Jerome K. Jerome. "Více nečinných myšlenek"

Problémy a fáze personálního hodnocení

Úkolem personální služby, která hodnotí uchazeče o zaměstnání, je v podstatě vybrat pracovníka, který je schopen dosáhnout organizace očekávaného výsledku. Přijímací hodnocení je ve skutečnosti jednou z forem předběžné kontroly kvality lidských zdrojů organizace.

Navzdory tomu, že existuje velké množství různých přístupů k hodnocení, všechny trpí společným nedostatkem – subjektivitou, rozhodnutí do značné míry závisí na tom, kdo metodu používá, případně kdo je zapojen jako odborník.

Problém objektivity hodnocení lze formulovat následovně, v podobě samostatných požadavků na technologii posuzování. Stojí za zmínku, že by měl být postaven tak, aby byl personál oceněn:

Objektivně – bez ohledu na jakýkoli soukromý názor nebo individuální úsudky;

Spolehlivý - relativně bez vlivu situačních faktorů (nálada, počasí, minulé úspěchy a neúspěchy, případně náhodné);

Spolehlivě ve vztahu k činnostem - měla by se hodnotit skutečná úroveň dovedností - jak úspěšně se člověk vypořádá se svým úkolem;

S možností prognózování - hodnocení by mělo poskytnout údaje o tom, jaké typy činností a na jaké úrovni je člověk potenciálně schopen;

Komplexně - posuzuje se nejen každý člen organizace, ale i vazby a vztahy uvnitř organizace a také schopnosti organizace jako celku;

Proces hodnocení a hodnotící kritéria by neměly být přístupné úzkému okruhu specialistů, ale srozumitelné jak hodnotitelům, pozorovatelům, tak samotným posuzovaným (tedy mít smysl pro vnitřní evidenci);

Provádění evaluačních aktivit by nemělo dezorganizovat práci týmu, ale mělo by být začleněno do celkového systému personální práce v organizaci tak, aby skutečně přispívalo k jeho rozvoji a zlepšování.

Než se organizace rozhodne přijmout kandidáta, musí zpravidla projít několika fázemi výběru:*

Konverzace o předběžném výběru;

Vyplnění formuláře žádosti;

Konverzace k pronájmu (pohovor);

Lékařská prohlídka;

Rozhodování.

* Travin V.V., Dyatlov V.A.
Stojí za zmínku, že základy personálního řízení. - M.: Delo, 1995.

Fáze 1. Konverzace o předběžném výběru. Rozhovor lze vést různými způsoby. Stojí za zmínku, že u některých typů činností je vhodnější, aby kandidáti přišli na své budoucí působiště, pak je může provádět liniový manažer, v jiných případech to není důležité a provádí je personalista specialista.

Hlavním účelem rozhovoru je posoudit úroveň vzdělání uchazeče, jeho vzhled a definování osobních kvalit. Stojí za zmínku, že pro efektivní práci je vhodné, aby manažeři a specialisté v této fázi používali obecný systém pravidel pro hodnocení kandidáta.

Krok 2. Vyplnění formuláře žádosti. Uchazeči, kteří úspěšně absolvovali předběžný pohovor, musí vyplnit speciální přihlášku a dotazník.

Počet položek dotazníku by měl být omezen na minimum a měly by žádat o informace, které jsou nejrelevantnější pro budoucí pracovní výkon uchazeče. Informace se mohou týkat minulé práce, myšlení, situací, se kterými jste se setkali, ale tak, aby na jejich základě bylo možné provést standardizované posouzení žadatele. Otázky v dotazníku by měly být neutrální a umožňovat jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď. Body by měly plynout jeden od druhého.

Fáze 3. Náborová konverzace (pohovor) Studie ukázaly, že více než 90 % rozhodnutí o výběru uchazečů americkými firmami je učiněno na základě výsledků konverzace.

Existuje několik základních typů náborových konverzací:

Podle schématu mají rozhovory poněkud omezený charakter, obdržené informace nedávají širokou představu o uchazeči, průběh rozhovoru nelze přizpůsobit vlastnostem uchazeče, omezuje ho, zužuje možnosti získání informace;

Slabě formalizované - předem jsou připraveny pouze hlavní otázky, dirigent má možnost zařadit další, neplánované otázky, flexibilně měnící průběh rozhovoru. Tazatel musí být lépe připraven na to, aby mohl vidět a zaznamenat reakce uchazečů, vybrat z řady možných otázek právě ty otázky, které si v současnosti zaslouží více pozornosti;

Ne podle plánu – předem je připraven pouze seznam témat, která by se měla probrat. Stojí za to říci, že pro zkušeného tazatele je takový rozhovor obrovským zdrojem informací.

