Konkurentske strategije uključuju. Koncept konkurentske strategije preduzeća

Tokom protekle decenije, broj malih preduzeća u Rusiji značajno se povećao. Prednosti ovakvih preduzeća su fleksibilnost, mobilnost i sposobnost brzog prilagođavanja promenama u uslovima tržišne ekonomije.

Stabilan razvoj ove vrste poslovanja stvara konkurenciju, a kako bi se maksimizirao prihod, potrebno je odabrati prave konkurentske strategije za mala preduzeća. Ovo će omogućiti preduzeću da zauzme čeličnu poziciju u stalno promenljivim tržišnim uslovima, a takođe će dati priliku da se takmiči sa sličnim preduzećima.

Konkurentske strategije - dizajn, odabir i vrste

Važnost malog biznisa za ekonomiju države ne može se precijeniti. Tržišna ekonomija bez takvih preduzeća jednostavno bi prestala da postoji. Formiranje i razvoj malog biznisa je prioritetan zadatak sa kojim se suočavaju moćnici. Predstavnici malih preduzeća su važan sektor tržišne privrede, koji određuje tempo razvoja zemlje i njen bruto prihod.

Pod pojmom „konkurentske marketinške strategije“ podrazumeva se generalizovani model delovanja, i skup neophodnih pravila kojih se menadžer mora pridržavati u procesu planiranja kako bi dalje održao konkurentsku poziciju preduzeća u tržišnoj ekonomiji. Glavne konkurentske strategije formiraju se na osnovu dubokih i jasnih karakteristika, uključujući kvantitativne i kvalitativne karakteristike izvora resursa, tržište prodaje, procjene konkurencije, kao i ekonomske preduslove i moguća ograničenja.

Odabir konkurentske strategije je ključni zadatak menadžmenta. Zbog vrlo kratkog perioda aktivnosti, predstavnici malih preduzeća u Rusiji još nisu imali vremena da steknu potrebno iskustvo u odabiru konkurentske strategije, ali već poduzimaju hrabre i samouvjerene korake u tom smjeru i počinju ih provoditi. praksa.

Razvoj konkurentske strategije

Nažalost, mehanizam razvoja i primjene u praksi konkurentskih strategija malih preduzeća u savremenoj ekonomskoj literaturi je vrlo slabo proučavan i opisan. Ali ipak, postoje tri glavna koraka za pravi izbor, a to su:

• svrha preduzeća;
• analiza eksternih i unutrašnjih faktora;
• izbor konkurentske strategije.

Ako je sa prva dva koraka sve jasno, onda sa trećim postoje određene poteškoće. U vezi sa velikom konkurencijom na tržištu, formiranje konkurentske strategije preduzeća je veoma važan zadatak. Razvoj konkurentske strategije je utvrđivanje glavnih pristupa razvoju osnovnih principa i kreiranje optimalne strategije za malo preduzeće koje posluje u tržišnom okruženju koje se stalno menja. Na osnovu cilja postavljaju se sljedeći zadaci:

• identifikovati potencijalne alternative za dato malo preduzeće;
• identifikovati i uspostaviti glavne smernice u aktivnostima preduzeća;
• izvršiti potpunu i dubinsku analizu unutrašnjih i eksternih faktora;
• izabrati moguće opcije za konkurentske strategije za mali privredni subjekt.

Mora se imati na umu da se konkurentske strategije razvijaju kao prednosti u odnosu na konkurente na duži period od 3-5 godina. Stoga, prilikom odabira, ne trebate zauzeti trenutne želje, već one pozicije koje će dati rezultate tokom cijelog perioda. Da bi se to postiglo, potrebno je provesti konkurentsku analizu koja se sastoji od: određivanja glavnih konkurentskih snaga industrije i određivanja glavnih opcija za strategiju ponašanja u konkurentskom okruženju.

Odabir konkurentske strategije

Osnovne konkurentske strategije, kao i njihov ispravan izbor u mnogim trenucima određuju dalji tok ponašanja malog biznisa na tržištu, a takođe pružaju prednost u odnosu na konkurenciju. Stoga, prelazite na njihov izbor, budite ozbiljni. Nepravilno formirani stereotipi kod mnogih predstavnika tržišnih odnosa doveli su do toga da je sistemski pristup rješavanju ovog pitanja isključen. Prilikom odabira konkurentske strategije potrebno je osloboditi se svih stereotipa i klišea koji postoje na ovu temu.

Naravno, pitanje konkurencije i izbora tržišta koje treba da donosi profit su ključni koncepti marketinške orijentacije privrednog subjekta, ali kako praksa pokazuje, pretjerana koncentracija na ove koncepte negativno utiče na bitne parametre konkurentske strategije i može dovesti do negativnih posljedica.

Prilikom odabira strategije, moderni trgovci ne obraćaju dovoljno pažnje na vremenski okvir njenog djelovanja i osobnu orijentaciju. Konkurentne marketinške strategije ne bi trebale toliko da se suprotstave suparničkim konkurentima koliko da pridobiju određene kupce koji koriste njihove proizvode i usluge.

Klasifikacija konkurentskih strategija

Pogledajmo bliže vrste konkurentskih strategija. Klasifikacija konkurentskih strategija razlikuje, prije svega, Porterove konkurentske strategije, Cutletove konkurentske strategije, moderne konkurentske strategije i, malo odvojeno, međunarodne konkurentske strategije.

Jedan od osnivača analize konkurencije je profesor Harvardske poslovne škole M. Porter, čiji se modeli konkurentskih snaga najčešće koriste u savremenoj praksi među alatima poslovne strategije. Ovi modeli su već više puta dokazali svoju efikasnost u praksi. Njihova snaga je jasno izražena u aspektu "izvana unutra".

Konkurentske strategije prema Porteru zasnivaju se na postojanju pet konkurentskih snaga koje određuju atraktivnost industrije, kao i poziciju datog malog biznisa u ovoj oblasti i njegove konkurentske mogućnosti, i to:

• Ulazak takmičara. Koliko lako i lako novajlija može da uđe u ovu oblast poslovanja i počne da se takmiči, kao i na koje prepreke može naići;
• Prijetnja zamjenama. Koliko je brzo i jednostavno moguće zamijeniti postojeću robu, radove i usluge analozima, kao i načine za smanjenje njihove cijene;
• Pregovaračka moć kupaca. U kojoj mjeri potrošač utiče na politiku cijena i da li postoje načini da se poveća obim narudžbi;
• Pregovaračka moć dobavljača. Koji su načini uticaja prodavca na cenu proizvoda i koliko je dobavljača danas dostupno;
• Rivalstvo među postojećim igračima. Da li je danas jaka konkurencija među igračima i da li među njima ima dominantnih igrača ili su svi igrači među sobom jednaki?
  

Iako M. Porter prepoznaje da kompanije mogu postići značajan uspjeh u postizanju cilja konkurencije koristeći veliki broj različitih strategija, on ipak identifikuje tri interne strategije koje nisu u suprotnosti jedna s drugom. Glavne vrste konkurentskih strategija su sljedeće:

• minimizacija troškova;
• diferencijacija;
• koncentracija.

Pogledajmo detaljnije Porterove tipične konkurentske strategije.

Strategija minimizacije troškova

Strategija minimiziranja troškova podrazumijeva smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda. Stoga menadžeri treba da posvete veliku pažnju ovom pitanju i pronađu načine, ne pribjegavajući pogoršanju kvaliteta proizvoda i sirovina od kojih se proizvode, da smanje ovaj pokazatelj. Takve akcije će pomoći u smanjenju cijena proizvoda i pridobiti simpatije većeg broja potrošača.

Naravno, takva strategija nije pogodna za sve, ali čim kompanija bude u stanju da minimizira troškove, uspijeva održati visoku razinu profitabilnosti, kao i dugo vremena zauzeti vodeću poziciju. Vodstvo u troškovima nije garancija protiv poraza, ali može biti efikasan odgovor na konkurente.

Strategija diferencijacije konkurencije

Strategija konkurentske diferencijacije podrazumijeva razliku između proizvedenog proizvoda i prethodno proizvedenog proizvoda u smjeru veće korisnosti za potrošača. Istovremeno, minimiziranje troškova proizvodnje nije prioritet. Kompanije koje izaberu ovu strategiju trebale bi nastojati stvoriti jedinstveniji proizvod u svom tržišnom segmentu.

Diferencijacija najčešće dovodi do povećanja troškova proizvodnje. Stoga, da bi privukli potrošače, moraju koristiti skuplje i kvalitetnije sirovine, vrsta proizvoda mora biti bolja od onih kod konkurenata, a također moraju više ulagati u razvoj novih tehnologija. Rizik ove strategije leži u činjenici da nije svaki potrošač pristao preplatiti za kvalitet i jedinstvenost.

Strategija koncentracije

Strategija koncentracije je odluka da se fokusira na određeni tržišni segment ili geografsku regiju. U isto vrijeme, preduzeće može koristiti prethodne modele i odvojeno i zajedno u isto vrijeme.

Glavna razlika u odnosu na prethodne konkurentske strategije je u tome što će se kompanija takmičiti u uskom segmentu tržišta. I umjesto da mami kupce cijenom ili jedinstvenošću, pokušava postati lider i potisnuti ili čak istisnuti sve konkurente. Istovremeno, mala preduzeća se suočavaju sa istim problemima kao i ona koja koriste gore opisane modele.

M. Porter preporučuje odabir jednog od gore opisanih modela. Ako pokušate primijeniti sve strategije u isto vrijeme, onda će umjesto postizanja pozitivnih rezultata firma imati veliki broj problema. Osim toga, takve radnje će iznutra rastrgati preduzeće i dovesti do njegovog bankrota.

