Las estrategias competitivas incluyen. El concepto de estrategia empresarial competitiva.

Durante la última década, el número de pequeñas empresas en Rusia ha aumentado significativamente. Las ventajas de tales empresas son la flexibilidad, la movilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios en las condiciones de una economía de mercado.

El desarrollo estable de este tipo de negocios crea competencia, y para maximizar los ingresos es necesario elegir las estrategias competitivas adecuadas para las pequeñas empresas. Esto permitirá a la empresa tomar una posición de acero en las condiciones del mercado en constante cambio y también le dará la oportunidad de competir con empresas similares.

Estrategias Competitivas - Diseño, Selección y Tipos

No se puede subestimar la importancia de las pequeñas empresas para la economía estatal. Una economía de mercado sin tales empresas simplemente dejaría de existir. La formación y desarrollo de la pequeña empresa es una tarea prioritaria de cara a los poderes fácticos. Los representantes de las pequeñas empresas son un sector importante de la economía de mercado, que determina el ritmo de desarrollo del país y su ingreso bruto.

El término "estrategias de marketing competitivo" implica un modelo generalizado de acciones y un conjunto de reglas necesarias que un gerente debe cumplir en el proceso de planificación para mantener aún más la posición competitiva de una empresa en una economía de mercado. Las principales estrategias competitivas se forman sobre la base de características profundas y claras, incluidas las características cuantitativas y cualitativas de las fuentes de recursos, el mercado de ventas, las evaluaciones de la competencia, así como los requisitos económicos y las posibles restricciones.

La elección de una estrategia competitiva es una tarea clave de gestión. Debido a un período de actividad muy corto, los representantes de las pequeñas empresas en Rusia aún no han tenido tiempo de adquirir la experiencia necesaria para elegir una estrategia competitiva, pero ya están dando pasos audaces y seguros en esta dirección y están comenzando a ponerlos en práctica.

Desarrollo de una estrategia competitiva.

Desafortunadamente, el mecanismo de desarrollo y aplicación en la práctica de las estrategias competitivas de las pequeñas empresas en la literatura económica moderna ha sido estudiado y descrito muy pobremente. Pero aún así, hay tres pasos principales para la elección correcta, a saber:

• objeto de la empresa;
• análisis de factores externos e internos;
• elección de la estrategia competitiva.

Si todo está claro con los dos primeros pasos, entonces con el tercero hay ciertas dificultades. En relación con la gran competencia en el mercado, la formación de una estrategia competitiva para una empresa es una tarea muy importante. El desarrollo de una estrategia competitiva consiste en determinar los enfoques principales para el desarrollo de los principios básicos y la creación de una estrategia óptima para una pequeña empresa que opera en un entorno de mercado en constante cambio. En base al objetivo, surgen las siguientes tareas:

• identificar alternativas potenciales para una pequeña empresa determinada;
• identificar y establecer los principales lineamientos en las actividades de la empresa;
• realizar un análisis completo y profundo de los factores internos y externos;
• elegir opciones posibles para estrategias competitivas para una entidad de pequeña empresa.

Hay que recordar que las estrategias competitivas se desarrollan como ventajas frente a los competidores durante un largo periodo de 3-5 años. Por lo tanto, al elegir, no debe tomar deseos momentáneos, sino aquellas posiciones que darán resultados durante todo el período. Para ello, es necesario realizar un análisis competitivo, consistente en: determinar las principales fuerzas competitivas de la industria y designar las principales opciones para una estrategia de comportamiento en un entorno competitivo.

Elegir una estrategia competitiva

Las estrategias competitivas básicas, así como su elección correcta en muchos momentos, determinan el curso posterior del comportamiento de una pequeña empresa en el mercado, y también brindan una ventaja sobre los competidores. Por lo tanto, al proceder a su elección, sea serio. Los estereotipos formados incorrectamente entre muchos representantes de las relaciones de mercado llevaron al hecho de que se excluyó un enfoque sistemático para resolver este problema. A la hora de elegir una estrategia competitiva, es necesario deshacerse de todos los estereotipos y clichés que existen sobre este tema.

Por supuesto, el tema de la competencia y la elección de un mercado que debería generar ganancias son los conceptos clave de la orientación comercial de una entidad comercial, pero como muestra la práctica, la concentración excesiva en estos conceptos afecta negativamente los parámetros importantes de una estrategia competitiva y puede conducir a consecuencias negativas.

Al elegir una estrategia, los especialistas en marketing modernos no prestan suficiente atención al marco temporal de su acción y orientación personal. Las estrategias de marketing competitivas no deberían tanto contrarrestar a los competidores rivales como ganar clientes específicos que utilicen sus productos y servicios.

Clasificación de las estrategias competitivas

Echemos un vistazo más de cerca a los tipos de estrategias competitivas. La clasificación de las estrategias competitivas distingue, en primer lugar, las estrategias competitivas de Porter, las estrategias competitivas de Cutlet, las estrategias competitivas modernas y, un poco aparte, las estrategias competitivas internacionales.

Uno de los fundadores del análisis competitivo es el profesor M. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, cuyos modelos de fuerzas competitivas se utilizan con mayor frecuencia en la práctica moderna entre las herramientas de estrategia empresarial. Estos modelos ya han demostrado su eficacia en la práctica más de una vez. Su fuerza se expresa claramente en el aspecto de "afuera adentro".

Las estrategias competitivas según Porter se basan en la existencia de cinco fuerzas competitivas que determinan el atractivo de una industria, así como la posición de una pequeña empresa determinada en esta área y sus oportunidades competitivas, a saber:

• Entrada de competidores. Con qué facilidad y facilidad un recién llegado puede ingresar a esta área de negocios y comenzar a competir, así como qué obstáculos puede encontrar;
• Amenaza de sustitutos. Con qué rapidez y facilidad es posible reemplazar bienes, obras y servicios existentes con análogos, así como formas de reducir su costo;
• El poder de negociación de los compradores. En qué medida el consumidor influye en la política de precios y si hay formas de aumentar el volumen de pedidos;
• El poder de negociacion de los proveedores. ¿Cuáles son las formas de influencia del vendedor en el precio de los productos y cuántos proveedores hay disponibles hoy?
• Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una fuerte competencia entre los jugadores hoy en día, y hay jugadores dominantes entre ellos o todos los jugadores son iguales entre sí?
  

Aunque M. Porter reconoce que las empresas pueden lograr un éxito significativo en el logro de la meta de la competencia utilizando una gran cantidad de estrategias diferentes, todavía identifica tres estrategias internas que no se contradicen entre sí. Los principales tipos de estrategias competitivas son los siguientes:

• minimización de costos;
• diferenciación;
• concentración.

Veamos las estrategias competitivas típicas de Porter con más detalle.

Estrategia de minimización de costos

La estrategia de minimización de costos implica reducir los costos de producción y venta de los productos. Por lo tanto, los gerentes deben prestar mucha atención a este problema y encontrar formas, sin recurrir al deterioro de la calidad de los productos y las materias primas a partir de las cuales se producen, para reducir este indicador. Tales acciones ayudarán a reducir el precio de los productos y ganar la simpatía de más consumidores.

Por supuesto, tal estrategia no es adecuada para todos, pero tan pronto como la empresa puede minimizar los costos, logra mantener un alto nivel de rentabilidad, así como ocupar una posición de liderazgo durante mucho tiempo. El liderazgo en costos no es garantía contra la derrota, pero puede ser una respuesta efectiva a los competidores.

Estrategia de diferenciación competitiva

Una estrategia de diferenciación competitiva implica la diferenciación entre el producto fabricado y el producto fabricado previamente en la dirección de una mayor utilidad para el consumidor. Al mismo tiempo, minimizar los costos de producción no es una prioridad. Las empresas que eligen esta estrategia deben esforzarse por crear un producto más exclusivo en su segmento de mercado.

La diferenciación conduce con mayor frecuencia a un aumento en los costos de producción. Por lo tanto, para atraer consumidores, necesitan utilizar materias primas más caras y de mejor calidad, el tipo de productos debe ser mejor que los de la competencia y también deben invertir más en el desarrollo de nuevas tecnologías. El riesgo de esta estrategia radica en el hecho de que no todos los consumidores aceptan pagar de más por la calidad y la exclusividad.

estrategia de concentración

Una estrategia de concentración es la decisión de enfocarse en un segmento de mercado específico o región geográfica. Al mismo tiempo, la empresa puede utilizar los modelos anteriores tanto por separado como juntos al mismo tiempo.

La principal diferencia con las estrategias competitivas anteriores es que la empresa competirá en un segmento de mercado estrecho. Y en lugar de atraer a los compradores con el precio o la singularidad, trata de convertirse en líder y suprimir o incluso expulsar a todos los competidores. Al mismo tiempo, las pequeñas empresas se enfrentan a los mismos problemas que las que utilizan los modelos descritos anteriormente.

M. Porter recomienda elegir uno de los modelos descritos anteriormente. Si intenta aplicar todas las estrategias al mismo tiempo, en lugar de lograr resultados positivos, la empresa tendrá una gran cantidad de problemas. Además, tales acciones destrozarán la empresa por dentro y la llevarán a la bancarrota.