Fáze 4. Všimněte si, že testování. Zdroj informací, který může poskytnout informace o profesních schopnostech a dovednostech kandidáta. Je vhodné poznamenat, že popsat jak potenciální postoje, orientace člověka, tak ty konkrétní způsoby činnosti, které již skutečně vlastní. Je třeba poznamenat, že testování může pomoci vytvořit si názor na kandidátovu schopnost profesního a pracovního růstu, specifika motivace a charakteristiky individuálního stylu činnosti. Materiál byl zveřejněn na http://site

Krok 5. Kontrola referencí a záznamů. Informace z doporučujících dopisů nebo rozhovory s lidmi, které kandidát jmenoval jako doporučující, mohou umožnit objasnit, co přesně a s jakým úspěchem kandidát dělal na předchozích pracovištích, studiích nebo bydlišti. Je důležité poznamenat, že se však nedoporučuje hledat doporučení od organizace, pro kterou kandidát pracuje. To může přispět k šíření informací, o které kandidát nemá zájem, a je nepravděpodobné, že by poskytly spolehlivé informace pro HR manažera: složka emocionálního postoje k osobě opouštějící organizaci je příliš velká. Doporučení je vhodné vyhledat na místech předchozího zaměstnání, pokud doba výpovědi přesáhne jeden rok, a také od kolegů z jiných organizací a odborných společností, s nimiž kandidát jednal o obchodních záležitostech.

Při ucházení se o zaměstnání je uchazeč povinen doložit doklady, které o něm poskytují určité údaje. Umění. 19 zákoníku práce Ruské federace zakazuje vyžadovat při najímání jiné dokumenty, než které stanoví zákon. Do 25. září 1992 byla taková právní úprava považována za standardní a odvětvová pravidla vnitřních pracovněprávních předpisů, jejichž existenci předpokládal čl. 130 zákoníku práce Ruské federace. Po 25. září se navíc změnil obsah tohoto článku: byl z něj vyloučen odkaz na standardní a oborová pravidla, což znamená přenesení práva na vytvoření seznamu dokumentů požadovaných při ucházení se o práci v organizaci. Na základě čl. 130 zákoníku práce Ruské federace jsou pracovní předpisy v podnicích, institucích, organizacích stanoveny vnitřními pracovními předpisy, které schvaluje valná hromada (konference) zaměstnanců podniku, instituce, organizace na doporučení administrativa.

Podniky získaly právo určit seznam dokumentů požadovaných při náboru. Možná v budoucnu, aby byla zajištěna stejná práva na práci, bude takový seznam stanoven v čl. 130 zákoníku práce. V současné době lze podnikům doporučit kromě těch dokumentů, které jsou tradičně vyžadovány administrativou na základě dříve existujících vnitřních pracovněprávních předpisů, aby si vyžádaly reference z jejich předchozího pracoviště a vzdělávací instituce. Stojí za zmínku, že pomohou zvýšit zodpovědný přístup k práci a studiu.

Vlastnosti jsou rozšířeny v mnoha zemích. Například v Německu jsou firmy povinny poskytovat zaměstnancům doporučení, která mají v podstatě stejné vlastnosti. V tomto dokumentu nemá organizace právo uvádět nedostatky zaměstnance. Při tom všem některá doporučení obsahují jakoby mezi řádky určité nepřímé náznaky negativních vlastností zaměstnance, kterých si všimli personální služby.

Dále je vhodné změnit obsah evidenčního listu personálu. Dokument může obsahovat následující položky: seznam patentů; sociální aktivita; neprofesionální dovednosti, záliby na profesionální úrovni; čas, kdy může člověk nastoupit do práce. V mnoha podnicích místo osobního osobního záznamového listu používají životopis charakterizující osobu.

Fáze 6. Lékařské vyšetření. Provádí se zpravidla, pokud zaměstnání klade zvláštní nároky na zdravotní stav uchazečů.

Fáze 7. Rozhodování. Porovnání kandidátů. Předkládání výsledků k posouzení rozhodovacímu managementu. Rozhodování a provádění.

Metody hodnocení

Pojďme si prostudovat nejoblíbenější metody personálního hodnocení.

1. Personální assessment centra. Používají komplexní technologii postavenou na principech hodnocení na základě kritérií. Použití velkého množství různých metod a povinné hodnocení stejných kritérií v různých situacích a různými způsoby výrazně zvyšuje predikci a přesnost hodnocení.
Za zmínku stojí, že je zvláště efektivní při posuzování kandidátů na novou pozici (povýšení) a při hodnocení řídících pracovníků.

2. Upozorňujeme, že testy jsou pro profesionální způsobilost. Jejich cílem je posoudit psychofyziologické vlastnosti člověka a jeho schopnosti vykonávat určité činnosti.