Za postizanje uspjeha u današnjim tržišnim uslovima, potrebno je fokusirati se na konkurente. Potrebno je utvrditi njihove snage i slabosti kako bi se razvio pravi marketinški napad. Preduzeće možda nije najjače u svakoj od oblasti izabrane delatnosti, ali je moguće fokusirati se na postizanje liderske pozicije u nekoliko vrsta, au ostalim biti u drugom planu.

F. Kotler

Prema Kotleru, on klasifikuje konkurentske strategije u zavisnosti od njegove uloge na ciljnom tržištu. naime:

• Strategije lidera na tržištu. Oni treba da povećaju nivo proizvodnje; zaštititi zauzeti tržišni segment, kao i pokušati povećati svoj tržišni udio;
• Leadership Strategies. One se sastoje u povećanju tržišnog udjela, kao i u izbacivanju liderske pozicije;
• Strategije sljedbenika. Sastoje se u mogućnosti umnožavanja, modifikacije i prilagođavanja proizvoda lidera sa njegovom daljom proizvodnjom i uvođenjem na tržište;
• Niche dweller (nisher) strategije. Oni se sastoje u činjenici da takva preduzeća biraju usku specijalizaciju koja nije od interesa za velike kompanije i tamo zauzimaju monopolski položaj zbog nedostatka konkurenata.

Moderne konkurentske strategije

Savremene konkurentske strategije uključuju interakciju tri glavna faktora: poziciju firme u odnosu na njene konkurente; ciljevi preduzeća; stanje na tržištu. Danas faktor cijene vrlo često igra odlučujuću ulogu u izboru proizvoda od strane potrošača. Stoga je pri odabiru modernih konkurentskih strategija veoma važno uzeti u obzir ovaj faktor. Pogledajmo strategije konkurentnih cijena koje se koriste u marketingu.

Strategija konkurentne cijene znači da se cijena proizvoda određuje prema vrijednosti koju on predstavlja za kupca. Postoje tri opcije:

• cijena robe je viša od njene ekonomske vrijednosti;
• cijena robe je ispod njene ekonomske vrijednosti;
• cijena robe na nivou njene ekonomske vrijednosti.

U zavisnosti od toga, možete se prijaviti:

• Strategija cjenovne strategije “Skimming ili premium cijena”. To znači da kompanija postavlja višu cijenu i, zbog profitabilnosti prodaje na uskom tržišnom segmentu, ostvaruje visoku dobit;
• Strategija cijena za prodor na tržište. Suština strategije je da mala preduzeća u cilju privlačenja kupaca i osvajanja tržišta smanje cijenu ispod svoje ekonomske vrijednosti;
• Strategija određivanja cijena “signalizirana cijena” Sastoji se u povjerenju kupca u mehanizam određivanja cijena prodavca, koji su kreirali konkurenti. U tom slučaju, jeftiniji brend postaje proizvod boljeg kvaliteta od konkurencije. Suština strategije je upoređivati ​​cijene i namamiti potrošača.

Sve vrste cjenovnih strategija su usko povezane, a njihova upotreba ovisi o situaciji na tržištu. Cijena i cijene su ključne ekonomske kategorije koje u velikoj mjeri utiču na izbor glavne konkurentske strategije preduzeća.

Međunarodne konkurentske strategije

Prilikom razvoja novih segmenata tržišta, kao iu vezi sa širenjem preduzeća, kompanija je prinuđena da razvija međunarodna tržišta. To, zauzvrat, omogućava ne samo povećanje proizvodnje, već i smanjenje troškova, kao i pristup izvorima resursa iz drugih zemalja. Međunarodne konkurentske strategije su važan momenat u formiranju i razvoju glavne strategije preduzeća.

Svjetsko tržište pokazuje vrlo ozbiljne zahtjeve i visoke standarde za svoje učesnike. Razlike u kulturama, razmjena valuta tokom poslovanja, poteškoće u oporezivanju, percepcija uvoznih proizvoda od strane stranih rezidenata uvelike otežavaju izbor potrebnog koncepta. Stoga je osnova većine strategija uvođenje inovacija, unapređenje postojećih proizvoda, kao i traženje izvora finansiranja.

Nakon analize aktivnosti najvećih igrača na svjetskom tržištu, mogu se izdvojiti sljedeće konkurentske strategije:

• primjena globalne strategije niskih troškova proizvodnje;
• povećana podrška nacionalnoj proizvodnji, nabavka njihovih proizvoda kroz postojeće kanale, kao i razvoj novih;
• pridržavanje principa globalne diferencijacije, koja se sastoji u isporuci proizvedenih proizvoda u različite zemlje i stvaranju robne marke u njima;
• izbor strategije prema zemlji u kojoj će se odvijati razvoj tržišta;
• prenos prava proizvodnje na strane partnere;
• stvaranje podružnica ili zajedničkih preduzeća na teritoriji stranih država;
• franšizing, outsourcing i offshore proizvodnja.

Sažimanje

Sumirajući, treba napomenuti da koncept „univerzalne konkurentske strategije preduzeća“ ne postoji. Samo usklađivanjem uslova određene industrije sa naučnim potencijalom i raspoloživim kapitalom može se postići uspeh. Savremeni svijet nudi veliki broj različitih opcija za strateški razvoj, čija je svrha uspješno prevladavanje nevolja i problema koji čekaju preduzeće u poslovnoj oblasti, minimiziranje troškova zbog povećane konkurencije i postizanje operativne fleksibilnosti i komunikacije. vještine.

Konkurentna strategija- dugoročne mjere ofanzivne ili defanzivne prirode, osmišljene da ojačaju poziciju kompanije, uzimajući u obzir faktore intenzivne konkurencije.

Formiranje specifične strategije preduzeća ima za cilj postizanje njegovih konkurentskih prednosti.

U ekonomskoj praksi postoje četiri nivoa konkurentnosti preduzeća. Prvi nivo konkurentnosti može se pripisati malim preduzećima koja su dobila „nišu“ na tržištu. Svoj zadatak vide samo u proizvodnji proizvoda određene vrste, jasno ispunjavajući planirani proizvodni plan, ne brinući se o bilo kakvim iznenađenjima za potrošače i konkurente. Međutim, čim takvo preduzeće počne da raste, povećava obim svoje proizvodnje, tada ili prerasta „nišu“ tržišta za koju je prvobitno radilo i ulazi u konkurenciju u drugom segmentu tržišta, ili početnu „nišu“ tržišta. tržište se razvija u rastuće tržište i postaje privlačno drugim proizvođačima. U ovom slučaju se mora voditi računa o dobijanju komparativnih prednosti, da se nadmaše standardi koje predlažu konkurenti u oblasti kvaliteta, tačnosti isporuke, cena, troškova proizvodnje, nivoa usluga itd. Stoga je najbolja opcija za ekonomsku strategiju za preduzeća ovog nivoa stalna potraga za sve više i više „niša“ tržišta. Upravo ovaj pristup, koji je najjednostavniji oblik diversifikacije proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, omogućava im da održe svoju konkurentnost i opstanu.

Preduzeća drugog nivoa konkurentnosti nazivaju se „sledeći lidera“. Nastoje da što više zaduže sve te tehnike, tehnologije i sirovine, metode organizacije proizvodnje, kao vodeća preduzeća u industriji. Međutim, mnogi od njih se neminovno nađu u situaciji da ovakvi stereotipi poslovnih imperativa, koji su u potpunosti zasnovani na pozajmljivanju najboljih praksi, više ne funkcionišu, ne doprinose konkurentnosti preduzećima čak ni uz najmanji porast unutarindustrijske konkurencije. Tako postepeno evoluiraju do trećeg nivoa konkurentnosti, na kojem sistem upravljanja počinje aktivno da utiče na proizvodne sisteme, doprinosi njihovom razvoju i unapređenju. Uspeh u konkurentskoj borbi preduzeća ovog nivoa više nije toliko funkcija proizvodnje koliko funkcija menadžmenta (zavisi od kvaliteta, efikasnosti upravljanja i organizacije proizvodnje u najširem smislu). Preduzeća koja su uspela da ostvare četvrti stepen konkurentnosti su dugi niz godina ispred konkurencije. Zapravo, to su kompanije svjetske klase poznate u svim zemljama po svojim proizvodima najvišeg kvaliteta.

Ekonomista M. Porter identifikovao je tri glavne strategije koje su univerzalne i primenljive na svaku konkurentsku snagu. To je troškovna prednost, diferencijacija, fokus.

Prednost u cijeni stvara veću slobodu izbora akcija kako u politici cijena tako iu određivanju nivoa profitabilnosti.

Diferencijacija znači stvaranje proizvoda ili usluge od strane firme sa jedinstvenim svojstvima.

Fokusiranje - to je fokus na jedan od tržišnih segmenata, na određenu grupu kupaca, proizvoda ili na ograničeni geografski sektor tržišta.

Sa pozicije efikasnosti proizvodnje razlikuju se dva tipa ekonomskih strategija (Sl. 1).

Rice. 1. Vrste ekonomskih strategija sa stanovišta efikasnosti proizvodnje

Strategije prvog tipa usmjerena na sticanje dugoročne dobiti, povećanje stabilnosti finansijske pozicije preduzeća, njegove konkurentnosti u relativno dugom vremenskom periodu. To uključuje:

minimiziranje troškova proizvodnje - rast profita nastaje zbog nižih troškova rada, upotrebe produktivnije opreme, ekonomičnijih vrsta sirovina, ekonomije obima u proizvodnji;

proširenje dionica tržište - povećanje efikasnosti proizvodnje zbog većeg učešća novostvorene vrednosti (uslovno neto proizvoda) u ukupnom obimu prodaje, ubrzavajući obrt kapitala preduzeća. Strategija uključuje postizanje konkurentske prednosti kroz poboljšanje kvaliteta proizvoda i nivoa usluge kupcima, kao i smanjenje troškova vezanih za prodaju proizvoda;

· inovativno programiranje R&D - je fokusiran na stvaranje i implementaciju naprednih tehnologija i razvoj fundamentalno novih vrsta proizvoda višeg kvaliteta, koji nemaju analoga na tržištu.