Para lograr el éxito en las condiciones del mercado actual, es necesario centrarse en los competidores. Es necesario determinar sus fortalezas y debilidades para poder desarrollar el ataque de marketing adecuado. La empresa puede no ser la más fuerte en cada una de las áreas de la actividad elegida, pero es posible enfocarse en lograr una posición de liderazgo en varios tipos, y estar en un segundo plano en el resto.

F. Kotler

Según Kotler, clasifica las estrategias competitivas según su papel en el mercado objetivo. A saber:

• Estrategias de líder de mercado. Son para aumentar el nivel de producción; proteger el segmento de mercado ocupado, así como tratar de aumentar su cuota de mercado;
• Estrategias de liderazgo. Consisten en aumentar su cuota de mercado, así como desbancar al líder;
• Estrategias de seguidores. Consisten en la posibilidad de duplicación, modificación y adaptación de los productos del líder con su posterior fabricación e introducción al mercado;
• Estrategias de habitante de nicho (nisher). Consisten en el hecho de que tales empresas eligen una especialización limitada que no interesa a las grandes empresas y ocupan allí una posición de monopolio debido a la falta de competidores.

Estrategias competitivas modernas

Las estrategias competitivas modernas incluyen la interacción de tres factores principales: la posición de la empresa en relación con sus competidores; los objetivos de la empresa; situacion del mercado. Hoy en día, el factor precio muy a menudo juega un papel decisivo en la elección de productos por parte del consumidor. Por lo tanto, al elegir estrategias competitivas modernas, es muy importante tener en cuenta este factor. Echemos un vistazo a las estrategias de precios competitivos que se utilizan en marketing.

Una estrategia de precios competitivos significa que el precio de un producto se establece de acuerdo con el valor que representa para el comprador. Hay tres opciones:

• el precio de una mercancía es superior a su valor económico;
• el precio de una mercancía está por debajo de su valor económico;
• el precio de una mercancía al nivel de su valor económico.

Dependiendo de esto, puede aplicar:

• Estrategia de precios “skimming o premium pricing”. Esto significa que la empresa fija un precio más alto y, debido a la rentabilidad de las ventas en un segmento de mercado estrecho, recibe altas ganancias;
• Estrategia de precios de penetración de mercado. La esencia de la estrategia es que para atraer compradores y conquistar el mercado, las pequeñas empresas reduzcan el precio por debajo de su valor económico;
• Estrategia de fijación de precios “señalada por el precio” Consiste en la confianza del comprador en el mecanismo de fijación de precios del vendedor, que fue creado por los competidores. En este caso, una marca más barata se convierte en un producto de mejor calidad que los competidores. La esencia de la estrategia es comparar precios y atraer al consumidor.

Todos los tipos de estrategias de fijación de precios están estrechamente relacionados y su uso depende de la situación del mercado. El precio y la fijación de precios son categorías económicas clave que influyen en gran medida en la elección de la principal estrategia competitiva de una empresa.

Estrategias competitivas internacionales

Al desarrollar nuevos segmentos de mercado, así como en relación con la expansión de la empresa, la empresa se ve obligada a desarrollar mercados internacionales. Esto, a su vez, permite no solo aumentar la producción, sino también reducir costos, así como acceder a fuentes de recursos de otros países. Las estrategias competitivas internacionales son un momento importante en la formación y desarrollo de la estrategia principal de la empresa.

El mercado mundial muestra requisitos muy serios y altos estándares para sus participantes. Las diferencias en las culturas, el cambio de moneda durante las operaciones, las dificultades en los impuestos, la percepción de los productos importados por parte de los residentes extranjeros complican enormemente la elección del concepto necesario. Por tanto, la base de la mayoría de las estrategias es la introducción de innovaciones, la mejora de los productos existentes, así como la búsqueda de fuentes de financiación.

Después de analizar las actividades de los jugadores más grandes en el mercado mundial, se pueden distinguir las siguientes estrategias competitivas:

• aplicación de una estrategia global de bajos costos de producción;
• mayor apoyo a la producción nacional, al abastecimiento de sus productos a través de los canales existentes, así como al desarrollo de otros nuevos;
• adhesión a los principios de diferenciación global, que consiste en el suministro de productos manufacturados a diferentes países y la creación de una marca en ellos;
• elección de la estrategia según el país en el que se llevará a cabo el desarrollo del mercado;
• transferencia de derechos de producción a socios extranjeros;
• creación de filiales o empresas conjuntas en el territorio de estados extranjeros;
• franquicias, outsourcing y producción offshore.

Resumiendo

En resumen, cabe señalar que el concepto de "estrategia empresarial competitiva universal" no existe. Solo coordinando las condiciones de una industria en particular con el potencial científico y el capital disponible se puede lograr el éxito. El mundo moderno ofrece una gran cantidad de opciones diferentes para el desarrollo estratégico, cuyo propósito es superar con éxito los problemas y problemas que le esperan a una empresa en el área comercial, minimizar los costos debido al aumento de la competencia y lograr flexibilidad operativa y comunicación. habilidades.

Estrategia competitiva- medidas a largo plazo de carácter ofensivo o defensivo, diseñadas para fortalecer la posición de la empresa, teniendo en cuenta los factores de competencia intensa.

La formación de una estrategia específica de la empresa tiene como objetivo lograr sus ventajas competitivas.

En la práctica económica, existen cuatro niveles de competitividad de las empresas. El primer nivel de competitividad se puede atribuir a las pequeñas empresas que han recibido un "nicho" del mercado. Ven su tarea solo en producir productos de cierto tipo, cumpliendo claramente el plan de producción planificado, sin preocuparse por sorpresas para los consumidores y competidores. Sin embargo, tan pronto como una empresa de este tipo comienza a crecer, aumenta la escala de su producción, entonces supera el "nicho" del mercado para el que trabajaba originalmente y entra en competencia en otro segmento del mercado, o el "nicho" inicial de el mercado se convierte en un mercado en crecimiento y se vuelve atractivo para otros fabricantes. En este caso, se debe tener cuidado de obtener ventajas comparativas, de superar los estándares propuestos por los competidores en materia de calidad, precisión de entrega, precios, costos de producción, niveles de servicio, etc. Por lo tanto, la mejor opción para una estrategia económica para empresas de este nivel es la búsqueda constante de más y más "nichos" de mercado. Es este enfoque, que es la forma más simple de diversificación de la producción y las actividades económicas de las empresas, lo que les permite mantener su competitividad y mantenerse a flote.

Las empresas del segundo nivel de competitividad se denominan "seguir al líder". Se esfuerzan por tomar prestadas tanto como sea posible todas esas técnicas, tecnologías y materias primas, métodos de organización de la producción, como empresas líderes de la industria. Sin embargo, muchos de ellos inevitablemente se encuentran en una situación en la que tales estereotipos de imperativos comerciales, basados ​​completamente en tomar prestadas las mejores prácticas, ya no funcionan, no agregan competitividad a las empresas incluso con el más mínimo aumento de la competencia intraindustrial. Así, evolucionan gradualmente al tercer nivel de competitividad, en el que el sistema de gestión comienza a influir activamente en los sistemas de producción, contribuye a su desarrollo y mejora. El éxito en la lucha competitiva de las empresas de este nivel ya no es tanto una función de la producción como una función de la gestión (depende de la calidad, la eficiencia de la gestión y la organización de la producción en el sentido más amplio). Las empresas que han logrado alcanzar el cuarto grado de competitividad están por delante de la competencia durante muchos años. De hecho, estas son empresas de clase mundial conocidas en todos los países por sus productos de la más alta calidad.

El economista M. Porter identificó tres estrategias principales que son universales y aplicables a cualquier fuerza competitiva. Es ventaja de costos, diferenciación, enfoque.

Ventaja de costo crea una mayor libertad de elección de acciones tanto en la política de precios como en la determinación del nivel de rentabilidad.

Diferenciación significa la creación por parte de una empresa de un producto o servicio con propiedades únicas.

Enfocando - es un enfoque en uno de los segmentos del mercado, en un grupo específico de compradores, productos o en un sector geográfico limitado del mercado.

Desde la posición de eficiencia productiva se distinguen dos tipos de estrategias económicas (Fig. 1).

Arroz. 1. Tipos de estrategias económicas desde el punto de vista de la eficiencia productiva

Estrategias del primer tipo dirigido a obtener ganancias a largo plazo, aumentando la estabilidad de la posición financiera de la empresa, su competitividad durante un período de tiempo relativamente largo. Éstas incluyen:

minimización de los costes de producción - el crecimiento de las ganancias ocurre debido a costos laborales más bajos, el uso de equipos más productivos, tipos de materias primas más económicos, economías de escala en la producción;

compartir expansión mercado: aumentar la eficiencia de la producción debido a una mayor participación del valor de nueva creación (productos condicionalmente netos) en el volumen total de ventas, acelerando la rotación del capital de la empresa. La estrategia pasa por lograr ventajas competitivas mejorando la calidad de los productos y el nivel de servicio al cliente, así como reducir los costos asociados a la venta de productos;

· Programación innovadora I+D - se centra en la creación e implementación de tecnologías avanzadas y el desarrollo de tipos fundamentalmente nuevos de productos de mayor calidad, que no tienen análogos en el mercado.