55 % respondentů používá testy, které jsou nějakým způsobem podobné práci, kterou bude muset uchazeč dělat.

3. Zkoušky obecné způsobilosti. Posouzení obecné úrovně vývoje a individuálních vlastností myšlení, pozornosti, paměti a dalších vyšších psychických funkcí.
Stojí za zmínku, že jsou zvláště informativní při hodnocení úrovně schopnosti učení.

4. Biografické testy a biografické studie.
Stojí za zmínku, že hlavními aspekty analýzy jsou: rodinné vztahy, povaha vzdělání, tělesný vývoj, hlavní potřeby a zájmy, vlastnosti inteligence, sociabilita.

Využívány jsou také údaje osobního spisu – tvarovaná dokumentace, do které se zapisují osobní údaje a informace získané na základě ročních vyhodnocení. Na základě údajů z osobního spisu je sledován pokrok ve vývoji zaměstnance, na základě kterého jsou vyvozovány závěry o jeho vyhlídkách.

5. Osobnostní testy. Psychodiagnostické testy k posouzení úrovně rozvoje jednotlivých osobních kvalit nebo toho, zda člověk patří k určitému typu. Spíše hodnotí predispozici člověka k určitému typu chování a potenciální schopnosti.

20 % respondentů odpovědělo, že ve svých organizacích používá různé typy osobních a psychologických testů.

6. Rozhovor. Rozhovor zaměřený na sběr informací o zkušenostech, úrovni znalostí a posouzení profesně důležitých kvalit uchazeče. Pracovní pohovor může poskytnout hloubkové informace o kandidátovi, které ve srovnání s jinými metodami hodnocení mohou poskytnout přesné a prediktivní informace.

7. Doporučení. Nezapomeňte, že je důležité věnovat pozornost tomu, odkud jsou doporučení prezentována a jak jsou formátována. Známé a renomované společnosti jsou na přípravu tohoto druhu dokumentů obzvláště náročné - pro získání doporučení je vyžadována informace od přímého nadřízeného osoby, které je toto doporučení předkládáno. Doporučení jsou zdokumentována se všemi podrobnostmi o organizaci a kontaktními údaji pro zpětnou vazbu. Při obdržení doporučení od soukromé osoby byste měli věnovat pozornost stavu této osoby. Pokud doporučení odborníkovi vydá osoba velmi známá v odborných kruzích, bude toto doporučení oprávněnější.

8. Nekonvenční metody.

11 % používá polygraf (detektor lži), indikátor psychické zátěže, testy poctivosti nebo postoje k něčemu, co společnost stanovila;

18 % používá u kandidátů testy na alkohol a drogy. Tyto testy jsou obvykle založeny na testech moči a krve, které budou součástí rutinního fyzického vyšetření před nástupem do zaměstnání. Žádná z dotázaných organizací nepoužívá u svých kandidátů testy na AIDS;

22 % používá nějaký typ psychoanalýzy, aby identifikovalo dovednosti kandidátů pro možnou práci v jejich organizacích.

Zde je srovnávací účinnost metod hodnocení kandidátů:

Analýza nákladů a přínosů posuzovacích činností

Předběžné posouzení výsledků výběru a vynaložených nákladů vám umožní správně vybrat metodu výběru, kterou by měl podnik použít:

Způsob výběru (fáze)
1. Konverzace o předběžném výběru 2. Vyplnění formuláře žádosti 3. Najímání konverzace 4. Vezměte prosím na vědomí, že testy k pronájmu 6. Lékařská prohlídka 7. Rozhodování	Méně důležitý Méně důležitý Čas strávený x cena za hodinu 5-10 tisíc dolarů

Stojí za zmínku, že každou úroveň lze považovat za filtr, který eliminuje nejméně kvalifikované kandidáty. Fáze 1-3 lze použít téměř ve všech případech, ale fáze 4-6 ne vždy. Například úroveň 5 je volitelná pro pozice, které nevyžadují zvláštní odpovědnost.

V průměru trvá výběr jednoho kandidáta v USA až 16–18 osob/hodinu, v Japonsku až 48 osob/hodinu.

Hlavním úkolem při výběru personálu je najít nejvhodnějšího kandidáta na volnou pozici. Aby toho dosáhli, manažeři a personalisté používají různé metody hodnocení personálu při náboru. Z široké škály z nich stojí za to vybrat ty, které vyhovují vaší konkrétní situaci. Je třeba vzít v úvahu vlastnosti volné pozice a vlastnosti, které by měl mít ideální kandidát. Je důležité vědět, že zvolená technika musí mít potřebná kritéria. A samotný výběr probíhá v několika fázích.