U praksi se strategije prvog tipa često isprepliću: firma koja je ušla na tržište sa inovativnim proizvodima mora na kraju smanjiti troškove proizvodnje kako bi povećala tržišni udio.

Strategije drugog tipa imaju za cilj optimizaciju trenutnih finansijskih performansi, maksimiziranje kratkoročnih profita. Među njima su:

strategija maksimizacija (vještačko precjenjivanje) troškova proizvodnje - povećanje troškova proizvodnje (na primjer, kao rezultat rasta cijena sirovina i materijala) uz slabu unutarindustrijsku konkurenciju (na primjer, sa visokim uvoznim carinama) je uključeno u cijenu i proslijeđen potrošaču. Firma nije zainteresovana za smanjenje troškova proizvodnje;

Simulacijsko programiranje R&D - ažuriranje asortimana zbog „kozmetičkih“ poboljšanja proizvoda koji su već na tržištu (ambalaža, boja, dizajn, itd.);

· strategija upravljanja portfoliom ulaganja kapitala - vrše se kupovina i prodaja postojećih preduzeća i imovine firmi, spajanje i pripajanje jednih firmi drugim putem operacija sa hartijama od vrednosti na berzi. S obzirom na strategiju, postoji neproduktivno preusmjeravanje kapitala. Glavni fokus je na optimizaciji tekućeg finansijskog poslovanja kompanije, stabilnoj isplati visokih dividendi, a ne na povećanju vrijednosti akcija kompanije.

Alternativa je najvažnija odlika formiranja strategija. Proces analize alternativa povezan je sa klasifikacijom i rangiranjem problema, poređenjem stvarnih podataka sa prognoziranim indikatorima, izborom najznačajnijih faktora i uslova za rješavanje zadataka. Najpoznatiji metode analize alternativa su: situaciona analiza; STEP analiza; SWOT analiza; GAP analiza.

Tehnika situacione analize zasniva se na doslednom razmatranju elemenata eksternog i internog okruženja i proceni njihovog uticaja na sposobnosti preduzeća.

STEP-analiza ima za cilj procjenu značajnih promjena i novih trendova u vanjskom okruženju, kao i utvrđivanje njihovog značaja za kompaniju.

Suština tehnike SWOT analize je da se identifikuju i procene snage i slabosti kompanije i da se koreliraju sa prilikama i pretnjama tržišta. Analiza se provodi u pet funkcionalnih područja – marketing, finansije, proizvodnja, kadrovi, organizacijska kultura i imidž.

GAP-analiza - analiza strateškog "japa", koja vam omogućava da utvrdite nesklad između željenog i stvarnog u aktivnostima kompanije.

Izbor metode zavisi od faze životnog ciklusa preduzeća, karakteristika unutrašnjeg i eksternog okruženja, perioda za koji se strategija razvija itd.

Strategije su navedene u planovima kompanije za proizvodnju i prodaju proizvoda, logistiku, rad i osoblje, troškove proizvodnje, finansije, investicije i društveni razvoj.

Ruske firme uspješno savladavaju iskustvo zapadnih kompanija u oblasti strateškog planiranja. Godine 2008. dvije ruske kompanije odjednom - UralSib Corporation i Life Financial Group - bile su među najbolje strateški orijentiranim kompanijama na svijetu i primljene su u Kuću slavnih Balanced Scorecard, koja uključuje takve "majstore" svjetskog poslovanja kao što su Canon, Dupont. , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Po prirodi interakcije sa spoljašnjim okruženjem Postoje dvije grupe strategija konkurentnosti: defanzivne i ofanzivne.

Konkurentske strategije firme mogu se podijeliti u dvije grupe: defanzivne i ofanzivne.

Odbrambene strategije odražavaju odgovor kompanije na akcije konkurenata i posredno - na potrebe i ponašanje potrošača.

ofanzivne strategije obično zahtijevaju kreditna ulaganja i stoga su primjenjiviji na firme koje imaju dovoljno visok finansijski potencijal i kvalifikovano osoblje. Ofanzivne strategije su obično strategije rasta.

Konkurentska strategija je želja kompanije da zauzme konkurentnu tržišnu poziciju u industriji – odnosno u glavnoj areni u kojoj se bore rivali. Konkurentska strategija ima za cilj postizanje stabilne i profitabilne pozicije koja omogućava kompaniji da izdrži navalu sila koje određuju konkurentsku borbu u industriji jačanjem konkurentske prednosti nad rivalima na tržištu.

Kako odabrati strategiju? Profitabilnost industrije jedan je od važnih faktora koji određuju izbor konkurentske strategije. Drugi centralni problem u izboru konkurentske strategije je pozicioniranje kompanije u okviru određene industrije. U zavisnosti od njegovog pozicioniranja u odnosu na druge učesnike na tržištu, njegova zarada će biti iznad ili ispod industrijskog prosjeka. Preduzeće u povoljnom položaju će ostvariti visok profit čak i ako se struktura industrije pokaže nepovoljnom, a prosječna profitabilnost zbog ove okolnosti će biti niska. Osnova efikasnog poslovanja kompanije na dugi rok je održiva konkurentska prednost. I iako svaka kompanija ima veliki broj prednosti i slabosti u odnosu na konkurente, ona obično može imati samo dvije vrste konkurentskih prednosti: niske troškove i diferencijaciju proizvoda.

Dvije glavne vrste konkurentske prednosti, u kombinaciji s područjem u kojem kompanija pokušava postići ove prednosti, omogućavaju joj da razvije tri najčešće konkurentske strategije koje se mogu koristiti za postizanje nivoa efikasnosti iznad prosjeka industrije: troškovi liderstvo, diferencijacija i fokusiranje. Strategija fokusa ima dvije varijante: fokus na troškove i fokus na diferencijaciju. Ove tri strategije su prikazane na Sl. 1.

Slika 1.

Glavna stvar koju treba razumjeti o najčešćim strategijama je da je svaka od ovih strategija inherentno usmjerena na stjecanje određenih konkurentskih prednosti i da bi postigla te prednosti, kompanija mora napraviti izbor, odnosno odlučiti koja vrsta konkurentske prednosti joj je potrebna. i u kojoj meri će kompanija ostvariti ove prednosti. Nemoguće je biti "sve za svakoga" - ovo je strateški recept za osrednje i neefikasne aktivnosti; često to znači da kompaniji nedostaje bilo kakva konkurentska prednost.

Minimizacija troškova

Od tri najčešće strategije, minimizacija troškova je možda najočitija i najrazumljivija. Kao dio ove strategije, kompanija ima za cilj uspostavljanje niske cijene proizvodnje robe u industriji. Tipično, takva kompanija ima širok opseg aktivnosti: kompanija opslužuje nekoliko segmenata industrije, dok obuhvata srodne industrije kad god je to moguće. Često upravo ovaj široki opseg aktivnosti omogućava kompaniji da postigne liderstvo u minimiziranju troškova. Izvori troškovne prednosti mogu biti vrlo raznoliki i varirati u zavisnosti od vrste industrije. Ovo može biti povećana efikasnost kroz ekonomiju obima, vlasničke tehnologije, posebna prava pristupa izvorima sirovina i mnoge druge faktore. Na primjer, u televizijskoj industriji liderstvo u cijeni uključuje cijevi optimalne veličine, jeftin dizajn, automatiziranu montažu i globalnu proizvodnju koja financira istraživanje i razvoj. Ako kompanija pruža sigurnosne usluge, prednost u troškovima dolazi od niskih troškova, obilja jeftine radne snage i efikasnih programa obuke koje zahtijeva velika fluktuacija zaposlenih u industriji. Biti proizvođač s niskim troškovima ne znači samo iskorištavanje krivulje učenja. Takvi proizvođači moraju stalno tražiti nove izvore troškovne prednosti i maksimalno ih iskoristiti.

Ako kompanija uspije ostvariti neosporno vodstvo u smislu smanjenja troškova i zadržati ovu prednost tokom vremena, efikasnost takve kompanije će daleko premašiti prosječan tržišni nivo – ali pod uslovom da kompanija može zadržati cijene svojih proizvoda na prosjeku. nivou za ovu industriju ili na nivou nešto višem od nje. Preduzeće koje je lider u smanjenju troškova će kroz ovu prednost ostvariti visok profit čak i po cijenama uporedivim sa cijenama konkurenata, ili po cijenama nižim od onih kod konkurenata. Međutim, takva kompanija ne treba zaboraviti na osnove diferencijacije. Kupci moraju vrednovati proizvod kompanije kao uporediv sa proizvodima konkurencije, ili barem sasvim prihvatljiv, u suprotnom će kompanija, čak i kao lider u minimiziranju troškova, biti prisiljena značajno smanjiti cijene proizvoda kako bi prodaja dostigla potrebne pokazatelje. . A to može poništiti sve prednosti koje proizlaze iz pozicije smanjenja troškova. Na primjer, Texas Instruments (proizvodnja satova) i Northwest Airlines (zračni prijevoz) upali su u ovu zamku: obje kompanije uspjele su značajno smanjiti svoje troškove. Ali tada Texas Instruments nije mogao riješiti problem diferencijacije proizvoda i morao je napustiti tržište. Northwest Airlines je na vrijeme otkrio problem, a menadžment je uložio napore da poboljša marketing, usluge putnika i usluge izdavanja karata, tako da proizvodi kompanije nisu ni na koji način inferiorni u odnosu na proizvode konkurenata.

