านั้น มูลค่าการแข่งขันของทรัพยากรอาจเพิ่มขึ้นหรือลดลงโดยอาศัยการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี พฤติกรรมของคู่แข่ง หรือความต้องการของลูกค้า ดังนั้นมูลค่าของทรัพยากรจึงสัมพันธ์กับโครงสร้างของอุตสาหกรรมและสถานการณ์ตลาด

ความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและกิจกรรมเป็นพื้นฐานมากกว่า อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรครอบครองตำแหน่งระดับกลางโดยธรรมชาติในสายโซ่สาเหตุที่อธิบายความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ทรัพยากรเกิดขึ้นจากกิจกรรมขององค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง (ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้) หรือผ่านการได้มาในตลาด หรือทั้งสองอย่างรวมกัน วิธีการเหล่านี้สะท้อนถึงลำดับความสำคัญของการเลือกผู้บริหาร

องค์กรจึงสะสมทรัพยากรทั้งภายนอกและภายในเนื่องจากกลยุทธ์ต่าง ๆ ที่นำไปใช้ในอดีตและการเปลี่ยนแปลงการกำหนดค่าของกิจกรรม ทรัพยากรครอบครองตำแหน่งกลางระหว่างกิจกรรมขององค์กรและความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ดังนั้นแนวคิดทรัพยากรขององค์กรจึงต้องมีการนำเสนอ

1 ตัวอย่างเช่น เทคโนโลยีที่ซับซ้อน เครือข่ายการสื่อสารสาธารณะ วัฒนธรรมองค์กร ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ง่ายนักจากคู่แข่ง

2 ตัวอย่างเช่น วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมอาจถูกคว่ำบาตรทางการเงิน การเมือง และตลาดจากวิสาหกิจขนาดใหญ่

การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด ในขณะที่ไม่ควรละเลยบทบาทและความสำคัญของความสามารถหลักที่จับต้องไม่ได้ในการบรรลุความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคงขององค์กร

แนวทางระเบียบวิธีที่พิจารณาในการสร้างกลยุทธ์นั้นรวมกันเป็นหนึ่งเดียวโดยการพัฒนากลยุทธ์ทีละขั้นตอน: การกำหนดเป้าหมายและทิศทางการพัฒนาขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับองค์กร รวมถึงการวิเคราะห์ความสามารถภายใน ข้อดีและจุดอ่อน

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างกลยุทธ์การเจาะตลาดที่มีการแข่งขันและกลยุทธ์การแสดงตนในตลาดที่มีการแข่งขัน

กลยุทธ์การเจาะตลาดมีผลกระทบโดยตรงต่อการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ในตลาดในระยะยาวและส่วนใหญ่จะกำหนดทางเลือกและการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารขององค์กรสำหรับกลยุทธ์การแข่งขันที่ตามมาสำหรับการแสดงตนในตลาดและท้ายที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ตามที่ผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศระบุว่า เนื่องจากขาดความสนใจอย่างเหมาะสมต่อการกำหนดกลยุทธ์นี้ ใน 80% ของกรณีที่ผลิตภัณฑ์ใหม่ล้มเหลวในตลาด รูปแบบกลยุทธ์การเจาะตลาดแสดงไว้ในรูปที่ 1 5.

แนวคิดทั่วไปของการสร้างกลยุทธ์การเจาะและการปรากฏตัวในระยะยาวรวมถึง: การตัดสินใจของฝ่ายบริหารองค์กรเกี่ยวกับการเข้าสู่ตลาด - เกี่ยวกับเวลาที่เข้าสู่; จำนวนเงินลงทุนเมื่อเข้าและระหว่างช่วงเข้าและการกระจาย ขอบเขตการแข่งขัน ลักษณะโครงสร้างของตลาดผลิตภัณฑ์หรืออุตสาหกรรม ลักษณะเฉพาะของวิสาหกิจนั้นเอง อิทธิพลร่วมกันขององค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้ต่อการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ในตลาดในระยะยาว

ประสิทธิผลของการดำเนินการตามกลยุทธ์การเจาะและการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ในตลาดในระยะยาวนั้นพิจารณาจากระดับความสำเร็จของตลาดนั่นคือผลิตภัณฑ์ถึงขั้นของการเจริญเติบโตของตลาดหรือการขยายขอบเขตของตลาดผลิตภัณฑ์ การวัดประสิทธิภาพที่ใช้กันมากที่สุดในบริบทนี้คือผลกำไรและส่วนแบ่งการตลาด