Nezbytná hodnotící kritéria

Pro efektivní výběr personálu je nutné používat pouze ty metody, které splňují následující kritéria:

• objektivita – nezávisí na soukromém názoru a osobních úsudcích;
• spolehlivost – posoudit skutečnou úroveň požadovaných dovedností;
• spolehlivost – není ovlivněna situačními faktory: počasím, špatným zdravotním stavem atd.;
• komplexnost – zohledňují nejen vhodnost kandidáta na volnou pozici, ale také možnosti, které může společnost poskytnout pro realizaci jeho potenciálu, další rozvoj a kariérní růst;
• předvídatelnost – identifikovat schopnosti žadatele;
• srozumitelnost – proces hodnocení a jeho výsledky by měly být srozumitelné jak pro ty, kdo provádějí výběr, tak pro kandidáta na pozici.

Kroky hodnocení

Hodnocení uchazečů o zaměstnání obvykle probíhá v několika fázích:

1. Konverzace o předběžném výběru.
2. Dotazování.
3. Rozhovor.
4. Testování.
5. Ověření vzdělání, pracovní historie a referencí.
6. Lékařská prohlídka.
7. Rozhodování.

Není vždy nutné projít všemi fázemi. První tři jsou základní a mohou stačit k rozhodnutí o vhodnosti kandidáta na volné místo. Zbytek lze v případě potřeby použít. Pojďme se blíže podívat na každou z fází.

Konverzace o předběžném výběru

První fází je vlastně seznámení se s uchazečem o pozici. Jedná se o příležitost vytvořit si obecný názor na kandidáta, zhodnotit jeho vzhled, úroveň vzdělání a inteligenci a základní osobnostní vlastnosti.

Předběžný rozhovor může vést personalista nebo liniový manažer na budoucím pracovišti. V závislosti na preferencích zaměstnavatele a podmínkách budoucí práce můžete pohovor s každým uchazečem samostatně nebo se všemi současně.

V druhém případě je do procesu zavedena konkurenční složka.

Dotazník

Po úspěšném absolvování první etapy je uchazeč vyzván k vyplnění dotazníku, který obsahuje otázky vybrané zaměstnavatelem. Je důležité si uvědomit, že dotazník nemůže obsahovat otázky týkající se politických a náboženských názorů, rasy a národnosti.

Dotazník se nejčastěji skládá z následujících bloků:

• obecné informace o žadateli;
• informace o základním a doplňkovém vzdělávání;
• informace o předchozích pracovních místech;
• profesionální dovednosti kandidáta;
• motivace zaměstnanců a pracovní cíle;
• další informace (například zdravotní stav, zájmy a koníčky).

Rozhovor

Pohovor nebo pohovor je hlavní fází hodnocení kandidátů. Většina zaměstnavatelů se rozhoduje o přijetí nebo odmítnutí přijetí na základě výsledků konverzace.

Všechny rozhovory lze rozdělit do tří typů:

• strukturované – provádí se podle určitého předem připraveného schématu, neuvažovat o možnosti individuálního přístupu ke kandidátovi;
• špatně formalizováno - předem jsou připraveny pouze základní otázky, pohovor je flexibilnější a umožňuje klást doplňující a situační otázky;
• nestrukturovaný - předem jsou připravena pouze témata, kterých je třeba se během rozhovoru dotknout; umožňuje zjistit největší množství informací o žadateli. Vhodné pro zkušené tazatele.

Testování

Provádění testů pomáhá zaměstnavateli vyhodnotit odborné a osobní kvality uchazeče, určit jeho potenciál a konkrétní motivaci. Pracovní testy lze rozdělit do několika typů:

• profesionální;
• psychologické nebo osobní;
• intelektuální;
• matematický;
• hlavolam;
• slovní.

Ověření vzdělání, pracovní historie a referencí

Zaměstnavatel si může podle svého uvážení ověřit informace o pracovní praxi a vzdělání poskytnuté uchazečem o volné pracovní místo. Stejně tak doporučení poskytnutá žadatelem.

Rozhovor s předchozími zaměstnavateli kandidáta vám pomůže zjistit jeho konkrétní úspěchy a úspěchy na předchozích pracovištích, jeho kompetenci a schopnost přizpůsobit se týmu.

Lékařská prohlídka

Pokud pracovní podmínky vyžadují zvláštní zdravotní požadavky, bude se uchazeč muset podrobit lékařské prohlídce. Například pokud práce zahrnuje jídlo nebo fyzickou aktivitu.

Rozhodování

Na základě výsledků předchozích fází se zaměstnavatel rozhodne uchazeče přijmout.