En la práctica, las estrategias del primer tipo suelen estar entrelazadas: una empresa que ha ingresado al mercado con productos innovadores debe eventualmente reducir los costos de producción para aumentar su participación en el mercado.

Estrategias del segundo tipo tienen como objetivo optimizar el desempeño financiero actual, maximizando las ganancias a corto plazo. Entre ellos están:

estrategia maximización (sobreestimación artificial) de los costos de producción: se incluye en el precio un aumento en los costos de producción (por ejemplo, como resultado del aumento de los precios de las materias primas y los materiales) con una competencia intraindustrial débil (por ejemplo, con aranceles de importación altos) y se transmite al consumidor. La empresa no está interesada en reducir los costos de producción;

Simulación programación I+D - actualizar el surtido debido a mejoras “cosméticas” de los productos que ya están en el mercado (empaque, color, diseño, etc.);

· estrategia de gestión de cartera inversiones de capital - se realizan la compra y venta de empresas existentes y activos de empresas, la fusión y absorción de unas empresas por otras a través de operaciones con valores en bolsa. Dada la estrategia, hay una desviación no productiva de capital. El enfoque principal está en optimizar el desempeño financiero actual de la empresa, el pago estable de altos dividendos y no en aumentar el valor de las acciones de la empresa.

La alternativa es la característica distintiva más importante de la formación de estrategias. El proceso de análisis de alternativas está asociado con la clasificación y clasificación de problemas, comparación de datos reales con indicadores de pronóstico, selección de los factores y condiciones más significativos para resolver las tareas. El más famoso métodos de análisis de alternativas son: análisis situacional; análisis PASO; Análisis FODA; Análisis de las deficiencias.

La técnica del análisis situacional se basa en una consideración consistente de los elementos del entorno externo e interno y la evaluación de su impacto en las capacidades de la empresa.

El análisis STEP tiene como objetivo evaluar cambios significativos y nuevas tendencias en el entorno externo, así como determinar su importancia para la empresa.

La esencia de la técnica de análisis FODA es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa y correlacionarlas con las oportunidades y amenazas del mercado. El análisis se realiza en cinco áreas funcionales: marketing, finanzas, producción, personal, cultura organizacional e imagen.

Análisis GAP: análisis de la "brecha" estratégica, que le permite determinar la discrepancia entre lo deseado y lo real en las actividades de la empresa.

La elección del método depende de la etapa del ciclo de vida de la empresa, las características del entorno interno y externo, el período para el que se desarrolla la estrategia, etc.

Las estrategias se especifican en los planes de la empresa para la producción y venta de productos, logística, mano de obra y personal, costos de producción, finanzas, inversión y desarrollo social.

Las empresas rusas están dominando con éxito la experiencia de las empresas occidentales en el campo de la planificación estratégica. En 2008, dos empresas rusas a la vez, UralSib Corporation y Life Financial Group, se encontraban entre las mejores empresas estratégicamente orientadas del mundo y fueron admitidas en el Salón de la Fama del Cuadro de Mando Integral, que incluye a "maestros" de los negocios mundiales como Canon , Dupont , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Por la naturaleza de la interacción con el entorno externo. Hay dos grupos de estrategias de estrategias competitivas: defensivas y ofensivas.

Las estrategias competitivas de la empresa se pueden dividir en dos grupos: defensivas y ofensivas.

Estrategias defensivas reflejan la respuesta de la empresa a las acciones de los competidores e indirectamente, a las necesidades y el comportamiento del consumidor.

estrategias ofensivas Suelen requerir inversiones crediticias y, por lo tanto, son más aplicables a empresas que tienen un potencial financiero suficientemente alto y personal calificado. Las estrategias ofensivas suelen ser estrategias de crecimiento.

La estrategia competitiva es el deseo de la empresa de tomar una posición de mercado competitiva en la industria, es decir, en el escenario principal donde luchan los rivales. La estrategia competitiva tiene como objetivo lograr una posición estable y rentable que le permita a la empresa resistir el embate de las fuerzas que determinan la lucha competitiva en la industria fortaleciendo las ventajas competitivas sobre los rivales en el mercado.

¿Cómo elegir una estrategia? La rentabilidad de la industria es uno de los factores importantes que determinan la elección de una estrategia competitiva. El segundo problema central en la elección de una estrategia competitiva es el posicionamiento de la empresa dentro de una industria en particular. Dependiendo de su posicionamiento en relación con otros participantes del mercado, sus ganancias estarán por encima o por debajo del promedio de la industria. Una empresa en una posición favorable obtendrá altas ganancias incluso si la estructura de la industria resulta ser desfavorable, y la rentabilidad promedio debido a esta circunstancia será baja. La base del funcionamiento eficaz de la empresa a largo plazo es una ventaja competitiva sostenible. Y aunque cada empresa tiene una gran cantidad de fortalezas y debilidades en comparación con los competidores, generalmente solo pueden tener dos tipos de ventajas competitivas: bajos costos y diferenciación de productos.

Los dos tipos principales de ventaja competitiva, combinados con el área en la que la empresa está tratando de lograr estas ventajas, le permiten desarrollar tres de las estrategias competitivas más comunes que se pueden utilizar para lograr un nivel de eficiencia por encima del promedio de la industria: costo liderazgo, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variedades: enfoque de costo y enfoque de diferenciación. Estas tres estrategias se muestran en la Fig. 1.

Foto 1.

Lo principal a entender sobre las estrategias más comunes es que cada una de estas estrategias está intrínsecamente enfocada a obtener ciertas ventajas competitivas y para lograr estas ventajas la empresa debe hacer una elección, es decir, decidir qué tipo de ventajas competitivas necesita. y en qué medida la empresa logrará estos beneficios. Es imposible ser "todo para todos": esta es una receta estratégica para una actividad mediocre e ineficaz; a menudo esto significa que la empresa carece de cualquier ventaja competitiva.

Minimización de costos

De las tres estrategias más comunes, la minimización de costos es quizás la más obvia y comprensible. Como parte de esta estrategia, la empresa tiene como objetivo establecer la producción de bienes de bajo costo en la industria. Por lo general, una empresa de este tipo tiene un amplio ámbito de actividad: la empresa atiende a varios segmentos de la industria, mientras captura industrias relacionadas siempre que sea posible. A menudo, es esta amplia gama de actividades lo que permite a la empresa lograr el liderazgo en la minimización de costos. Las fuentes de las ventajas de costos pueden ser muy diversas y varían según el tipo de industria. Esto puede aumentar la eficiencia a través de economías de escala, tecnologías patentadas, derechos especiales de acceso a las fuentes de materias primas y muchos otros factores. Por ejemplo, en la industria de la televisión, el liderazgo en costos incluye tubos de imagen de tamaño óptimo, diseño de bajo costo, ensamblaje automatizado y escala de producción global que financia la investigación y el desarrollo. Si una empresa brinda servicios de seguridad, la ventaja de costos proviene de los gastos generales bajos, la abundancia de mano de obra de bajo costo y los programas de capacitación efectivos requeridos por la alta rotación de empleados en la industria. Ser un productor de bajo costo no se trata solo de aprovechar la curva de aprendizaje. Dichos fabricantes deben buscar constantemente nuevas fuentes de ventajas en costos y aprovecharlas al máximo.

Si una empresa logra lograr un liderazgo indiscutible en términos de reducción de costos y mantener esta ventaja a lo largo del tiempo, la eficiencia de dicha empresa superará con creces el nivel promedio del mercado, pero siempre que la empresa pueda mantener los precios de sus productos en el nivel promedio. nivel para esta industria o en el nivel ligeramente superior a ella. Una empresa que sea líder en la reducción de costos obtendrá, a través de esta ventaja, grandes ganancias incluso a precios comparables a los de la competencia, o a precios más bajos que los de la competencia. Sin embargo, dicha empresa no debe olvidarse de los conceptos básicos de diferenciación. El producto de la empresa debe ser evaluado por los compradores como comparable a los productos de la competencia, o al menos bastante aceptable, de lo contrario, la empresa, incluso siendo líder en la minimización de costos, se verá obligada a reducir significativamente los precios de los productos para que las ventas alcancen los indicadores requeridos. . Y esto puede anular los beneficios derivados de una posición de reducción de costos. Por ejemplo, Texas Instruments (fabricación de relojes) y Northwest Airlines (viajes aéreos) cayeron en esta trampa: ambas compañías lograron minimizar significativamente sus costos. Pero Texas Instruments no pudo resolver el problema de la diferenciación de productos y tuvo que abandonar el mercado. Northwest Airlines descubrió el problema a tiempo y la gerencia se esforzó por mejorar el marketing, el servicio de pasajeros y los servicios de emisión de boletos para que los productos de la compañía no fueran inferiores a los productos de la competencia.