Dakle, koliko god se kompanija oslanjala na konkurentske prednosti u vidu smanjenja troškova, ona ipak mora postići jednakost, ili barem približnu jednakost, u osnovi diferencijacije svojih proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata – samo u ovom slučaju kompanija će moći da dostigne pokazatelje efikasnosti koji prelaze prosečan nivo. Jednakost u osnovama diferencijacije omogućava kompaniji koja je lider u minimiziranju troškova da svoju prednost niske cijene direktno prevede u visoke profite – veće od onih svojih konkurenata. Ali čak i ako su osnove diferencijacije približno jednake, niske cijene potrebne za stjecanje kontrole nad željenim tržišnim udjelom ni na koji način ne utiču na prednost lidera u minimiziranju troškova, zbog čega lider prima veće prihode od tržišnog prosjeka.

Logika strategije liderstva koja minimizira troškove obično zahtijeva da kompanija postane jedini lider, a ne samo da bude dio grupe onih koji teže ovoj poziciji. Mnoge kompanije koje su odbijale da priznaju ovu činjenicu napravile su ozbiljnu stratešku grešku. Kada postoji nekoliko kandidata za poziciju lidera u minimiziranju troškova, rivalstvo među njima postaje posebno žestoko – uostalom, svaki, pa i najmanji, tržišni segment počinje biti od odlučujućeg značaja. I sve dok jedna od kompanija ne preuzme vodstvo, "uvjerivši" ostale konkurente da promijene strategiju, posljedice ove borbe za profitabilnost (a i za strukturu industrije na duge staze) mogu biti vrlo štetne, a ovo bio je slučaj sa nekoliko petrohemijskih preduzeća. Dakle, strategija troškovnog liderstva se uglavnom zasniva na pravu prioriteta da ima određenu prednost – i kompanija je prinuđena da se odrekne tog prava, osim ako u nekom trenutku ne dobije priliku da radikalno promeni svoju troškovnu poziciju zbog velikog tehnološkog napretka. .

Diferencijacija

Druga od najčešćih konkurentskih strategija je strategija diferencijacije, koja se sastoji u tome da kompanija nastoji uspostaviti jedinstvenu poziciju u industriji, dajući karakteristike proizvoda koje će cijeniti veliki broj kupaca. Takvih karakteristika ili atributa može postojati jedna ili više - glavna stvar je da su zaista važne za kupce.

U ovom slučaju, kompanija čiji proizvodi zadovoljavaju određene potrebe kupaca kroz ove atribute se pozicionira na neki jedinstven način, a nagrada za tu posebnost je spremnost kupaca da plate visoke cijene za proizvode kompanije.

Načini razlikovanja razlikuju se od industrije do industrije. Diferencijacija se može zasnivati ​​na jedinstvenim svojstvima samog proizvoda, karakteristikama implementacije, posebnim marketinškim pristupima, kao i na velikom broju drugih faktora. Na primjer, u industriji građevinske opreme, Caterpillar-ova diferencijacija proizvoda temelji se na dugom vijeku trajanja mašine, održavanju, dostupnosti dijelova i odličnoj mreži dilera. U parfimerijsko-kozmetičkoj industriji osnova za diferencijaciju najčešće je imidž proizvoda i njegovo postavljanje na police robnih kuća.

Kompanija koja može na neki način diferencirati proizvode i zadržati odabrani pravac u dužem vremenskom periodu, radit će efikasnije od prosječne kompanije u industriji – ali samo ako marže na robu kompanije premašuju dodatne troškove diferencijacije, tj. učinite proizvod jedinstvenim. Kompanija koja odabere strategiju diferencijacije mora stoga stalno tražiti nove načine diferencijacije – one koji mogu generirati profit koji nadmašuje troškove same diferencijacije. Ali kompanija koja ide putem diferencijacije ne treba zaboraviti na troškove: bilo koje, čak i najveće marže, neće dovesti ni do čega ako kompanija zauzme nepovoljan položaj u pogledu troškova. Dakle, ako kompanija izabere diferencijaciju kao strategiju, ona treba da teži paritetu troškova ili skorom paritetu sa svojim konkurentima, smanjujući troškove u svim oblastima koje nisu direktno povezane sa izabranim pravcem diferencijacije.

Logika strategije diferencijacije zahteva da kompanija zasniva diferencijaciju na takvim atributima proizvoda koji bi ga razlikovali od proizvoda konkurentskih kompanija. Ako kompanija želi da plati visoku cenu za svoje proizvode, ona mora biti zaista jedinstvena ili da je kupci doživljavaju kao jedinstvenu. Ali za razliku od strategije troškovnog liderstva, implementacija strategije diferencijacije ne zahtijeva prisustvo samo jednog lidera u industriji – u ovom slučaju može postojati nekoliko kompanija koje uspješno implementiraju strategiju diferencijacije, ali pod uslovom da proizvodi u ovoj industriji imaju nekoliko parametara koje posebno cijene kupci.

Fokusiranje

Treća opšta konkurentska strategija je strategija fokusa. Ova strategija se razlikuje od ostalih: zasniva se na izboru uskog područja konkurencije unutar određene industrije. Kompanija koja je odabrala strategiju fokusa odabire određeni segment ili grupu industrijskih segmenata i usmjerava svoje aktivnosti da opslužuje isključivo ovaj segment ili segmente. Optimizirajući svoju strategiju u skladu sa ciljnim segmentima, kompanija nastoji da stekne određene konkurentske prednosti u tim segmentima, iako možda nema ukupne konkurentske prednosti u okviru cijele industrije.

Strategija fokusiranja dolazi u dvije varijante. Fokusiranje na troškove je strategija u kojoj kompanija, poslujući u svom ciljnom segmentu, pokušava steći prednost na račun niskih troškova. Fokusirajući se na diferencijaciju, kompanija se diferencira u svom ciljnom segmentu. Obje opcije strategije su zasnovane na karakteristikama koje izdvajaju odabrani ciljni segment od ostalih segmenata industrije. Ciljni segment će vjerovatno uključiti i kupce sa posebnim potrebama i sisteme proizvodnje i distribucije koji im najbolje odgovaraju i po tome se razlikuju od industrijskih standarda. Kada se fokusira na troškove, kompanija koristi prednosti razlike u njihovoj strukturi u različitim sektorima industrije, dok kada se fokusira na diferencijaciju, kompanija ima koristi od činjenice da u određenim tržišnim segmentima postoje posebne grupe kupaca sa posebnim potrebama. Postojanje takvih razlika u strukturi troškova i potražnji potrošača sugerira da su ove segmente slabo opsluživane od strane širokih konkurenata — takve kompanije opslužuju ove posebne segmente ravnopravno sa svima ostalima. U ovom slučaju, kompanija koja je izabrala strategiju fokusa stiče konkurentsku prednost u potpunosti fokusirajući svoj rad na ovaj segment. Nije bitno da li se radi o uskom ili širem segmentu: suština strategije fokusa je da kompanija prima prihod od onih karakteristika ovog segmenta koje ga razlikuju od ostalih sektora industrije. Uska specijalizacija sama po sebi nije dovoljna da kompanija postigne pokazatelje učinka koji će biti iznad tržišnog prosjeka.

Razmotrimo primjer Hammermill papira. Rad ove kompanije odličan je primjer implementacije strategije fokusa: kompanija je izabrala strategiju zasnovanu na razlikama u proizvodnom procesu, a zatim optimizirala svoju proizvodnju u skladu sa odabranim ciljnim segmentom. Hammermill sve više ide ka proizvodnji relativno malih serija visokokvalitetnog papira za specifične primjene, dok bi velike kompanije čija je oprema postavljena za proizvodnju velikih serija pretrpjela značajne gubitke proizvodnjom takvog proizvoda. Oprema za mlin za čekiće je pogodnija za proizvodnju malih serija robe i čestu rekonfiguraciju za određene parametre proizvoda.

Kompanija koja je odabrala fokus kao konkurentsku strategiju ima značajnu prednost u odnosu na konkurente sa širokom specijalizacijom, i to: takva kompanija može izabrati pravac optimizacije – diferencijaciju ili smanjenje troškova. Na primjer, moguće je da konkurenti ne opslužuju određeni tržišni segment dovoljno dobro da zadovolje potrebe kupaca u ovom sektoru i tada kompanija ima odlične mogućnosti da se fokusira na diferencijaciju. S druge strane, konkurenti širokog spektra će vjerovatno potrošiti previše novca i truda na opsluživanje ovog segmenta, što znači da su njihovi troškovi zadovoljavanja potreba kupaca u ovom segmentu previsoki. U ovom slučaju, kompanija ima mogućnost izbora da se fokusira na troškove – na kraju krajeva, možete smanjiti troškove trošenjem novca isključivo na zadovoljavanje potreba kupaca u ovom segmentu, i ništa više.

Ako se ciljni segment koji odabere kompanija ne razlikuje od ostalih segmenata, strategija fokusa neće donijeti željene rezultate. Na primjer, u industriji bezalkoholnih pića, Coca-Cola i Pepsi proizvode širok spektar proizvoda različitih sastava i ukusa, dok se Royal Crown odlučila specijalizirati za proizvodnju samo kole. Odabrani segment kompanije već dobro opslužuju Coca-Cola i Pepsi -- iako ove kompanije također opslužuju druge segmente. Dakle, Coca-Cola i Pepsi imaju jasnu prednost u odnosu na Royal Crown na tržištu kole, zahvaljujući svom širem asortimanu proizvoda.

Učinak kompanije koja je odabrala strategiju fokusa bit će iznad prosjeka industrije ako

a) kompanija će moći da postigne održivo liderstvo u svom segmentu u minimiziranju troškova (fokusiranje na troškove) ili da diferencira svoj proizvod u ovom segmentu što je više moguće (fokusiranje na diferencijaciju);

b) u ovom slučaju će segment biti atraktivan u pogledu svoje strukture. Strukturna privlačnost segmenta je preduvjet, jer će neki segmenti u industriji biti manje profitabilni od drugih.