Základní metody hodnocení kandidátů

Metody hodnocení uchazečů o zaměstnání lze rozdělit do tří hlavních skupin:

1. Prediktivní - využití osobních údajů, písemné a ústní charakteristiky, názory předchozích zaměstnavatelů a kolegů v práci, testování a osobní pohovory.
2. Simulace – žadatelovo řešení teoretických problémů nebo situací.
3. Praktický – rozhodování o vhodnosti uchazeče na základě výsledků jeho praktické práce.

Nejúčinnější metodou personálního hodnocení je Assessment-center. Umožňuje získat spolehlivé a úplné informace o osobních a profesních kvalitách uchazeče.

Podívejme se blíže na to, co je hodnocení zaměstnanosti a jak je dosahováno jeho vysoké efektivity.

Podstatou metody je, že uchazeči absolvují soubor testů, během kterých může několik odborných pozorovatelů posoudit profesní a osobnostní kvality uchazečů a míru jejich vhodnosti pro danou pozici. Efektivnosti je dosaženo použitím různých typů cvičení, různých technik a postupů, skupinových interakcí a využití více pozorovatelů.

Assessment centrum se skládá z následujících součástí:

• životopisný dotazník;
• rozhovor s odborníkem;
• krátká prezentace účastníka;
• různé testy;
• obchodní hry;
• individuální řešení konkrétních situací;
• popis profesních úspěchů;
• odborné pozorování.

Složení a posloupnost potřebných komponent si každá firma volí podle svých potřeb.

Hodnocení je nákladná metoda personálního hodnocení, a proto je i přes svou účinnost zaměstnavateli využívána jen zřídka.

Netradiční metody hodnocení uchazečů

Někteří personalisté a zaměstnavatelé používají při hodnocení personálu kromě základních metod i netradiční, jako např.

• fyziognomie – určení typu osobnosti na základě rysů obličeje a rysů těla;
• grafologie – popis osobnostních charakteristik na základě analýzy rukopisu;
• astrologie – nauka o osobních vlastnostech podle znamení zvěrokruhu;
• Chiromantie je určování povahových vlastností na základě tvaru a reliéfu dlaní a prstů.

Tyto metody jsou dosti subjektivní, a proto nejsou příliš oblíbené.

Analýza nákladů na ocenění

Hodnocení personálu při přijímání vyžaduje od podniku určité náklady. Jejich velikost závisí na tom, jaké techniky náborový pracovník používá.

Vedení pohovoru a vyplnění dotazníku jsou nejlevnější – vyžadují, aby měl pracovník odpovědný za výběr personálu volný čas. Lze je použít k předběžnému prověřování nevhodných kandidátů. A někdy mohou k rozhodnutí stačit pouze tyto metody.

Testování vyžaduje větší investice do vývoje testů a organizace jejich implementace. Nejnákladnější a zároveň nejefektivnější je Assessment Center.

Hlavní úkoly personálního hodnocení

K získání úplných a komplexních informací o žadateli je zapotřebí personální posouzení.

Hlavní úkoly studia a hodnocení kandidátů při najímání:

1. Identifikujte potenciál zaměstnanců.
2. Vypracujte program školení a rozvoje zaměstnanců.
3. Spočítejte si náklady na nadcházející školení personálu.
4. Zvyšte motivaci zaměstnanců.

Jaké vlastnosti by měl mít uchazeč?

Osobní a profesní kvality, které musí uchazeč mít, závisí přímo na pozici, o kterou se uchází. Požadované vlastnosti pracovníků se mohou pro různé typy činností výrazně lišit. Například komunikační dovednosti jsou důležité pro obchodního manažera a nedůležité pro účetního. Uchazeči o pozice vedoucího a podřízeného musí mít různé sady kvalit.

Polygraf při žádosti o zaměstnání

Při použití základních metod hodnocení uchazečů o volné místo není vždy možné identifikovat zlozvyky nebo sklon ke zneužití pravomoci. Někteří zaměstnavatelé proto k identifikaci bezohledných kandidátů používají polygraf nebo, jak se také říká, detektor lži.

Personální hodnocení – jak jej nejlépe provést a proč je potřeba: Video

Problémy a fáze personálního hodnocení

Úkolem personální služby, která hodnotí uchazeče o zaměstnání, je v podstatě vybrat pracovníka, který je schopen dosáhnout organizace očekávaného výsledku.

Přijímací hodnocení je ve skutečnosti jednou z forem předběžné kontroly kvality lidských zdrojů organizace.

Navzdory tomu, že existuje velké množství různých přístupů k hodnocení, všechny trpí společným nedostatkem – subjektivitou, rozhodnutí do značné míry závisí na tom, kdo metodu používá, případně kdo je zapojen jako odborník.