กลยุทธ์การแข่งขันของการมีอยู่ของตลาดแบ่งออกเป็น กลยุทธ์เชิงพฤติกรรม และ กลยุทธ์การแข่งขัน การจำแนกประเภทดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อการวิจัยและช่วยให้เข้าใจถึงเหตุผลในการบรรลุความสามารถในการแข่งขันและความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ประเภทและลักษณะของกลยุทธ์เป็นรูปแบบของการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ซึ่งประสิทธิผลจะถูกกำหนดโดยการมีข้อกำหนดเบื้องต้นที่เหมาะสมในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร กลยุทธ์พฤติกรรมการแข่งขันโดยทั่วไปจะจัดประเภทตามระดับของกิจกรรมหรือความก้าวร้าว ตามกฎแล้ว จะมีความแตกต่างระหว่างการรุก การป้องกัน และการถอยหรือถอนตัวออกจากกลยุทธ์การตลาด

ลักษณะตลาดผลิตภัณฑ์

ระดับความเข้มข้นของการเติบโต ตลาด อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด จำนวนคู่แข่ง ฯลฯ

ข้าว. 5. แนวคิดทั่วไปในการสร้างกลยุทธ์การเจาะตลาด

กลยุทธ์การแข่งขันเป็นการกำหนดลักษณะทางเลือกโดยการจัดการขององค์กรของวิธีการแข่งขันหลัก: ราคาหรือไม่ใช่ราคาภายในกรอบของกลยุทธ์เชิงพฤติกรรม การเลือกกลยุทธ์แต่ละรายการมีความเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงจำนวนหนึ่งที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากการประเมินความสามารถของคู่แข่งไม่เพียงพอและศักยภาพของตนเอง สถานการณ์การแข่งขันที่ไม่สามารถคาดเดาได้

การเปลี่ยนแปลงตามแผนทางเศรษฐกิจ กฎระเบียบ เทคโนโลยี นิเวศวิทยา สังคม และการเมือง

ในทศวรรษที่ผ่านมา การบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญมักถูกพิจารณาโดยเชื่อมโยงกับแนวโน้มของกิจกรรมทางธุรกิจในโลกาภิวัตน์ ตามกฎแล้ว ผลประโยชน์ที่ได้รับจากกิจกรรมโลกาภิวัตน์นั้นนอกเหนือไปจากผลประโยชน์ที่ได้รับในประเทศบ้านเกิดและทำให้ยั่งยืนยิ่งขึ้น นอกจากนี้ การค้นหากิจกรรมในประเทศอื่นเพื่อใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศเหล่านี้ ทำให้สามารถชดเชยสภาพที่ไม่เอื้ออำนวยในประเทศที่วิสาหกิจตั้งอยู่ได้

จากตำแหน่งเหล่านี้ ควรเข้าใจกลยุทธ์ระดับโลกว่าเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นไปที่ตลาดโลกและการขายผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้มาตรฐานในตลาดนี้ การประสานงานและบูรณาการกิจกรรมต่างๆ ทั่วโลก เพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสของการแบ่งงานระหว่างประเทศ ความได้เปรียบของการผลิตขนาดใหญ่ เป็นต้น ความจำเป็นในการกำหนดกลยุทธ์ระดับโลกโดยองค์กรนั้นพิจารณาจากระดับโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรมเป็นหลัก

จุดเน้นของการจัดการองค์กรในปัจจัยชั่วคราวของการแข่งขันช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรชั่วคราวซึ่งสามารถมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเกี่ยวกับความชัดเจนและตรงต่อเวลาของเวลาในการจัดส่ง ความยืดหยุ่นของเวลา และความทันเวลา ในทางปฏิบัติแล้ว ตามกฎแล้วกลยุทธ์นี้มีลักษณะทางอ้อม ซึ่งจะช่วยเสริมกลยุทธ์การแข่งขันหลักขององค์กร ควรสังเกตว่าเมื่อเร็วๆ นี้ จำนวนตลาดที่มีการพัฒนาเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับปัจจัยด้านเวลาได้เพิ่มขึ้น ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนาโอกาสในการใช้แนวคิดของกลยุทธ์การแข่งขันที่มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านเวลา

ขั้นตอนหลักของการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 6.

การตัดสินใจขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับการวางแนวเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับการพัฒนาในระดับสูงสุดของการจัดการและมีลักษณะทั่วไป ข้อกำหนดของตัวเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์การแข่งขันที่แท้จริงในกลุ่มตลาดทรัพยากรที่แท้จริงและความสามารถขององค์กรขององค์กรนั้นดำเนินการในระดับกลางของการจัดการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างกลยุทธ์การแข่งขัน

แนวคิดของกลยุทธ์การทำงานขององค์กรมีความเกี่ยวข้องกับบริการด้านการทำงาน (แผนก) ขององค์กรและใช้เพื่อระบุทิศทางของกิจกรรมของบริการหรือแผนกเฉพาะด้านภายในกรอบของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

ข้าว. 6. โครงการจัดทำกลยุทธ์องค์กร

ในระบบเศรษฐกิจตลาด วิสาหกิจส่วนใหญ่พัฒนากลยุทธ์การทำงานดังต่อไปนี้: กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ทางการเงิน กลยุทธ์คุณภาพ กลยุทธ์นวัตกรรม (หรือกลยุทธ์ R&D) กลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์ทางสังคม กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์กร กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม

การพัฒนากลยุทธ์การทำงานในรูปแบบทั่วไปที่สุดเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดบทบาท ความสำคัญ และเนื้อหาเฉพาะของแต่ละบริการ (หรือแผนก) ขององค์กรภายใต้กรอบกลยุทธ์การแข่งขัน

การชี้แจงว่าบริการ (หรือแผนก) นี้ปฏิบัติหน้าที่อย่างไรมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กรตามกลยุทธ์การแข่งขัน

สร้างความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างฟังก์ชันต่างๆ การศึกษาและการประเมินที่สำคัญของกองทุนที่ใช้โดยบริการตามหน้าที่ (หรือแผนก) เมื่อเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่สอดคล้องกันของกิจกรรมของกิจกรรมตามหน้าที่ของบริการตามหน้าที่ (ตามกฎแล้วในกิจกรรมเชิงปฏิบัติสิ่งนี้เป็นเรื่องยากที่จะเทียบเคียงและด้วยเหตุนี้ ไม่สามารถวัดผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริการด้านการทำงานส่วนบุคคล (แผนก) ขององค์กรได้เสมอไป)

การปฐมนิเทศของผู้ปฏิบัติงานบริการด้านการทำงานทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ป้องกันความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นเกี่ยวกับความสามารถทางวิชาชีพ จรรยาบรรณทางวิชาชีพ และความเป็นผู้ประกอบการเมื่อประสานงานและประสานกลยุทธ์การทำงาน

กลยุทธ์การทำงานขององค์กรเกี่ยวข้องโดยตรงกับการนำกลยุทธ์การแข่งขันไปใช้และมีความสำคัญต่อการดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ

ฟาราเจวา เอส.เอ.

คุณสมบัติของการปรับปรุงกลยุทธ์เพื่อกระตุ้นการพัฒนากิจกรรมการส่งออกของผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในสาธารณรัฐดาเกสถาน

ความเป็นไปได้ของยุทธศาสตร์รัสเซียในการพัฒนากิจกรรมการส่งออกในระดับภูมิภาคนั้นถูกกำหนดโดยตรงจากก้าว ผลลัพธ์ และทิศทางของการปฏิรูปที่ดำเนินการในประเทศ การฟื้นฟูการผลิตและกระบวนการลงทุน การพัฒนาของต่างประเทศที่มีประสิทธิภาพ กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจและการแก้ไขกลไกในการดำเนินการตัดสินใจ

ในการเลือกทิศทางสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ในการกระตุ้นอุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นการส่งออกในภูมิภาค แนวทางนโยบายระดับภูมิภาคในฐานะระบบย่อยที่ใช้งานได้ของนโยบายอุตสาหกรรมและนโยบายเศรษฐกิจและสังคมโดยทั่วไปของรัฐมีความสำคัญพื้นฐานทางแนวคิด ความเป็นไปได้ในการดำเนินโครงการเศรษฐกิจต่างประเทศของสาธารณรัฐดาเกสถานสามารถประเมินได้จากมุมมองของการดำเนินการตามกลยุทธ์กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศที่ซับซ้อนของรัสเซียทั้งหมดในอีกด้านหนึ่งและความเป็นไปได้ของลำดับความสำคัญและทิศทางที่รวมอยู่ใน โปรแกรมระดับภูมิภาคตามสัญญาในอีกด้านหนึ่ง