Por lo tanto, no importa cuánto confíe una empresa en las ventajas competitivas en forma de reducción de costos, aún debe lograr la igualdad, o al menos una igualdad aproximada, en la base de la diferenciación de sus productos en relación con los productos de la competencia, solo que en este caso la empresa podrá alcanzar indicadores de eficiencia que superen el nivel medio. La igualdad en las bases de la diferenciación permite que una empresa líder en la minimización de costos traduzca directamente su ventaja de bajo costo en ganancias altas, superiores a las de sus competidores. Pero incluso si las bases de diferenciación son aproximadamente iguales, los bajos precios necesarios para obtener el control de la participación de mercado deseada no afectan de ninguna manera la ventaja de minimización de costos del líder, como resultado de lo cual el líder recibe ingresos más altos que el promedio del mercado.

La lógica de una estrategia de liderazgo minimizadora de costes suele exigir que la empresa se convierta en el único líder, y no sólo que forme parte de un grupo de aspirantes a ese puesto. Muchas empresas que se negaron a reconocer este hecho cometieron un grave error estratégico. Cuando hay varios candidatos para la posición de líder en la minimización de costos, la rivalidad entre ellos se vuelve especialmente feroz; después de todo, cada segmento de mercado, incluso el más pequeño, comienza a tener una importancia decisiva. Y hasta que una de las empresas tome la delantera, "convenciendo" al resto de competidores para cambiar de estrategia, las consecuencias de esta lucha por la rentabilidad (y también por la estructura de la industria a largo plazo) pueden ser muy perjudiciales, y esto ha sido el caso de varias empresas petroquímicas. Así, la estrategia de liderazgo en costos se basa principalmente en el derecho de prioridad a tener cierta ventaja - y la empresa se ve obligada a renunciar a este derecho, a menos que en algún momento tenga la oportunidad de cambiar radicalmente su posición de costos debido a grandes avances tecnológicos .

Diferenciación

La segunda de las estrategias competitivas más comunes es la estrategia de diferenciación, que consiste en que la empresa trata de establecer una posición única en una industria, otorgando al producto características que serán apreciadas por un gran número de compradores. Puede haber una o más características o atributos de este tipo; lo principal es que son realmente importantes para los compradores.

En este caso, una empresa cuyos productos satisfacen ciertas necesidades de los clientes a través de estos atributos se posiciona de alguna manera única, y la recompensa por esta singularidad es la disposición de los clientes a pagar precios altos por los productos de la empresa.

Las formas de diferenciar difieren de una industria a otra. La diferenciación se puede basar en las propiedades únicas del producto en sí, las características de implementación, los enfoques de marketing especiales, así como una amplia variedad de otros factores. Por ejemplo, en la industria de equipos de construcción, la diferenciación de productos de Caterpillar se basa en la larga vida útil de la máquina, el mantenimiento, la disponibilidad de piezas y una excelente red de distribuidores. En la industria de la perfumería y la cosmética, la base para la diferenciación suele ser la imagen del producto y su ubicación en los estantes de los grandes almacenes.

Una empresa que puede diferenciar los productos de alguna manera y mantener una dirección elegida durante un largo período se desempeñará de manera más eficiente que la empresa promedio en la industria, pero solo si los márgenes de beneficio de los productos de la empresa superan los costos adicionales de diferenciación, es decir, para hacer que el producto sea único. Por lo tanto, una empresa que elige una estrategia de diferenciación debe buscar constantemente nuevas formas de diferenciarse, que puedan generar ganancias que superen los costos de la diferenciación en sí. Pero una empresa que sigue el camino de la diferenciación no debe olvidarse de los costos: cualquiera, incluso los márgenes más altos, no conducirá a nada si la empresa toma una posición desventajosa en términos de costos. Por lo tanto, si una empresa elige la diferenciación como estrategia, debe buscar la paridad de costos o casi la paridad con sus competidores, reduciendo los costos en todas las áreas que no están directamente relacionadas con la dirección de diferenciación elegida.

La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que la empresa base la diferenciación en los atributos del producto que lo distinguirían del producto de las empresas competidoras. Si una empresa quiere pagar un precio alto por sus productos, debe ser verdaderamente único o percibido como único por los clientes. Pero a diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, la implementación de una estrategia de diferenciación no requiere la presencia de un solo líder en la industria; en este caso, puede haber varias empresas que implementen con éxito la estrategia de diferenciación, pero siempre que los productos en esta industria tienen varios parámetros que son especialmente valorados por los compradores.

Enfoque

La tercera estrategia competitiva general es la estrategia de enfoque. Esta estrategia se diferencia de las demás: se basa en la elección de un área estrecha de competencia dentro de una industria en particular. Una empresa que ha elegido una estrategia de enfoque selecciona un segmento específico o un grupo de segmentos de la industria y dirige sus actividades para servir exclusivamente a este segmento o segmentos. Al optimizar su estrategia de acuerdo con los segmentos objetivo, la empresa trata de obtener ciertas ventajas competitivas en estos segmentos, aunque es posible que no tenga ventajas competitivas generales dentro de toda la industria.

La estrategia de enfoque viene en dos variedades. Centrarse en los costos es una estrategia en la que una empresa, que opera en su segmento objetivo, trata de obtener una ventaja a expensas de los bajos costos. Al centrarse en la diferenciación, una empresa se diferencia en su segmento objetivo. Ambas opciones de estrategia se basan en las características que distinguen al segmento objetivo seleccionado de otros segmentos de la industria. Es probable que el segmento objetivo incluya tanto clientes con necesidades especiales como sistemas de producción y distribución que mejor se adapten a ellos y difieran en esta base de los estándares de la industria. Al enfocarse en costos, la empresa aprovecha las diferencias en su estructura en diferentes sectores de la industria, mientras que al enfocarse en la diferenciación, la empresa se beneficia del hecho de que en ciertos segmentos de mercado existen grupos especiales de compradores con necesidades especiales. La existencia de tales diferencias en la estructura de costos y la demanda de los consumidores sugiere que estos segmentos están mal atendidos por competidores de base amplia: tales empresas atienden estos segmentos especiales en igualdad de condiciones con todos los demás. En este caso, la empresa que ha elegido la estrategia de foco gana ventajas competitivas al enfocar completamente su trabajo en este segmento. No importa si se trata de un segmento estrecho o de un segmento amplio: la esencia de la estrategia de enfoque es que la empresa obtenga ingresos de aquellas características de este segmento que la distinguen de otros sectores de la industria. Una especialización estrecha en sí misma no es suficiente para que una empresa logre indicadores de desempeño que estarán por encima del promedio del mercado.

Considere el ejemplo de Hammermill Paper. El trabajo de esta empresa es un excelente ejemplo de la implementación de una estrategia de enfoque: la empresa eligió una estrategia basada en las diferencias en el proceso de producción y luego optimizó su producción de acuerdo con el segmento objetivo elegido. Hammermill se está moviendo cada vez más hacia la producción de lotes relativamente pequeños de papel de alta calidad para aplicaciones específicas, mientras que las grandes empresas cuyos equipos están configurados para producir grandes lotes sufrirían pérdidas significativas al producir dicho producto. El equipo de molino de martillos es más adecuado para la producción de pequeños lotes de productos y reconfiguraciones frecuentes para ciertos parámetros del producto.

Una empresa que ha elegido el enfoque como estrategia competitiva tiene una ventaja significativa sobre los competidores con una amplia especialización, a saber: dicha empresa puede elegir la dirección de optimización: diferenciación o reducción de costos. Por ejemplo, es posible que los competidores no estén sirviendo a un segmento de mercado en particular lo suficientemente bien como para satisfacer las necesidades de los compradores en este sector, y entonces la empresa tiene excelentes oportunidades para enfocarse en la diferenciación. Por otro lado, es probable que los competidores de base amplia gasten demasiado dinero y esfuerzo en servir a este segmento, lo que significa que sus costos para satisfacer las necesidades de los compradores en este segmento son demasiado altos. En este caso, la empresa tiene la opción de optar por centrarse en los costos; después de todo, puede reducir los costos gastando dinero únicamente en satisfacer las necesidades de los clientes en este segmento, y nada más.

Si el segmento objetivo elegido por la empresa no es diferente de otros segmentos, la estrategia de enfoque no traerá los resultados deseados. Por ejemplo, en la industria de refrescos, Coca-Cola y Pepsi producen una amplia gama de productos con diferentes composiciones y sabores, mientras que Royal Crown decidió especializarse en la producción de solo cola. El segmento elegido por la empresa ya está bien atendido por Coca-Cola y Pepsi, aunque estas empresas también atienden a otros segmentos. Por tanto, Coca-Cola y Pepsi tienen una clara ventaja sobre Royal Crown en el mercado de las colas, gracias a su gama más amplia de productos.