Problém objektivity hodnocení lze formulovat následovně, v podobě samostatných požadavků na technologii posuzování. Měl by být strukturován tak, aby byl personál oceněn:

objektivně – bez ohledu na jakýkoli soukromý názor nebo individuální úsudky;

spolehlivý - relativně bez vlivu situačních faktorů (nálada, počasí, minulé úspěchy a neúspěchy, případně náhodné);

spolehlivě ve vztahu k činnosti - měla by se hodnotit skutečná úroveň dovedností - jak úspěšně se člověk vyrovnává se svou prací;

s možností prognózování - hodnocení by mělo poskytnout údaje o tom, jaké typy činností a na jaké úrovni je člověk potenciálně schopen;

komplexně - posuzuje se nejen každý člen organizace, ale i vazby a vztahy uvnitř organizace a také schopnosti organizace jako celku;

proces hodnocení a hodnotící kritéria by neměly být přístupné úzkému okruhu odborníků, ale srozumitelné hodnotitelům, pozorovatelům i samotným posuzovaným (tj. mít vlastnost interní evidence);

Provádění hodnotících aktivit by nemělo dezorganizovat práci týmu, ale mělo by být začleněno do celkového systému personální práce v organizaci tak, aby skutečně přispívalo k jeho rozvoji a zlepšování.

Než se organizace rozhodne najmout kandidáta, musí zpravidla projít několika fázemi výběru:

rozhovor o předběžném výběru;

vyplnění přihlášky;

konverzace k pronájmu (rozhovor);

testování; odborný test;

lékařská prohlídka;

rozhodování.

Fáze 1. Konverzace o předběžném výběru. Rozhovor lze vést různými způsoby. U některých činností je výhodnější, aby uchazeči přišli na své budoucí působiště, pak je může provádět liniový manažer, v jiných případech to není důležité a provádí je specialista z HR oddělení.

Hlavním účelem rozhovoru je posoudit úroveň vzdělání uchazeče, jeho vzhled a definování osobních kvalit. Pro efektivní práci je vhodné, aby manažeři a specialisté v této fázi používali obecný systém pravidel pro hodnocení kandidáta.

Krok 2. Vyplnění formuláře žádosti. Uchazeči, kteří úspěšně absolvovali předběžný pohovor, musí vyplnit speciální přihlášku a dotazník.

Počet položek dotazníku by měl být omezen na minimum a měly by žádat o informace, které jsou nejrelevantnější pro budoucí pracovní výkon uchazeče. Informace se mohou týkat minulé práce, myšlení, nastalých situací, ale tak, aby na jejich základě bylo možné provést standardizované posouzení žadatele. Otázky v dotazníku by měly být neutrální a umožňovat jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď. Body by měly plynout jeden od druhého.

Fáze 3. Náborová konverzace (pohovor). Výzkum ukázal, že více než 90 % rozhodnutí o výběru amerických firem je učiněno na základě výsledků konverzace.

Existuje několik základních typů náborových konverzací:

dle schématu - rozhovory jsou poněkud omezeného charakteru, přijaté informace nedávají širokou představu o uchazeči, průběh rozhovoru nelze přizpůsobit vlastnostem uchazeče, omezuje ho, zužuje možnosti získání informace;

špatně formalizováno - předem jsou připraveny pouze hlavní otázky, dirigent má možnost zařadit další, neplánované otázky, flexibilně mění průběh rozhovoru. Tazatel musí být lépe připraven, aby mohl vidět a zaznamenat reakce kandidátů, vybrat z řady možných otázek přesně ty otázky, které si v současné době zaslouží více pozornosti;

ne podle plánu - předem je připraven pouze seznam témat, která by se měla probrat. Pro zkušeného tazatele je takový rozhovor obrovským zdrojem informací.

Fáze 4. Testování, profesionální testování. Zdroj informací, který může poskytnout informace o osobnostních charakteristikách, odborných schopnostech a dovednostech kandidáta. Výsledky umožní popsat jak potenciální postoje a orientace člověka, tak i ty konkrétní způsoby činnosti, které již skutečně ovládá. Testování může umožnit vytvořit si názor na schopnost kandidáta profesního a pracovního růstu, specifika motivace a charakteristiky individuálního stylu činnosti.

Krok 5: Kontrola referencí a záznamů. Informace z doporučujících dopisů nebo rozhovory s lidmi, které kandidát jmenoval jako doporučující, mohou umožnit objasnit, co přesně a s jakým úspěchem kandidát dělal v předchozích místech výkonu práce, studia nebo bydliště. Není však vhodné shánět reference od organizace, kde uchazeč působí. To může přispět k šíření informací, o které kandidát nemá zájem, a je nepravděpodobné, že by poskytly spolehlivé informace pro HR manažera: emocionální složka osoby opouštějící organizaci je příliš velká. Doporučuje se získat doporučení z předchozích pracovišť, pokud doba výpovědi přesáhne jeden rok, a také od kolegů z jiných organizací a odborných společností, s nimiž kandidát komunikoval o obchodních otázkách.