Industrija često pruža mogućnosti za uspješnu implementaciju nekoliko dugoročnih strategija fokusiranja, ali samo ako je kompanije koje izaberu ovu strategiju slijede u različitim segmentima. U većini industrija može se identifikovati nekoliko različitih segmenata, sa specifičnim potrebama kupaca ili specifičnim sistemima proizvodnje i isporuke, što ove segmente čini odličnim poligonima za testiranje strategije fokusiranja.

Dakle. Liderstvo u troškovima i strategije diferencijacije obično se fokusiraju na stjecanje konkurentske prednosti u širokom rasponu industrijskih segmenata, dok se strategije fokusiranja fokusiraju na stjecanje troškovne prednosti ili diferencijacije u uskim industrijskim segmentima. Specifične radnje potrebne za implementaciju svake strategije će se razlikovati ovisno o vrsti industrije, a mogućnosti za implementaciju određene opće strategije u određenoj industriji će također biti različite. Nije lako izabrati opštu strategiju, a još teže je primeniti u praksi, ali postoje logično „izgrađeni“ načini za sticanje konkurentske prednosti, a ove metode se mogu isprobati u bilo kojoj industriji.

Može li se istovremeno implementirati više od jedne strategije?

Bilo koja od najčešćih kompetitivnih strategija je fundamentalno drugačiji pristup sticanju konkurentske prednosti i načinu njenog održavanja tokom dužeg vremenskog perioda. Svaka takva strategija kombinuje određenu vrstu konkurentske prednosti koju firma pokušava da postigne, kao i obim strateškog cilja.

Kompanija obično mora izabrati za sebe određenu vrstu i jednog i drugog, inače će se naći između lidera i zaostalih. Na primjer, ako kompanija pokušava istovremeno opsluživati ​​veliki broj različitih tržišnih segmenata odabirom fokusiranja na troškove ili diferencijaciju, gubi prednosti koje bi mogla dobiti optimizacijom svoje strategije za određeni ciljni segment (fokusiranje).

Nakon proučavanja poglavlja 7, student treba da:

znam

• koncept konkurentske strategije;
• klasifikacija konkurentskih strategija preduzeća;
• metodološki pristupi formiranju konkurentskih strategija preduzeća;

biti u mogućnosti

• utvrditi ulogu i značaj konkurentske strategije preduzeća u njegovim aktivnostima;
• analiziraju mogućnost implementacije konkurentske strategije u funkcionalne strategije preduzeća;

vlastiti

• veštine u razvoju funkcionalnih strategija preduzeća;
• mehanizam za sprovođenje konkurentske strategije preduzeća.

Strategija konkurencije: pojam i klasifikacija

Strategija je neophodna jer je budućnost nepredvidiva.

R. Waterman

Konkurentna strategija je generalizovani model delovanja i skup pravila kojima se preduzeće treba rukovoditi prilikom donošenja odluka kako bi se postigla i održala dugoročna konkurentnost.

Strategija postavlja određeni okvir koji omogućava identifikaciju i evaluaciju promjena u vanjskim i unutrašnjim uslovima za razvoj sistema i potrebe za njegovim unapređenjem zbog ovih promjena.

Strategija, kao sredstvo za postizanje dugoročnih ciljeva, fokusira se na prognozu ponašanja eksternog okruženja i, s tim u vezi, analizu mogućnosti za funkcionisanje i razvoj preduzeća. Strategija je prilagodljiva promenama u spoljašnjem okruženju i mobiliše resurse preduzeća, usmeravajući ih na postizanje ciljeva.

Trenutno postoji širok spektar strategija koje se mogu predstaviti u obliku klasifikacije prikazane na Sl. 7.1.

U skladu sa gore navedenim karakteristikama klasifikacije, razlikuju se sljedeće.

By mogućnosti korišćenja identifikovati strategije tipično I original.

U zavisnosti od nivo upravljanja Postoje strategije: korporativne, poslovne, funkcionalne i operativne.

Corporate strategija je ukupna strategija korporacije u cjelini.

Posao strategija ima za cilj uspostavljanje i jačanje dugoročne konkurentnosti preduzeća na tržištu.

funkcionalan strategija se implementira u cijelom preduzeću u odabranim funkcionalnim područjima: marketing, kadrovi, finansije, itd.

operaciona sala strategija se implementira na skali pojedinih odjela poduzeća: oglašavanje, mjesta troškova itd.

Rice. 7.1.

U zavisnosti od tipa funkcionisanja, razlikuju se konkurentske strategije putnika, pacijenata, nasilnika, eksplerenta, litalenata, koje odražavaju specifičan tip biološkog ponašanja preduzeća i imaju odgovarajuću analogiju sa ponašanjem bioloških sistema.

komutatori, ili "sivi miševi"- mala, fleksibilna preduzeća, koja se lako prilagođavaju promenljivoj potražnji tržišta. Često nude robu (usluge) - imitatore, robu (usluge) - lažne, nisu čvrsto vezane za određeno područje aktivnosti, lako prelaze s jednog tržišta na drugo. Poseduju nisku stabilnost na tržištu. Fleksibilnost i prilagodljivost čine osnovu ove konkurentske strategije.

Komutatori mogu biti srednja ili mala preduzeća koja su doživjela vrhunac svoje efikasnosti, više fokusirana na stabilnu ograničenu potražnju i usluge nego na inovacije i individualizirani pristup kupcima.

Pacijenti ili "Lukave lisice"- visoko specijalizovana preduzeća sa kvantitativnim rastom (kadrovi, komunikacije, divizije) koja su dobro ovladala jednom od niša (oblasti potreba) tržišta. Ne baš velika preduzeća koja već dugi niz godina proizvode robu i usluge određene vrste. Konkurentska strategija se zasniva na uskoj specijalizaciji, niskim troškovima i visokom kvalitetu robe (usluga).

nasilni, ili "Slonovi", "Lavovi",- gigantska preduzeća koja su ostvarila najstabilniju poziciju na tržištu i kontrolišu značajan tržišni udio. Konkurentna strategija – niski troškovi zbog velikog obima aktivnosti i zadovoljenja potražnje masovnih kupaca.

Eksplerenti, ili "Moljci",- start-up preduzeća u nastajanju, čija su konkurentska prednost inovacije, nove tehnologije i roba (usluge). Slabo su povezani sa tržištem, nemaju dovoljno sredstava za njegov razvoj, obimne marketinške aktivnosti. Djelotvorno djeluju kao rizične divizije velikih poduzeća ili njihovih podružnica. Osnova aktivnosti su nove ideje, vanjska finansijska podrška.

Litalentnost, ili "Umirući",- to su preduzeća sa prekomplikovanom, neefikasnom strukturom, padom finansijskih performansi. Potrebno im je brzo preprofiliranje u novi posao, nove tehnologije, nova tržišta, fokus na destrukturiranje i refinansiranje.

Identifikujte strategije na osnovu poziciju kompanije u konkurenciji: ofanzivni, defanzivni.

ofanzivno strategija je tipična za preduzeća koja svoje aktivnosti zasnivaju na principima preduzetništva. Dizajniran je i implementiran fundamentalno novi proizvod (usluga) ili tehnologija koja donosi konkurentske prednosti.

defanzivni strategija je usmjerena na održavanje konkurentske pozicije preduzeća na već razvijenim tržištima prodaje. Osnovna funkcija strategije je aktiviranje odnosa troškova i koristi sa sopstvenim koristima i pogodnostima za kupce. Konkurentska borba sa takvom strategijom se ne zasniva na originalnosti proizvoda (usluge) ili tehnologije, već na njihovoj ceni, obimu ponude i kvalitetu.

On na osnovu analize sila konkurencije Michael Porter je identificirao tri osnovne konkurentske strategije sa univerzalnom primjenjivošću, uz pomoć kojih organizacija može osigurati konkurentske prednosti: vodstvo u troškovima, diferencijacija, fokus.

• 1. Cost Leadership stvara zaštitu od djelovanja svih pet sila konkurencije:
  • kompanija može ostvariti profit po najnižoj mogućoj cijeni za konkurente;
  • niski troškovi stvaraju barijeru za ulazak novih konkurenata i zamjenskih proizvoda;
  • niski troškovi štite preduzeće od delovanja jakih dobavljača, obezbeđujući veću fleksibilnost u slučaju njihovog povećanja cena;
  • jaki potrošači nisu u mogućnosti postići sniženje cijena ispod nivoa prihvatljivog za najjačeg konkurenta.

Liderstvo sa niskim troškovima je efikasno pod sledećim uslovima:

• cijena je dominantna konkurentska snaga;
• industrijski proizvod - standardizovan, jednostavan za proizvodnju;
• nedostatak mogućnosti za diferencijaciju;
• "veliki" kupci imaju značajnu trgovačku moć.

Liderstvo sa niskim troškovima ima sljedeće rizike:

• tehnološke promjene koje devalviraju dosadašnja iskustva i ulaganja;
• sposobnost kopiranja konkurentskih prednosti liderstva u smislu troškova od strane konkurentskih preduzeća;
• nemogućnost blagovremenog izmjena proizvoda zbog pretjerane pažnje na troškove.
• 2. Diferencijacija proizvoda je usmjeren na kupce koji su spremni platiti više, ali za veći kvalitet ili za širi izbor potrošačkih kvaliteta proizvoda (usluge).

Diferencijacija može biti horizontalna (razlike u robi ili uslugama u pogledu individualnih karakteristika, cijena je približno ista) i vertikalna (različite su ponuđene karakteristike robe ili usluga, njihove cijene i prosječni solventni nivo prihoda potrošača).