El desempeño de una empresa que ha elegido una estrategia de enfoque estará por encima del promedio de la industria si

a) la empresa será capaz de lograr un liderazgo sostenible en su segmento en la minimización de costos (centrándose en los costos) o diferenciar su producto en este segmento tanto como sea posible (centrándose en la diferenciación);

b) en este caso, el segmento será atractivo en términos de su estructura. El atractivo estructural de un segmento es un requisito previo, ya que algunos segmentos de una industria serán inherentemente menos rentables que otros.

A menudo, la industria brinda oportunidades para la implementación exitosa de varias estrategias de enfoque a largo plazo, pero solo si las empresas que eligen esta estrategia la persiguen en diferentes segmentos. En la mayoría de las industrias, se pueden identificar varios segmentos diferentes, con necesidades específicas del cliente o sistemas de producción y entrega específicos, lo que convierte a estos segmentos en excelentes campos de prueba para una estrategia de enfoque.

Entonces. Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación generalmente se enfocan en obtener una ventaja competitiva en una amplia gama de segmentos de la industria, mientras que las estrategias de enfoque se enfocan en obtener una ventaja en costos o diferenciación en segmentos de la industria estrechos. Las acciones específicas requeridas para implementar cada estrategia variarán según el tipo de industria, y las oportunidades para implementar una estrategia general particular en una industria en particular también serán diferentes. No es fácil elegir una estrategia general, y aún más difícil implementarla en la práctica, pero existen formas lógicamente "construidas" para obtener una ventaja competitiva, y estos métodos se pueden probar en cualquier industria.

¿Se puede implementar más de una estrategia al mismo tiempo?

Cualquiera de las estrategias competitivas más comunes es un enfoque fundamentalmente diferente para obtener una ventaja competitiva y cómo mantenerla durante un largo período de tiempo. Cada una de estas estrategias combina cierto tipo de ventaja competitiva que la empresa está tratando de lograr, así como el alcance de la meta estratégica.

Por lo general, una empresa debe elegir por sí misma un tipo específico de ambos, de lo contrario, se encontrará atrapada entre los líderes y los rezagados. Por ejemplo, si una empresa trata de atender simultáneamente a una gran cantidad de segmentos de mercado diversos al elegir centrarse en el costo o la diferenciación, pierde los beneficios que podría obtener al optimizar su estrategia para un segmento objetivo específico (enfoque).

Después de estudiar el Capítulo 7, el estudiante debe:

saber

• concepto de estrategia competitiva;
• clasificación de las estrategias competitivas de la empresa;
• enfoques metodológicos para la formación de estrategias competitivas de la empresa;

ser capaz de

• determinar el papel y la importancia de la estrategia competitiva de la empresa en sus actividades;
• analizar la posibilidad de implementar una estrategia competitiva en las estrategias funcionales de la empresa;

propio

• habilidades en el desarrollo de estrategias funcionales para la empresa;
• un mecanismo para implementar la estrategia competitiva de la empresa.

Estrategia competitiva: concepto y clasificación

La estrategia es necesaria porque el futuro es impredecible.

R. Waterman

Estrategia competitiva es un modelo generalizado de acciones y un conjunto de reglas por las que una empresa debe guiarse cuando toma decisiones para lograr y mantener la competitividad a largo plazo.

La estrategia establece un marco determinado que permite identificar y evaluar cambios en las condiciones externas e internas para el desarrollo del sistema y la necesidad de su mejora debido a estos cambios.

La estrategia, como medio para lograr objetivos a largo plazo, se centra en la previsión del comportamiento del medio exterior y, en este sentido, el análisis de las posibilidades de funcionamiento y desarrollo de la empresa. La estrategia se adapta a los cambios en el entorno externo y moviliza los recursos de la empresa, dirigiéndolos para lograr las metas.

Actualmente, existe una amplia variedad de estrategias que se pueden representar en forma de una clasificación que se muestra en la Fig. 7.1.

De acuerdo con las características de clasificación anteriores, se distinguen las siguientes.

Por posibilidades de uso identificar estrategias típico Y original.

Dependiendo de nivel de manejo Hay estrategias: corporativa, de negocio, funcional y operativa.

Corporativo La estrategia es la estrategia general de la corporación en su conjunto.

Negocio la estrategia tiene como objetivo establecer y fortalecer la competitividad a largo plazo de la empresa en el mercado.

funcional la estrategia se implementa en toda la empresa en áreas funcionales seleccionadas: marketing, personal, finanzas, etc.

sala de operaciones la estrategia se implementa a escala de las divisiones individuales de la empresa: publicidad, centros de costos, etc.

Arroz. 7.1.

Según el tipo de funcionamiento, se distinguen estrategias competitivas de viajeros, pacientes, violentos, explerientes, litalentos, que reflejan un tipo específico de comportamiento biológico de una empresa y tienen una analogía correspondiente con el comportamiento de los sistemas biológicos.

conmutadores, o "Ratones grises"- empresas pequeñas y flexibles, que se adaptan fácilmente a la demanda cambiante del mercado. A menudo ofrecen bienes (servicios) - imitadores, bienes (servicios) - falsificaciones, no están firmemente vinculados a un campo de actividad específico, se mueven fácilmente de un mercado a otro. Poseer baja estabilidad en el mercado. La flexibilidad y la adaptabilidad forman la base de esta estrategia competitiva.

Los conmutadores pueden ser empresas medianas o pequeñas que han experimentado el pico de su eficiencia, más centradas en una demanda y servicios estables y limitados que en la innovación y el enfoque individualizado de los clientes.

Pacientes o "Zorros astutos"- empresas altamente especializadas con crecimiento cuantitativo (personal, comunicaciones, divisiones) que han dominado bien uno de los nichos (áreas de necesidades) del mercado. Empresas no muy grandes que llevan muchos años produciendo bienes y servicios de un determinado tipo. La estrategia competitiva se basa en una estrecha especialización, bajos costos y alta calidad de los bienes (servicios).

violentos, o "Elefantes", "Leones",- empresas gigantes que han logrado la posición más estable en el mercado y controlan una cuota de mercado significativa. Estrategia competitiva: bajos costos debido a la gran escala de actividades y la satisfacción de la demanda masiva de los clientes.

explentes, o "Polillas",- start-up, empresas emergentes, cuya ventaja competitiva es la innovación, las nuevas tecnologías y los bienes (servicios). Están mal conectados con el mercado, no tienen suficientes fondos para su desarrollo, amplias actividades de marketing. Operar efectivamente como divisiones de riesgo de grandes empresas o sus subsidiarias. La base de la actividad son las nuevas ideas, el apoyo financiero externo.

letalidad, o "Los moribundos",- estas son empresas con una estructura demasiado complicada e ineficiente, una disminución en el rendimiento financiero. Necesitan un cambio de perfil rápido a un nuevo negocio, nuevas tecnologías, nuevos mercados, un enfoque en la desestructuración y la refinanciación.

Identificar estrategias basadas en posición de la empresa en la competencia: ofensivo, defensivo.

ofensivo La estrategia es típica de las empresas que basan sus actividades en los principios del espíritu empresarial. Se diseña e implementa un producto (servicio) o tecnología fundamentalmente nuevo que aporta ventajas competitivas.

defensivo la estrategia está dirigida a mantener la posición competitiva de la empresa en los mercados de ventas ya desarrollados. La función principal de la estrategia es activar la relación costo-beneficio con beneficios propios y beneficios para los compradores. La lucha competitiva con tal estrategia no se basa en la originalidad del producto (servicio) o la tecnología, sino en su precio, volúmenes de suministro y calidad.

En basado en el análisis de las fuerzas de la competencia Michael Porter identificó tres estrategias competitivas básicas con aplicabilidad universal, con la ayuda de las cuales una organización puede asegurar ventajas competitivas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.

• 1. Liderazgo en costos crea protección contra la acción de las cinco fuerzas de la competencia:
  • la empresa puede obtener beneficios al precio más bajo posible para los competidores;
  • los bajos costos crean una barrera de entrada para nuevos competidores y productos sustitutos;
  • los bajos costos protegen a la empresa de las acciones de proveedores fuertes, brindando mayor flexibilidad en caso de aumento de precios por parte de ellos;
  • los consumidores fuertes no pueden lograr reducciones de precios por debajo del nivel aceptable para el competidor más fuerte.

El liderazgo de bajo costo es efectivo bajo las siguientes condiciones:

• el precio es la fuerza competitiva dominante;
• producto industrial - estandarizado, fácil de fabricar;
• falta de oportunidades de diferenciación;
• Los compradores "grandes" tienen un poder comercial significativo.

El liderazgo de bajo costo tiene los siguientes riesgos:

• cambios tecnológicos que devalúan la experiencia y las inversiones previas;
• la capacidad de copiar las ventajas competitivas del liderazgo en términos de costos por empresas competidoras;
• incapacidad para realizar cambios oportunos en el producto debido a una atención exagerada a los costos.
• 2. La diferenciación del producto está dirigido a compradores que están dispuestos a pagar más, pero por una mayor calidad o por una elección más amplia de cualidades de consumo de un producto (servicio).

La diferenciación puede ser horizontal (diferencias en bienes o servicios en términos de características individuales, el precio es aproximadamente el mismo) y vertical (las características ofrecidas de bienes o servicios, sus precios y el nivel medio de ingresos solventes de los consumidores son diferentes).