Při ucházení se o zaměstnání je uchazeč povinen doložit doklady, které o něm poskytují určité údaje. Umění. 19 zákoníku práce Ruské federace zakazuje vyžadovat při najímání jiné dokumenty, než které stanoví zákon. Do 25. září 1992 byla taková právní úprava považována za standardní a odvětvový vnitřní pracovní předpis, s jehož existencí počítalo čl. 130 zákoníku práce Ruské federace. Po 25. září se však obsah tohoto článku změnil: byl z něj vyloučen odkaz na standardní a oborová pravidla, což znamená přenesení práva na vytvoření seznamu dokumentů požadovaných při ucházení se o práci v organizaci. V souladu s Čl. 130 zákoníku práce Ruské federace jsou pracovní předpisy v podnicích, institucích, organizacích určeny vnitřními pracovními předpisy, které schvaluje valná hromada (konference) zaměstnanců podniku, instituce, organizace na návrh administrativa.

Podniky získaly právo určit seznam dokumentů požadovaných při náboru. Možná v budoucnu, aby byla zajištěna stejná práva na práci, bude takový seznam stanoven v čl. 130 zákoníku práce. V současné době lze kromě těch dokumentů, které bude administrativa tradičně vyžadovat na základě dříve existujících vnitřních pracovněprávních předpisů, doporučit podnikům, aby si vyžádaly reference ze svého předchozího pracoviště a vzdělávací instituce. Pomohou zvýšit zodpovědný přístup k práci a studiu.

Vlastnosti jsou rozšířeny v mnoha zemích. Například v Německu jsou firmy povinny poskytovat zaměstnancům reference, které mají v podstatě stejné vlastnosti. V tomto dokumentu nemá organizace právo uvádět nedostatky zaměstnance. Některá doporučení přitom jakoby mezi řádky obsahují určité nepřímé náznaky negativních vlastností zaměstnance, které zaznamenaly personální služby.

Dále je vhodné změnit obsah evidenčního listu personálu. Dokument může obsahovat následující položky: seznam patentů; sociální aktivita; neprofesionální dovednosti, záliby na profesionální úrovni; čas, kdy může člověk nastoupit do práce. V mnoha podnicích místo osobního osobního záznamového listu používají životopis charakterizující osobu.

Fáze 6. Lékařské vyšetření. Provádí se zpravidla, pokud zaměstnání klade zvláštní nároky na zdravotní stav uchazečů.

Fáze 7. Rozhodování. Porovnání kandidátů. Předkládání výsledků k posouzení rozhodovacímu managementu. Rozhodování a provádění.

Metody hodnocení

Podívejme se na nejoblíbenější metody hodnocení personálu.

1. Personální assessment centra. Používají komplexní technologii postavenou na principech hodnocení na základě kritérií. Použití velkého množství různých metod a povinné hodnocení stejných kritérií v různých situacích a různými způsoby výrazně zvyšuje predikci a přesnost hodnocení. Je zvláště efektivní při hodnocení kandidátů na novou pozici (povýšení) a při hodnocení řídících pracovníků.

2. Zkoušky způsobilosti. Jejich cílem je posoudit psychofyziologické vlastnosti člověka a jeho schopnosti vykonávat určité činnosti.

55 % respondentů používá testy, které jsou nějakým způsobem podobné práci, kterou bude kandidát vykonávat.

3. Zkoušky obecné způsobilosti. Posouzení obecné úrovně vývoje a individuálních vlastností myšlení, pozornosti, paměti a dalších vyšších psychických funkcí. Zvláště informativní při hodnocení úrovně schopnosti učení.

4. Biografické testy a biografické studie. Hlavní aspekty analýzy: rodinné vztahy, povaha vzdělání, tělesný vývoj, hlavní potřeby a zájmy, charakteristika inteligence, sociabilita.

Využívány jsou také údaje osobního spisu – jakási dokumentace, do které se zapisují osobní údaje a informace získané na základě ročních vyhodnocení. Na základě údajů z osobního spisu je sledován pokrok ve vývoji zaměstnance, na základě kterého jsou vyvozovány závěry o jeho vyhlídkách.

5. Osobnostní testy. Psychodiagnostické testy k posouzení úrovně rozvoje jednotlivých osobních kvalit nebo toho, zda člověk patří k určitému typu. Spíše hodnotí predispozici člověka k určitému typu chování a potenciální schopnosti.

20 % respondentů odpovědělo, že ve svých organizacích používá různé typy osobních a psychologických testů.