Diferencijacija takođe štiti preduzeće od pet konkurentskih sila, ali na drugačiji način:

• u odnosu na konkurente, diferencijacija smanjuje mogućnost zamjene proizvoda, povećava lojalnost potrošača brendu, smanjuje osjetljivost na cijenu, a samim tim povećava profitabilnost;
• karakteristična svojstva robe i stečena lojalnost klijenata štite preduzeće od robnih supstituta;
• povećana profitabilnost povećava otpornost na moguća povećanja cijena od strane jakog dobavljača.

Diferencijacija je privlačna pod sljedećim uvjetima:

• postoji mnogo načina da se proizvod razlikuje;
• organizacija ima znanje i iskustvo u oblasti proizvodnje ili marketinga;
• potrebe potencijalnih potrošača se razlikuju;
• mali broj konkurenata u industriji prati sličan put diferencijacije;
• potražnja je cjenovno neelastična;
• tržište industrije ima složenu strukturu.

Diferencijacija može uključivati ​​sljedeće:

• jaz u cijenama diferenciranog proizvoda (usluge) u odnosu na konkurente s niskim troškovima je toliko velik da nije moguće održati lojalnost marki;
• uloga faktora diferencijacije opada kako se proizvod (usluga) upoznaje;
• percepcija diferencijacije se smanjuje pod uticajem lažiranja i imitacije.
• 3. Fokusiranje- usmjeravanje napora na bilo koji segment tržišta, potrošačku nišu, koju karakteriziraju posebne potrebe, kako bi se one bolje zadovoljile od konkurencije. Ova strategija se može zasnivati ​​na troškovnom liderstvu ili diferencijaciji, ili oboje, ali unutar ciljnog tržišnog segmenta.

Fokusiranje je privlačno kada:

• za većinu konkurenata je preskupo ili teško savladati ovu nišu;
• kompanija nema dovoljno resursa da razvije široke tržišne segmente;
• industrijski segmenti se značajno razlikuju po veličini, stopama rasta i intenzitetu pritiska konkurencije;
• postoje relativno male grupe klijenata sa nestandardnim potrebama koje nisu u potpunosti zadovoljene.

Rizici fokusa uključuju:

• jaz u cijenama u odnosu na nespecijalizirane proizvode konkurenata postaje vrlo velik;
• smanjene su razlike u zahtjevima za robom potrošača ciljnog tržišnog segmenta i tržišta u cjelini;
• konkurenti ulaze u još uže podsegmente unutar ciljnog segmenta.

U zavisnosti od životni ciklus proizvoda (usluge) ili razvoja preduzeća razlikuju sljedeće strategije: koncentrirani rast, integrirani rast, diverzificirani rast, ciljano smanjenje.

Koncentrirane strategije rasta. Ova grupa strategija uključuje:

• strategija za jačanje pozicije proizvoda sa već ovladanom uslugom (ili paketom usluga) na već ovladanom tržištu, na primjer, dodatnim marketinškim ili reklamnim naporima;
• strategija za pronalaženje novih tržišta za već proizvedenu uslugu (uslužni paket);
• strategija razvoja nove usluge (paketa usluga) na već razvijenom tržištu.

Integrisane strategije rasta. Ova grupa strategija uključuje:

• strategija obrnute vertikalne integracije (integracija sa dobavljačima resursa neophodnih za proizvodnju usluga);
• strategija napredne integracije (integracija sa distributerima, preprodavcima i trgovinskim organizacijama).

Raznovrsne strategije rasta. Ovdje se razlikuju strategije sa sljedećim tipovima diverzifikacije:

• strategija koncentrične diversifikacije (potraga za dodatnim mogućnostima za proizvodnju i prodaju novih usluga na postojećoj bazi starog poslovanja; ostaje u središtu poslovanja);
• strategija horizontalne diverzifikacije (proizvodnja i prodaja novih paketa usluga koji se razlikuju od onih koji se koriste na već razvijenom prodajnom tržištu);
• strategija diverzifikacije konglomerata (organizacija se širi kroz proizvodnju i prodaju novih paketa usluga koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim; nove usluge se prodaju na novim tržištima).

Ciljane strategije smanjenja. Ove strategije se koriste kada organizacija treba da pregrupiše snage nakon dugog perioda rasta zbog potrebe da se poveća efikasnost tokom pada tržišta i dramatičnih promjena u ekonomiji. Njihova upotreba nije bezbolna za preduzeće. Istovremeno, pojedinačne varijante ovih strategija smatraju se strategijama obnove poslovanja. Bitno razlikovati:

• strategija "žetve" (smanjenje troškova nabavke i rada, maksimiziranje kratkoročnih prihoda od prodaje postojećih usluga);
• strategija smanjenja broja (zatvaranje ili prodaja odjela ili poslova koji se ne uklapaju dobro s ostalima);
• strategija smanjenja troškova (izrada niza mjera za smanjenje troškova);
• strategija likvidacije poslovanja.

u pogledu stepena ekonomskog razvoja, dezintegracija ruskog ekonomskog prostora usled nejednake prilagodljivosti tržištu regiona sa različitim ekonomskim strukturama, i značajnog slabljenja regulatorne uloge države. Strukture i mehanizmi koji su postojali u sovjetskoj komandnoj ekonomiji za uzimanje u obzir regionalnih karakteristika u distribuciji resursa i organizaciji proizvodnje, šeme za koordinaciju sektorskih i teritorijalnih interesa i odluka izgubljene su u toku brze reorganizacije federalnog nivoa. administrativne strukture. Međutim, nova regionalna industrijska politika ne bi se trebala zasnivati ​​samo na tradicionalnim instrumentima, uglavnom ciljanom državnom uticaju: međubudžetskim transferima, državnim narudžbama, ciljanim subvencijama i subvencijama itd. To svakako mora uključivati ​​klasterski pristup regionalnom razvoju. U okviru klasterskog pristupa, postaje moguće stvoriti efikasan mehanizam za korištenje unutrašnjih endogenih resursa i komparativnih prednosti pojedinih regija za implementaciju programa društveno-ekonomskog razvoja, koji bi u principu trebali osigurati optimalnu distribuciju. javnih resursa i povećanje konkurentnosti ruskih regija i zemlje u cjelini.

Gasanova A.D.

Strategija konkurencije kao osnova za obezbeđivanje razvoja preduzeća

Uspješno funkcionisanje i razvoj preduzeća u tržišnoj ekonomiji zahtijeva poseban pristup formiranju njegove konkurentske strategije. U većini savremenih radova iz oblasti strateškog menadžmenta, koncept konkurentske strategije tumači se kao skup pravila i tehnika kojima se preduzeće treba rukovoditi ako mu je cilj postizanje i održavanje konkurentnosti u relevantnoj industriji. Shodno tome, konkurentska strategija preduzeća je usmerena na postizanje konkurentskih prednosti koje obezbeđuju najbolju i dugoročnu finansijsku poziciju preduzeća, kao i na sticanje jake pozicije na tržištu.

Dijagram opredeljujućih faktora strateškog uspeha preduzeća, zasnovanog na postizanju konkurentskih prednosti, uzetih u obzir pri formiranju konkurentskih strategija, prikazan je na sl. 1.

Strateški uspjeh firme zavisi od dugoročne i održive konkurentske prednosti. Trajanje konkurentske prednosti je određeno sposobnošću preduzeća da je održi i zaštiti od moguće reprodukcije od strane konkurenata. Održivost konkurentske prednosti određuju tri faktora: izvor prednosti; broj izvora prednosti za preduzeće i sposobnost preduzeća da pronađe nove izvore konkurentske prednosti.

Osamdesetih godina prošlog vijeka u svjetskoj ekonomiji su se pojavila dva pristupa identificiranju konkurencije.

prednosti rentiranja i formiranje konkurentske strategije koja osigurava strateški uspjeh preduzeća – tržišnu orijentaciju i orijentaciju na resurse.

Rice. 1. Šema determinišućih faktora konkurentnosti preduzeća

Zagovornici tržišne orijentacije, uglavnom specijalisti sa Harvardske škole (među njima i M. Porter), smatraju da je strateški uspjeh kompanije posljedica, prije svega, jasnog fokusa na prodajna tržišta i izbora jedne od nekoliko vrsta univerzalne strategije: liderstvo u smanjenju troškova, liderstvo u diferencijaciji ili fokusiranje na jednu od ovih oblasti, u odnosu na određenu grupu kupaca, određeni deo proizvoda ili na određenom geografskom tržištu (u uskoj tržišnoj niši).

Prema pristalicama tržišne orijentacije, strateški uspeh preduzeća je funkcija dve varijable: atraktivnosti industrije u kojoj se preduzeća takmiče i konkurentske pozicije preduzeća u ovoj industriji (Sl. 2).

M. Porter predlaže dijagnostičku šemu industrije koja predstavlja pet konkurentskih sila koje određuju dugoročni prosječni nivo profitabilnosti u industriji (slika 3).

Shema se primjenjuje na različit nivo industrije, stratešku grupu (grupu preduzeća sa sličnim strategijama ili na pojedinačna preduzeća) i njena krajnja funkcija je da objasni trajanje i održivost prihoda u

protivteža procesu pregovaranja i uticaju direktne i indirektne konkurencije. Visina dobiti direktno zavisi od direktnih konkurenata, iako je određena pozicijom na tržištu.

Rice. 2. Faktori koji određuju konkurentnost preduzeća u okviru tržišnog pristupa formiranju konkurentske strategije.

Rice. 3. Pet sila konkurencije: sažetak ključnih poticaja1

Atraktivna konkurentska pozicija proizlazi iz posedovanja konkurentske prednosti u okviru određenih mogućnosti, uključujući, na primer, kreiranje novih proizvoda i izbor segmenata kupaca koji se opslužuju, geografsku lokaciju preduzeća, stepen vertikalne integracije preduzeća i diversifikaciju preduzeća, fokus ili čiji je odabir centralni za strategiju. Zauzvrat, izbor mogućnosti može uticati na strukturu industrije.