La diferenciación también protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de manera diferente:

• en relación con los competidores, la diferenciación reduce la posibilidad de reemplazar un producto, aumenta la lealtad del consumidor a la marca, reduce la sensibilidad al precio y, por lo tanto, aumenta la rentabilidad;
• las propiedades distintivas de los bienes y la lealtad ganada de los clientes protegen a la empresa de los bienes sustitutos;
• una mayor rentabilidad aumenta la resiliencia ante posibles aumentos de precios por parte de un proveedor fuerte.

La diferenciación es atractiva bajo las siguientes condiciones:

• hay muchas formas de diferenciar un producto;
• la organización tiene conocimientos en el campo de la producción o la comercialización;
• las necesidades de los consumidores potenciales difieren;
• pocos competidores en la industria siguen un camino similar de diferenciación;
• la demanda es inelástica al precio;
• el mercado de la industria tiene una estructura compleja.

La diferenciación puede incluir lo siguiente:

• la brecha de precios de un producto (servicio) diferenciado con respecto a los competidores con costos bajos es tan grande que no es posible mantener la lealtad a la marca;
• el papel del factor de diferenciación disminuye a medida que el producto (servicio) se vuelve familiar;
• la percepción de diferenciación se reduce bajo la influencia de falsificaciones e imitaciones.
• 3. Enfoque- concentrar los esfuerzos en cualquier segmento del mercado, nicho de consumo, caracterizado por necesidades especiales, para satisfacerlas mejor que los competidores. Esta estrategia puede basarse en el liderazgo en costos o en la diferenciación, o en ambos, pero dentro del segmento de mercado objetivo.

El Focusing es atractivo cuando:

• para la mayoría de los competidores es demasiado caro o difícil dominar este nicho;
• la empresa no cuenta con suficientes recursos para desarrollar segmentos amplios de mercado;
• los segmentos de la industria difieren significativamente en tamaño, tasas de crecimiento e intensidad de la presión de los competidores;
• hay grupos relativamente pequeños de clientes con necesidades no estándar que no están completamente satisfechas.

Los riesgos de enfoque incluyen:

• la brecha de precios en comparación con los productos no especializados de los competidores se vuelve muy grande;
• se reducen las diferencias en los requisitos para los bienes de los consumidores del segmento del mercado objetivo y el mercado en su conjunto;
• los competidores ingresan a subsegmentos aún más estrechos dentro del segmento objetivo.

Dependiendo de ciclo de vida del producto (servicio) o desarrollo empresarial distinguen las siguientes estrategias: crecimiento concentrado, crecimiento integrado, crecimiento diversificado, reducción focalizada.

Estrategias de crecimiento concentrado. Este grupo de estrategias incluye:

• una estrategia para fortalecer la posición de un producto con un servicio ya dominado (o un paquete de servicios) en un mercado ya dominado, por ejemplo, a través de esfuerzos adicionales de marketing o publicidad;
• una estrategia para encontrar nuevos mercados para un servicio ya producido (paquete de servicios);
• estrategia para desarrollar un nuevo servicio (paquete de servicios) en un mercado ya desarrollado.

Estrategias integradas de crecimiento. Este grupo de estrategias incluye:

• estrategia de integración vertical inversa (integración con proveedores de recursos necesarios para la producción de servicios);
• estrategia de integración hacia adelante (integración con distribuidores, revendedores y organizaciones comerciales).

Estrategias de crecimiento diversificadas. Aquí se distinguen estrategias con los siguientes tipos de diversificación:

• una estrategia de diversificación concéntrica (búsqueda de oportunidades adicionales para la producción y venta de nuevos servicios sobre la base existente del antiguo negocio; se mantiene en el centro del negocio);
• estrategia de diversificación horizontal (producción y venta de nuevos paquetes de servicios diferentes a los utilizados en el mercado de ventas ya desarrollado);
• estrategia de diversificación del conglomerado (la organización se expande a través de la producción y venta de nuevos paquetes de servicios que no están relacionados tecnológicamente con los ya producidos; los nuevos servicios se venden en nuevos mercados).

Estrategias de reducción dirigidas. Estas estrategias se utilizan cuando una organización necesita reagrupar fuerzas después de un largo período de crecimiento debido a la necesidad de aumentar la eficiencia durante las recesiones del mercado y los cambios dramáticos en la economía. Su uso no es indoloro para la empresa. Al mismo tiempo, las variantes individuales de estas estrategias se consideran estrategias de renovación empresarial. Distinguir sustancialmente:

• una estrategia de "cosecha" (reducir los costos de adquisición y mano de obra, maximizar los ingresos a corto plazo de la venta de los servicios existentes);
• estrategia de downsizing (cerrar o vender divisiones o negocios que no encajan bien con los restantes);
• estrategia de reducción de costos (desarrollo de una serie de medidas para reducir costos);
• estrategia de liquidación de empresas.

en términos de nivel de desarrollo económico, la desintegración del espacio económico ruso debido a la desigual adaptabilidad al mercado de regiones con diferentes estructuras económicas, y un debilitamiento significativo del papel regulador del estado. Las estructuras y mecanismos que existían en la economía dirigida soviética para tener en cuenta las características regionales en la distribución de los recursos y la organización de la producción, los esquemas para coordinar los intereses y decisiones sectoriales y territoriales se perdieron en el curso de la rápida reorganización de los gobiernos a nivel federal. estructuras administrativas. Sin embargo, la nueva política industrial regional no debe basarse únicamente en instrumentos tradicionales, principalmente de influencia estatal dirigida: transferencias interpresupuestarias, órdenes estatales, subsidios y subvenciones dirigidas, etc. Sin duda, debe incluir un enfoque de grupo para el desarrollo regional. En el marco del enfoque de clúster, se hace posible crear un mecanismo eficaz para el uso de los recursos endógenos internos y las ventajas comparativas de las regiones individuales para la implementación de programas de desarrollo socioeconómico, que, en principio, deben garantizar la distribución óptima de los recursos públicos y aumentar la competitividad de las regiones rusas y del país en su conjunto.

Gasanova AD

La estrategia competitiva como base para asegurar el desarrollo de una empresa

El buen funcionamiento y desarrollo de una empresa en una economía de mercado requiere un enfoque especial para la formación de su estrategia competitiva. En la mayoría de los trabajos modernos en el campo de la gestión estratégica, el concepto de estrategia competitiva se interpreta como un conjunto de reglas y técnicas por las que una empresa debe guiarse si su objetivo es lograr y mantener la competitividad en la industria relevante. En consecuencia, la estrategia competitiva de la empresa se enfoca en lograr ventajas competitivas que aseguren la mejor y sostenible posición financiera a largo plazo de la empresa, así como ganar una posición sólida en el mercado.

El diagrama de los factores determinantes del éxito estratégico de una empresa, basado en el logro de ventajas competitivas, que se tienen en cuenta en la formación de estrategias competitivas, se muestra en la fig. 1.

El éxito estratégico de una empresa depende de tener una ventaja competitiva sostenible y a largo plazo. La duración de la ventaja competitiva está determinada por la capacidad de la empresa para mantenerla y protegerla de una posible reproducción por parte de los competidores. La sostenibilidad de la ventaja competitiva está determinada por tres factores: la fuente de la ventaja; el número de fuentes de ventaja para la empresa y la capacidad de la empresa para encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva.

En la década de 1980, surgieron dos enfoques para identificar la competencia en la economía mundial.

ventajas de alquiler y la formación de una estrategia competitiva que asegure el éxito estratégico de la empresa: orientación al mercado y orientación a los recursos.

Arroz. 1. Esquema de factores determinantes de la competitividad empresarial

Los defensores de la orientación al mercado, principalmente especialistas de la Escuela de Harvard (entre ellos M. Porter), creen que el éxito estratégico de una empresa se debe, en primer lugar, a un claro enfoque en los mercados de ventas y a la elección de uno de varios tipos de estrategias universales: liderazgo en la reducción de costos, liderazgo en la diferenciación, o enfocarse en una de estas áreas, en relación con un determinado grupo de compradores, una determinada parte del producto, o en un determinado mercado geográfico (en un nicho de mercado estrecho).

Según los partidarios de la orientación al mercado, el éxito estratégico de una empresa está en función de dos variables: el atractivo de la industria en la que compiten las empresas y la posición competitiva de la empresa en esta industria (Fig. 2).

M. Porter propone un esquema de diagnóstico de la industria que representa cinco fuerzas competitivas que determinan el nivel promedio de rentabilidad a largo plazo en la industria (Fig. 3).

El esquema se aplica a un nivel diferente de la industria, un grupo estratégico (un grupo de empresas con estrategias similares o empresas individuales) y su función última es explicar la duración y sostenibilidad de los ingresos en

contrapeso al proceso de negociación y la influencia de la competencia directa e indirecta. El monto de la ganancia depende directamente de los competidores directos, aunque está determinado por la posición en el mercado.

Arroz. 2. Factores que determinan la competitividad de una empresa en el marco del enfoque de mercado para la formación de una estrategia competitiva.

Arroz. 3. Las cinco fuerzas de la competencia: un resumen de los incentivos clave1

Una posición competitiva atractiva resulta de tener una ventaja competitiva dentro de ciertas capacidades, que incluyen, por ejemplo, la creación de nuevos productos y la selección de segmentos de clientes atendidos, la ubicación geográfica de la empresa, el grado de integración vertical de la empresa y la diversificación de la empresa, el enfoque en o selección de los cuales es fundamental para la estrategia. A su vez, la elección de la oportunidad puede tener un impacto en la estructura de la industria.

El proceso de posicionamiento dentro de una industria implica considerar muchas posiciones, incluidas varias opciones para elegir el tipo de ventaja y oportunidades potenciales. Algunas posiciones pueden ser atractivas durante mucho tiempo o independientemente de la posición inicial de la empresa, otras tienen un grado de atractivo según la posición inicial de la empresa. Además, la empresa debe tomar una posición diferente a la de los rivales, ya que la imitación garantiza casi siempre la fragilidad de la ventaja competitiva y, por tanto, la mediocre existencia de la empresa2.

La estrategia de la empresa está determinada por los tipos de sus actividades y su interacción.

1 Porter M. Competencia: Per. de English-M.: Editorial "William", 2000. 495 p.

2 La elección estratégica debe basarse en un concepto claro del desarrollo de la organización, y la redacción en sí debe ser comprensible, ya que la estrategia elegida afecta un período de tiempo bastante amplio. En este caso hay que tener en cuenta numerosos factores: la experiencia de estrategias pasadas, el factor tiempo, etc.

acción. La necesaria composición e interacción de actividades, a su vez, se forma y cambia en función de las capacidades competitivas de la empresa.

¡Auxiliar! ¡actividad! Estructura de gestión empresarial) / ss / / W / s / s

Administración de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Suministrar

Logística interna Fabricación Logística externa (soporte de ventas) Marketing y ventas Servicio posventa

Actividad principal

Cadenas de valor de proveedores

Cadenas de valor empresarial

Cadenas de valor del distribuidor

Cadenas de valor del consumidor

Arroz. 4. Cadena de valor y sistema de valor

Las actividades de una empresa se representan esquemáticamente como una cadena de valor y un sistema de valor. (Figura 4).

La estrategia define la dirección de la empresa, dentro de la cual se combinan muchas actividades en su cadena de valor en relación con los competidores. Las cadenas de valor se diferencian principalmente en los tipos de actividades para la creación, producción y venta de productos en el mercado y la gestión de estos procesos.

La eficacia de una actividad puede verse influida por otras actividades ya realizadas.

Importancia en la selección y formación de una estrategia competitiva dentro

El enfoque de mercado adquiere incentivos que son determinantes estructurales de las diferencias entre empresas competidoras en costos o preferencias y comportamiento del consumidor o grupo de consumidores. Los incentivos están en el centro de las fuentes de ventaja competitiva. La mayoría de los incentivos relevantes incluyen la escala de operaciones, la acumulación de conocimiento en el curso de las operaciones, la ubicación de las instalaciones de producción de la empresa, el momento de la inversión en el curso de las operaciones, el grado de integración de la empresa, la regulación gubernamental, etc. Algún grupo de incentivos determina tanto los costos relativos como la diferenciación. La composición y la importancia de los incentivos individuales varían según las actividades de la empresa y la industria.

El proceso de formación de la estrategia refleja alguna combinación de condiciones iniciales y elección creativa. El equilibrio entre la influencia de las condiciones iniciales y el efecto de la elección puramente gerencial varía de una empresa a otra. También puede haber una tendencia a exagerar el papel de las condiciones iniciales que pueden existir dentro de una empresa individual o en su entorno doméstico.

Alcanzar el éxito requiere elegir una posición competitiva atractiva en relación con la estructura de la industria dada, las posiciones de los competidores y las capacidades existentes de la propia empresa, así como alinear todas las actividades de la empresa con la posición elegida.

Una de las direcciones para buscar las bases del éxito estratégico de una empresa es el enfoque de recursos para la formación de estrategias, que se considera como una alternativa al esquema de desarrollo de estrategias orientado al mercado.

Según los partidarios del enfoque de recursos (E. Ryuli, R. Hall), un enfoque claro en los mercados de ventas no es en sí mismo una garantía de éxito y la mejor posición a largo plazo de la empresa en el mercado. El enfoque orientado al mercado no tiene suficientemente en cuenta los factores organizacionales, científicos, psicológicos y sociales del comportamiento de la empresa en un sentido estratégico. Por ejemplo, la estructura interna de la empresa, los aspectos sociales de la gestión, la provisión de recursos y el comportamiento del personal que está directamente involucrado en la implementación de la estrategia.

A diferencia del enfoque de mercado, que implica determinar la necesidad de recursos según la posición de la empresa en el mercado, el enfoque de recursos se basa en la afirmación de que la posición de mercado de la empresa se basa en su potencial de recursos, es decir, la elección de la estrategia se basa en los recursos de la empresa y su gestión. En consecuencia, en el marco de este enfoque, se determina que la competitividad de una empresa a largo plazo depende de la correcta elección de los recursos y de la capacidad de realizar una combinación de recursos mejor, más original y más rápida que sus competidores. Al mismo tiempo, se presta especial atención al factor tiempo, que puede jugar un papel decisivo para lograr el éxito competitivo, especialmente en industrias de alta tecnología.

El enfoque de recursos para la formación de una estrategia se basa en el hecho de que cada empresa tiene una variedad de recursos adquiridos en los mercados de factores de producción y "adquiridos" en el curso de sus actividades, así como la capacidad de combinarlos con sus capacidades (personal cualificado, medios técnicos, etc.) y objetivos.

Una combinación original y efectiva de recursos en comparación con los competidores en la literatura económica extranjera se ha definido como las competencias clave de una empresa (competencias - traducido del inglés significa competencias, habilidades, habilidades).

La competencia central, a su vez, se basa en competencias tangibles e intangibles. Como competencia material se consideran las capacidades técnicas y tecnológicas de una empresa1, las cuales sirven de base para el desarrollo de competencias clave en un aspecto estratégico.2

Si bien el efecto de poseer competencias clave materiales es obvio, las competencias no materiales, incluidas las funcionales y la cultura organizacional, son difíciles de percibir, ya que no tienen una forma material en la representación habitual y, por lo tanto, su papel y significado no son siempre claramente visible en el logro del éxito empresarial.

La capacidad de una empresa para formar competencias clave se caracteriza por el concepto de metocompetencia, que incluye las interacciones sociales, en particular, la reacción a las críticas, la capacidad de responder al desafío de los rivales, la capacidad de aprender y comunicarse. La presencia de la metocompetencia determina la base para el desarrollo efectivo de la empresa, la formación, el uso y la preservación de competencias clave tangibles e intangibles.

El proceso de formación de una estrategia competitiva orientada a los recursos incluye: una evaluación razonable de los recursos, las capacidades de la empresa en la formación de competencias clave; medios para proteger las competencias clave, un enfoque multidimensional para la formación, el desarrollo y el uso de las competencias clave.

La protección de las competencias básicas se lleva a cabo a través de diversos medios, como, por ejemplo, restringir el acceso a ciertos recursos, garantizar que no puedan ser reemplazados y limitar la capacidad de utilizar la combinación original de recursos.

1 tecnología única, equipo altamente especializado, etc.

2 Un ejemplo son las empresas japonesas (Honda, Canon, Sony, etc.), que disponían de tecnologías básicas en el campo de la mecánica y óptica de precisión, microelectrónica, motores de combustión interna, miniaturización, etc., que les proporcionaban competencias clave en la fabricación de una serie de productos y componentes de alta tecnología.

La efectividad de tales medidas se logra debido a la imperfección del mercado de recursos, en condiciones de acceso limitado a los recursos necesarios y la posición predominante de las empresas individuales en la provisión de recursos, lo que asegura su competitividad.

Además, la protección de las competencias clave también puede ser proporcionada por: la complejidad y el largo período de las competencias clave1; secreto o secreto de los recursos; tamaño de la empresa2; altos costos debido a la transición de un competidor de un proveedor a otro; el factor tiempo en relación con la velocidad de investigación y desarrollo y la promoción del producto al mercado.

La protección de las competencias clave debe llevarse a cabo utilizando todas las medidas disponibles y teniendo en cuenta la situación específica del mercado, determinada por la severidad de la competencia en la industria, sus especificidades, la capacidad de superar las barreras de la industria, la situación en los mercados de recursos, la posición y habilidades de los competidores.

El enfoque orientado a los recursos para justificar la elección de una estrategia competitiva no debe considerarse como una alternativa a la estrategia de mercado, ya que no puede separarse de otros componentes estructurales de una ventaja competitiva, incluida la escala de actividad, la especialización, el grado óptimo de integración, etc

El valor de los recursos se manifiesta solo en el contexto de la implementación de ciertas actividades para lograr ventajas competitivas. El valor competitivo de los recursos puede subir y bajar a través de cambios en la tecnología, el comportamiento de la competencia o los requisitos del cliente. Así, el valor de un recurso está relacionado con la estructura de la industria y la situación del mercado.