Proces pozicioniranja unutar industrije uključuje razmatranje mnogih pozicija, uključujući različite opcije za odabir vrste prednosti i potencijalnih mogućnosti. Neke pozicije mogu biti atraktivne dugo vremena ili bez obzira na početnu poziciju preduzeća, druge imaju određeni stepen privlačnosti u zavisnosti od početne pozicije preduzeća. Osim toga, firma mora zauzeti drugačiju poziciju od rivala, jer imitacija gotovo uvijek garantuje krhkost konkurentske prednosti i, prema tome, osrednje postojanje preduzeća2.

Strategija preduzeća određena je vrstama njegovih aktivnosti i njihovom interakcijom

1 Porter M. Takmičenje: Per. s engleskog-M.: Izdavačka kuća "William", 2000. 495 str.

2 Strateški izbor treba da se zasniva na jasnom konceptu razvoja organizacije, a sama formulacija treba da bude razumljiva, jer izabrana strategija utiče na prilično dug vremenski period. U ovom slučaju se moraju uzeti u obzir brojni faktori: iskustvo prethodnih strategija, faktor vremena itd.

akcija. Neophodan sastav i interakcija aktivnosti se zauzvrat formira i menja na osnovu konkurentskih sposobnosti preduzeća.

Pomoćni! aktivnost! Struktura upravljanja preduzećem) / ss / / W / s / s

Upravljanje ljudskim resursima

Tehnološki razvoj

Snabdevanje

Interna logistika Proizvodnja Eksterna logistika (podrška prodaji) Marketing i prodaja Servis nakon prodaje

Primarna djelatnost

Lanci vrijednosti dobavljača

Preduzeća lanci vrijednosti

Distributerski lanci vrijednosti

Potrošački lanci vrijednosti

Rice. 4. Lanac vrijednosti i sistem vrijednosti

Aktivnosti preduzeća su šematski prikazane kao lanac vrednosti i sistem vrednosti. (Sl. 4).

Strategija definiše pravac poslovanja preduzeća, u okviru kojeg se kombinuju mnoge aktivnosti u njegovom lancu vrednosti u odnosu na konkurente. Lanci vrijednosti se uglavnom razlikuju po vrstama aktivnosti za kreiranje, proizvodnju i prodaju proizvoda na tržištu i upravljanje tim procesima.

Na efikasnost jedne aktivnosti mogu uticati druge aktivnosti koje se već obavljaju.

Značaj u izboru i formiranju konkurentske strategije unutar

tržišnim pristupom stiču podsticaji koji su strukturne determinante razlika među konkurentskim preduzećima u troškovima ili preferencijama i ponašanju potrošača ili grupe potrošača. Poticaji su u srcu izvora konkurentske prednosti. Većina relevantnih podsticaja uključuje obim poslovanja, akumulaciju znanja u toku poslovanja, lokaciju proizvodnih pogona preduzeća, vreme ulaganja u toku poslovanja, stepen integracije preduzeća, vladinu regulativu, itd. Neka grupa podsticaja određuje i relativne troškove i diferencijaciju. Sastav i značaj pojedinačnih podsticaja varira u zavisnosti od delatnosti preduzeća i industrije.

Proces formiranja strategije odražava neku kombinaciju početnih uslova i kreativnog izbora. Ravnoteža između uticaja početnih uslova i efekta čisto menadžerskog izbora varira od kompanije do industrije. Takođe može postojati tendencija preuveličavanja uloge početnih uslova koji mogu postojati unutar pojedinačnog preduzeća ili u njegovom kućnom okruženju.

Postizanje uspjeha zahtijeva odabir atraktivne konkurentske pozicije u odnosu na datu strukturu industrije, pozicije konkurenata i postojeće mogućnosti samog preduzeća, kao i usklađivanje svih aktivnosti preduzeća sa odabranom pozicijom.

Jedan od pravaca traženja osnova strateškog uspeha preduzeća je resursni pristup formiranju strategije, koji se smatra alternativom tržišno orijentisanoj šemi razvoja strategije.

Prema pristalicama resursnog pristupa (E. Ryuli, R. Hall), jasan fokus na prodajna tržišta nije sam po sebi garancija uspjeha i dugoročno najbolje pozicije preduzeća na tržištu. Tržišno orijentisani pristup ne uzima dovoljno u obzir organizacione, naučne, psihološke i društvene faktore ponašanja preduzeća u strateškom smislu. Na primjer, struktura unutar kompanije, društveni aspekti upravljanja, obezbjeđivanje resursa i ponašanje osoblja koje je direktno uključeno u implementaciju strategije.

Za razliku od tržišnog pristupa koji podrazumeva utvrđivanje potrebe za resursima u zavisnosti od pozicije preduzeća na tržištu, resursni pristup se zasniva na tvrdnji da je tržišna pozicija preduzeća zasnovana na njegovom resursnom potencijalu, odnosno izboru. Strategija se zasniva na resursima preduzeća i njihovim upravljanjem. Shodno tome, u okviru ovog pristupa, utvrđuje se da konkurentnost preduzeća na dugi rok zavisi od pravilnog izbora resursa i sposobnosti da se kombinacija resursa izvede bolje, originalnije i brže od konkurenata. Pri tome se posebna pažnja poklanja faktoru vremena, koji može imati odlučujuću ulogu u postizanju konkurentskog uspjeha, posebno u visokotehnološkim industrijama.

Resursni pristup formiranju strategije zasniva se na činjenici da svako preduzeće raspolaže različitim resursima stečenim na tržištima faktora proizvodnje i „stečenim“ tokom svojih aktivnosti, kao i sposobnosti da ih kombinuje sa njegove sposobnosti (kvalifikovano osoblje, tehnička sredstva itd.) i ciljeve.

Originalna i efektivna kombinacija resursa u poređenju sa konkurentima u stranoj ekonomskoj literaturi je definisana kao ključne kompetencije preduzeća (kompetencije - u prevodu sa engleskog znači kompetencije, veštine, sposobnosti).

Osnovna kompetencija se, zauzvrat, zasniva na materijalnim i nematerijalnim kompetencijama. Kao materijalna kompetencija razmatraju se tehničko-tehnološke sposobnosti preduzeća1 koje služe kao osnova za razvoj ključnih kompetencija sa strateškog aspekta.2

Dok je efekat posedovanja materijalnih ključnih kompetencija očigledan, nematerijalne kompetencije, uključujući funkcionalne kompetencije i organizacionu kulturu, teško je uočiti, jer nemaju materijalnu formu u uobičajenom predstavljanju, a samim tim ni njihova uloga i značaj. uvijek jasno vidljivo u postizanju poslovnog uspjeha.

Sposobnost preduzeća da formira ključne kompetencije karakteriše koncept metokompetencije, koji uključuje društvene interakcije, posebno reakciju na kritiku, sposobnost da se odgovori na izazove rivala, sposobnost učenja i komunikacije. Prisustvo metokompetencije određuje osnovu za efikasan razvoj preduzeća, formiranje, korišćenje i očuvanje ključnih materijalnih i nematerijalnih kompetencija.

Proces formiranja resursno orijentisane konkurentske strategije obuhvata: razumnu procenu resursa, sposobnosti preduzeća u formiranju ključnih kompetencija; sredstva zaštite ključnih kompetencija, multidimenzionalni pristup formiranju, razvoju i korištenju ključnih kompetencija.

Zaštita osnovnih kompetencija provodi se na različite načine, kao što je, na primjer, ograničavanje pristupa određenim resursima, osiguravanje da se oni ne mogu zamijeniti i ograničavanje mogućnosti korištenja izvorne kombinacije resursa.

1 jedinstvena tehnologija, visoko specijalizovana oprema itd.

2 Primjer su japanske kompanije (Honda, Canon, Sony i dr.), koje su imale osnovne tehnologije u oblasti precizne mehanike i optike, mikroelektronike, motora sa unutrašnjim sagorijevanjem, minijaturizacije itd., što im je omogućilo ključne kompetencije u proizvodnji niza visokotehnoloških proizvoda i komponenti.

Efikasnost ovakvih mjera postiže se zbog nesavršenosti tržišta resursa, u uslovima ograničenog pristupa potrebnim resursima i dominantnog položaja pojedinih firmi u obezbjeđivanju resursa, čime se obezbjeđuje njihova konkurentnost.

Osim toga, zaštita ključnih kompetencija može se obezbijediti i: složenošću i dugim periodom ključnih kompetencija1; tajnost ili tajnost resursa; veličina preduzeća2; visoki troškovi zbog prelaska konkurenta s jednog dobavljača na drugog; faktor vremena u odnosu na brzinu istraživanja i razvoja i promociju proizvoda na tržištu.

Zaštitu ključnih kompetencija treba provoditi korištenjem svih raspoloživih mjera i uzimajući u obzir specifičnu tržišnu situaciju, determiniranu ozbiljnošću konkurencije u industriji, njenim specifičnostima, sposobnošću prevladavanja industrijskih barijera, stanjem na tržištu resursa, poziciju i sposobnosti takmičara.

Pristup opravdanju izbora konkurentske strategije orijentisan na resurse ne treba smatrati alternativom tržišnoj, jer se ne može odvojiti od ostalih strukturnih komponenti konkurentske prednosti, uključujući obim aktivnosti, specijalizaciju, optimalni stepen. integracije itd.

Vrijednost resursa se manifestuje samo u kontekstu realizacije određenih aktivnosti u cilju postizanja konkurentske prednosti. Konkurentska vrijednost resursa može rasti i pasti kroz promjene u tehnologiji, ponašanju konkurenata ili zahtjevima kupaca. Dakle, vrijednost resursa je povezana sa strukturom industrije i tržišnom situacijom.

Veza između resursa i aktivnosti je fundamentalnija, međutim, resursi zauzimaju svoj inherentni srednji položaj u lancu uzročnosti koji objašnjava strateški uspjeh preduzeća. Resursi nastaju ili kao rezultat aktivnosti preduzeća tokom vremena (nematerijalni resursi), ili putem akvizicije na tržištu ili nekom kombinacijom ova dva metoda. Ove metode odražavaju prioritet menadžerskog izbora.

Preduzeća, dakle, akumuliraju eksterne i interne resurse zbog različitih strategija primijenjenih u prošlosti i promjena u konfiguraciji aktivnosti. Resursi zauzimaju srednju poziciju između aktivnosti preduzeća i njegove konkurentske prednosti.

Dakle, koncept resursa preduzeća mora biti prisutan

1 npr. složena tehnologija, javne komunikacijske mreže, poduzetnička kultura koju konkurenti ne mogu lako replicirati

2 na primjer, mala i srednja preduzeća mogu biti predmet finansijskih, političkih i tržišnih sankcija od strane većih preduzeća

sva strateška kretanja, a ne treba zanemariti ulogu i značaj nematerijalnih ključnih kompetencija u postizanju stabilnosti konkurentnosti preduzeća.

Razmatrani metodološki pristupi formiranju strategije objedinjeni su fazama izrade strategije: određivanje ciljeva i pravaca razvoja preduzeća, analiza eksternog okruženja za preduzeće, kao i analiza unutrašnjih sposobnosti, prednosti i slabosti. .

Potrebno je razlikovati konkurentsku strategiju prodora na tržište i strategiju konkurentskog prisustva na tržištu.

Strategija prodora na tržište ima direktan uticaj na dugoročnu prisutnost proizvoda na tržištu i u velikoj meri određuje izbor i razvoj od strane menadžmenta preduzeća naknadne konkurentske strategije prisustva na tržištu, a na kraju i konkurentnost preduzeća. preduzeće. Prema mišljenju stranih stručnjaka, zbog nedostatka odgovarajuće pažnje formiranju ove strategije, u 80% slučajeva novi proizvod propadne na tržištu. Model strategije prodora na tržište prikazan je na Sl. 5.

Opšti koncept formiranja strategije penetracije i dugoročnog prisustva obuhvata: odluku menadžmenta kompanije o ulasku na tržište - o vremenu ulaska; iznos ulaganja na ulazu i tokom ulaznog perioda i njihova raspodjela; sfera konkurencije, strukturne karakteristike tržišta proizvoda ili industrije; karakteristike samog preduzeća; međusobni uticaj svih ovih elemenata na dugotrajno prisustvo proizvoda na tržištu.

Učinkovitost implementacije strategije penetracije i dugoročna prisutnost proizvoda na tržištu određena je nivoom tržišne uspješnosti, odnosno, proizvod dostiže fazu tržišne zrelosti ili širi granicu tržišta proizvoda. Najčešće korišteni kriteriji učinka u ovom kontekstu su profit i tržišni udio.

Konkurentska strategija prisustva na tržištu dijeli se na strategiju ponašanja i strategiju konkurentske borbe. Takva klasifikacija služi svrsi studije i doprinosi razumijevanju razloga za postizanje konkurentnosti i strateškog uspjeha preduzeća.

Vrste i karakteristike strategija su šabloni strateških akcija, čija je efikasnost posledica postojanja odgovarajućih preduslova u eksternom i unutrašnjem okruženju preduzeća. Tipične strategije konkurentnog ponašanja se klasifikuju prema stepenu njihove aktivnosti ili agresivnosti. U pravilu postoje strategije ofanzivne, defanzivne i povlačenja ili izlaska sa tržišta.

Karakteristike tržišta proizvoda

koncentracija stepen rasta tržišni potencijal barijere za ulazak broj konkurenata itd.

Rice. 5. Opšti koncept formiranja strategije prodora na tržište

Strategija konkurentske borbe karakteriše izbor od strane menadžmenta preduzeća glavnih metoda konkurencije: cena ili necena u okviru strategije ponašanja. Izbor svake od navedenih strategija povezan je sa određenim stepenom rizika, koji nastaje, posebno, usled neadekvatno procenjenih sposobnosti konkurenata i sopstvenog potencijala, konkurentske situacije, nepredvidivosti.

moguće promjene u ekonomiji, zakonskoj regulativi, tehnologiji, ekologiji, društvu i politici.

U posljednjoj deceniji, postizanje značajnih konkurentskih prednosti često se razmatra u vezi sa perspektivom globalizacije poduzetničke aktivnosti. Po pravilu, koristi koje proizilaze iz globalizacije aktivnosti su pored koristi dobijene u matičnoj zemlji i čine ih trajnijim. Pored toga, lokacija aktivnosti u drugim zemljama u cilju korišćenja konkurentskih prednosti ovih zemalja omogućava vam da nadoknadite nepovoljne uslove u zemlji u kojoj se preduzeće nalazi.

Sa ovih pozicija, globalnu strategiju treba shvatiti kao strategiju usmerenu na svetsko tržište i implementaciju standardizovanih proizvoda ili usluga na tom tržištu; koordinacija i integracija aktivnosti širom svjetske zajednice kako bi se iskoristile mogućnosti međunarodne podjele rada, prednosti velike proizvodnje itd. Potreba za formiranjem globalne strategije preduzeća određena je prvenstveno stepenom globalizacije industrije.

Fokus menadžmenta kompanije na vremenski faktor konkurencije omogućava nam da govorimo o konkurentskoj strategiji privremene organizacije, koja može biti usmjerena na zadovoljavanje zahtjeva potrošača u pogledu jasnoće i tačnosti u pogledu isporuke, vremenske fleksibilnosti i pravovremenosti. . U praksi je, po pravilu, ova strategija indirektne prirode i dopunjuje glavnu konkurentsku strategiju preduzeća. Treba napomenuti da se u posljednje vrijeme povećava broj tržišta čiji je razvoj usko vezan za vremenski faktor, što doprinosi razvoju perspektiva za primjenu koncepta konkurentske strategije usmjerene na vremenski faktor.

Glavne faze formiranja konkurentske strategije preduzeća prikazane su na sl. 6.

Temeljne odluke u vezi sa strateškom orijentacijom preduzeća razvijaju se na najvišem nivou njegovog upravljanja i najopštije su prirode. Konkretizacija strateškog izbora u odnosu na realnu konkurentsku situaciju u tržišnim segmentima, realne resurse i organizacione sposobnosti preduzeća vrši se na srednjem nivou menadžmenta u okviru formiranja konkurentskih strategija.

Koncept funkcionalne strategije preduzeća povezan je sa funkcionalnim službama (odeljenjima) preduzeća i koristi se za označavanje pravca aktivnosti određene funkcionalne službe ili odeljenja u okviru ukupne strategije preduzeća.

Rice. 6. Šema formiranja strategija preduzeća

U tržišnoj ekonomiji, preduzeća uglavnom razvijaju sledeće funkcionalne strategije: marketinšku strategiju, finansijsku strategiju, strategiju kvaliteta, inovativnu strategiju (ili strategiju istraživanja i razvoja), proizvodnu strategiju, društvenu strategiju, strategiju organizacionih promena, strategiju zaštite životne sredine.

Razvoj funkcionalnih strategija u svom najopćenitijem obliku uključuje sljedeće korake:

utvrđivanje uloge, značaja i specifičnog sadržaja svake funkcionalne službe (ili odeljenja) preduzeća u okviru konkurentske strategije;

pojašnjenje na koji način obavljanje ove službe (ili odeljenja) njene funkcije doprinosi razvoju preduzeća u skladu sa konkurentskom strategijom;

pravljenje jasne razlike između funkcija; proučavanje i kritička procena sredstava koja troše funkcionalne službe (ili odeljenja) u poređenju sa odgovarajućim rezultatom funkcionalne delatnosti funkcionalne službe (po pravilu je to u praksi teško proporcionalno i, shodno tome, nije uvek moguće izmjeriti rezultat aktivnosti pojedinih funkcionalnih službi (odjeljenja) preduzeća);

orijentacija izvršilaca svih funkcionalnih usluga za postizanje ciljeva preduzeća;

sprečavanje mogućih sukoba vezanih za profesionalnu kompetenciju, profesionalnu etiku i preduzetništvo u koordinaciji i usklađivanju funkcionalnih strategija.

Funkcionalne strategije preduzeća direktno su povezane sa sprovođenjem njegove konkurentske strategije i od najveće su važnosti za njeno uspešno sprovođenje.

Faradzheva S. A.

Karakteristike unapređenja strategije za podsticanje razvoja izvoznih aktivnosti industrijskih preduzeća Republike Dagestan

Izvodljivost ruske strategije za razvoj izvoznih aktivnosti na regionalnom nivou direktno je određena tempom, rezultatima i smjerom reformi koje se sprovode u zemlji, obnavljanjem proizvodnje i investicionog procesa, razvojem efektivnog stranog ekonomska strategija i otklanjanje grešaka u mehanizmu za sprovođenje donetih odluka.

Za izbor pravaca razvoja strategije za podsticanje izvozno orijentisanih industrija u regionu, pristup regionalnoj politici kao funkcionalnom podsistemu industrijske i, uopšte, socio-ekonomske politike države, je fundamentalan, konceptualni. važnost. Mogućnost sprovođenja spoljnoekonomskih programa Republike Dagestan može se oceniti sa stanovišta implementacije čitavog kompleksa strategije ruske spoljnoekonomske aktivnosti, s jedne strane, i izvodljivosti postavljenih prioriteta i pravaca. dole u ugovornim regionalnim programima, s druge strane.