El vínculo entre recursos y actividades es más fundamental, sin embargo, los recursos ocupan su posición intermedia inherente en la cadena de causalidad que explica el éxito estratégico de una empresa. Los recursos surgen ya sea como resultado de las actividades de la empresa a lo largo del tiempo (recursos intangibles), o mediante la adquisición en el mercado o alguna combinación de estos dos métodos. Estos métodos reflejan la prioridad de la elección gerencial.

Las empresas, por lo tanto, acumulan recursos externos e internos debido a diferentes estrategias implementadas en el pasado y cambios en la configuración de las actividades. Los recursos ocupan una posición intermedia entre las actividades de la empresa y su ventaja competitiva.

Así, el concepto de recurso de la empresa debe estar presente en

1 Por ejemplo, tecnología compleja, redes de comunicación pública, cultura empresarial que los competidores no pueden replicar fácilmente

2 por ejemplo, las pequeñas y medianas empresas pueden estar sujetas a sanciones financieras, políticas y de mercado por parte de empresas más grandes

todos los desarrollos estratégicos, mientras que el papel y la importancia de las competencias clave intangibles para lograr la estabilidad de la competitividad de la empresa no deben ser ignorados.

Los enfoques metodológicos considerados para la formación de una estrategia están unidos por las etapas de desarrollo de una estrategia: determinar los objetivos y las direcciones para el desarrollo de una empresa, analizar el entorno externo de una empresa, así como analizar las capacidades, ventajas y debilidades internas. .

Es necesario distinguir entre una estrategia competitiva de penetración en el mercado y una estrategia competitiva de presencia en el mercado.

La estrategia de penetración en el mercado tiene un impacto directo en la presencia a largo plazo del producto en el mercado y determina en gran medida la elección y el desarrollo por parte de la dirección de la empresa de una estrategia posterior de presencia competitiva en el mercado y, en última instancia, la competitividad de la empresa. Según expertos extranjeros, debido a la falta de atención adecuada a la formación de esta estrategia, en el 80% de los casos un nuevo producto fracasa en el mercado. El modelo de estrategia de penetración de mercado se muestra en la Fig. 5.

El concepto general de la formación de una estrategia de penetración y presencia a largo plazo incluye: la decisión de la dirección de la empresa con respecto a la entrada en el mercado - sobre el momento de la entrada; el monto de la inversión a la entrada y durante el período de entrada y su distribución; el ámbito de la competencia, las características estructurales del mercado del producto o de la industria; características de la propia empresa; la influencia mutua de todos estos elementos en la presencia a largo plazo del producto en el mercado.

La efectividad de la implementación de la estrategia de penetración y la presencia a largo plazo del producto en el mercado está determinada por el nivel de éxito en el mercado, es decir, el producto alcanza la etapa de madurez del mercado o amplía la frontera del mercado del producto. Los criterios de rendimiento más utilizados en este contexto son los beneficios y la cuota de mercado.

La estrategia competitiva de presencia en el mercado se divide en estrategia de comportamiento y estrategia de lucha competitiva. Tal clasificación sirve a los propósitos del estudio y contribuye a comprender las razones para lograr la competitividad y el éxito estratégico de la empresa.

Los tipos y características de las estrategias son plantillas de acciones estratégicas, cuya efectividad se debe a la presencia de requisitos previos apropiados en el entorno externo e interno de la empresa. Las estrategias conductuales competitivas típicas se clasifican según el grado de su actividad o agresividad. Por regla general, existen estrategias ofensivas, defensivas y de retirada o salida del mercado.

Características del mercado de productos

concentración grado de crecimiento mercado potencial barreras de entrada número de competidores, etc.

Arroz. 5. El concepto general de formar una estrategia de penetración de mercado.

La estrategia competitiva caracteriza la elección por parte de la dirección de la empresa de los principales métodos de competencia: precio o no precio en el marco de la estrategia de comportamiento. La elección de cada una de las estrategias enumeradas está asociada con un cierto grado de riesgo, que surge, en particular, debido a la evaluación inadecuada de las capacidades de los competidores y su propio potencial, situación competitiva, impredecible

cambios apreciables en la economía, la regulación legal, la tecnología, la ecología, la sociedad y la política.

En la última década, el logro de ventajas competitivas significativas se considera a menudo en relación con las perspectivas de globalización de la actividad empresarial. Por regla general, los beneficios derivados de la globalización de las actividades se suman a los beneficios obtenidos en el país de origen y los hacen más duraderos. Además, la ubicación de actividades en otros países para aprovechar las ventajas competitivas de estos países le permite compensar las condiciones desfavorables en el país donde se encuentra la empresa.

Desde estas posiciones, una estrategia global debe entenderse como una estrategia centrada en el mercado mundial y la implementación de productos o servicios estandarizados en este mercado; coordinación e integración de actividades en toda la comunidad mundial para utilizar las posibilidades de la división internacional del trabajo, las ventajas de la producción a gran escala, etc. La necesidad de formar una estrategia global para una empresa está determinada principalmente por el grado de globalización de la industria.

El enfoque de la gestión de la empresa en el factor tiempo de la competencia permite hablar de la estrategia competitiva de una organización temporal, la cual puede estar encaminada a satisfacer los requerimientos de los consumidores en cuanto a claridad y puntualidad de los tiempos de entrega, flexibilidad horaria y oportunidad. En la práctica, por regla general, esta estrategia es de carácter indirecto, complementando la principal estrategia competitiva de la empresa. Cabe señalar que recientemente ha ido en aumento el número de mercados cuyo desarrollo está íntimamente ligado al factor tiempo, contribuyendo al desarrollo de perspectivas de aplicación del concepto de estrategia competitiva centrada en el factor tiempo.

Las principales etapas de la formación de la estrategia competitiva de la empresa se presentan en la fig. 6.

Las decisiones fundamentales relativas a la orientación estratégica de la empresa se desarrollan al más alto nivel de su dirección y son de carácter más general. La concreción de la elección estratégica en relación con la situación competitiva real en los segmentos del mercado, los recursos reales y las capacidades organizativas de la empresa se lleva a cabo en el nivel medio de gestión como parte de la formación de estrategias competitivas.

El concepto de estrategia funcional de una empresa está asociado con los servicios funcionales (departamentos) de la empresa y se utiliza para indicar la dirección de la actividad de un servicio o departamento funcional en particular dentro del marco de la estrategia general de la empresa.

Arroz. 6. Esquema de formación de estrategias empresariales.

En una economía de mercado, las empresas desarrollan principalmente las siguientes estrategias funcionales: estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de calidad, estrategia de innovación (o estrategia de I + D), estrategia de producción, estrategia social, estrategia de cambio organizacional, estrategia ambiental.

El desarrollo de estrategias funcionales en su forma más general implica los siguientes pasos:

determinación del rol, significado y contenido específico de cada servicio funcional (o departamento) de la empresa en el marco de una estrategia competitiva;

aclaración de cómo el desempeño de este servicio (o departamento) de su función contribuye al desarrollo de la empresa de acuerdo con la estrategia competitiva;

hacer una clara distinción entre funciones; el estudio y evaluación crítica de los fondos consumidos por los servicios funcionales (o departamentos) en comparación con el resultado correspondiente de la actividad funcional del servicio funcional (por regla general, en la práctica esto es difícil de medir y, en consecuencia, no siempre es posible medir el resultado de la actividad de los servicios funcionales individuales (departamentos) de la empresa);

orientación de los ejecutantes de todos los servicios funcionales para lograr los objetivos de la empresa;

prevención de posibles conflictos relacionados con la competencia profesional, la ética profesional y el espíritu empresarial en la coordinación y armonización de estrategias funcionales.

Las estrategias funcionales de una empresa están directamente relacionadas con la implementación de su estrategia competitiva y son de suma importancia para su implementación exitosa.

Faradzheva S. A.

Características de la mejora de la estrategia para estimular el desarrollo de las actividades de exportación de las empresas industriales de la República de Daguestán

La viabilidad de la estrategia rusa para el desarrollo de las actividades de exportación a nivel regional está directamente determinada por el ritmo, los resultados y la dirección de las reformas llevadas a cabo en el país, la restauración de la producción y el proceso de inversión, el desarrollo de un exterior efectivo estrategia económica y la depuración del mecanismo de ejecución de las decisiones tomadas.

Para la elección de direcciones para el desarrollo de una estrategia de estímulo de las industrias orientadas a la exportación en la región, el enfoque de la política regional como subsistema funcional de la política industrial y, en general, socioeconómica del Estado es de fundamental importancia conceptual. importancia. La posibilidad de implementar los programas económicos exteriores de la República de Daguestán se puede evaluar desde el punto de vista de la implementación de todo el complejo de la estrategia de actividad económica exterior rusa, por un lado, y la viabilidad de las prioridades y direcciones establecidas. en los programas regionales contractuales, por el otro.