6. Rozhovor. Rozhovor zaměřený na sběr informací o zkušenostech, úrovni znalostí a posouzení profesně důležitých kvalit uchazeče. Pracovní pohovor může poskytnout hloubkové informace o kandidátovi, které ve srovnání s jinými metodami hodnocení mohou poskytnout přesné a prediktivní informace.

7. Doporučení. Je důležité věnovat pozornost tomu, odkud doporučení pocházejí a jak jsou prezentovány. Známé a renomované společnosti jsou na přípravu tohoto druhu dokumentů obzvláště náročné - pro získání doporučení je vyžadována informace od přímého nadřízeného osoby, které je toto doporučení předkládáno. Doporučení jsou zdokumentována se všemi podrobnostmi o organizaci a kontaktními údaji pro zpětnou vazbu. Při obdržení doporučení od soukromé osoby byste měli věnovat pozornost stavu této osoby. Pokud doporučení odborníkovi vydá osoba, která je v odborných kruzích velmi známá, bude toto doporučení oprávněnější.

8. Nekonvenční metody.

11 % používá polygraf (detektor lži), indikátor psychické zátěže, testy poctivosti nebo postoje k něčemu, co společnost stanovila;

18 % používá u kandidátů testy na alkohol a drogy. Obvykle jsou tyto testy založeny na testech moči a krve jako součást rutinního fyzického vyšetření před nástupem do zaměstnání. Žádná z dotázaných organizací nepoužívá u svých kandidátů testy na AIDS;

22 % používá nějakou formu psychoanalýzy k identifikaci dovedností kandidátů pro možnou práci v jejich organizacích.

Zde je srovnávací účinnost metod hodnocení kandidátů:

Analýza nákladů a přínosů činností

v kurzu

Předběžné posouzení výsledků výběru a vynaložených nákladů vám umožní správně vybrat metodu výběru, kterou by měl podnik použít:

Na každou fázi lze nahlížet jako na filtr, který odfiltruje nejméně kvalifikované kandidáty. Stupně 1 - 3 se používají téměř ve všech případech, ale stupně 4 - 6 se nepoužívají vždy. Například úroveň 5 je volitelná pro pozice, které nevyžadují zvláštní odpovědnost.

Úvod …………………………………………………………..………..…3

………………………….……5

1.1. Pojem a rysy posuzování uchazečů o zaměstnání.........5

1.2. Pohovor jako hlavní metoda hodnocení kandidátů……………..….14

1.3. Zahraniční zkušenosti s náborem, hodnocením a výběrem zaměstnanců a způsoby, jak vybudovat efektivní model pro hodnocení kandidátů při přijímání do zaměstnání................................ ............................................................. ...................................................... .třicet

Kapitola 2. Analýza organizačních aspektů systému výběru zaměstnanců na příkladu LLC "Magazin č. 17" "….….47

2.1. Stručný popis podniku………………………………………..…47

2.2. Analýza stavu systému hodnocení a výběru personálu a nedostatky při přijímání do společnosti LLC „Časopis č. 17“………………………………………………….…….52

Závěr ……………………………………………………….………..66

Seznam použité literatury ………………………..70

Aplikace ………………………………………………………………73

Úvod

Management obecně lze definovat jako systém ekonomického řízení, který zahrnuje soubor principů, metod, forem a technik řízení. Management zahrnuje teorii managementu a praktické příklady efektivního vedení, které odkazuje na umění managementu.

Strategie fungování a rozvoje jakéhokoli podniku (organizace) je nemyslitelná bez oslovení zaměstnanců. Aby bylo zajištěno efektivní fungování podniku, musí mít silný tým schopný udržet si vysokou odbornou autoritu.

Hlavní strukturální jednotkou pro personální řízení v organizaci je personální oddělení, které je pověřeno funkcemi náboru, výběru, hodnocení a propouštění zaměstnanců, jakož i organizováním školení, dalšího vzdělávání a rekvalifikace personálu. K výkonu posledně jmenovaných funkcí se často vytvářejí oddělení pro školení personálu nebo oddělení technického školení.

Služby personálního managementu mají zpravidla nízké organizační postavení a jsou odborně slabé, což znamená, že systém řízení v procesu náboru, výběru a hodnocení zaměstnanců v mnoha podnicích ve výrobě a službách, včetně obchodu, je daleko. od dokonalosti a vyžaduje neustálou kontrolu a úpravy. To vysvětluje relevanci tématu výzkum. Z tohoto důvodu neplní řadu úkolů při posuzování kandidátů při přijímání.

Cíl práce– studium a analýza procesu a technologií pro výběr a hodnocení kandidátů na volná místa, zohlednění zkušeností s řešením problémů kvalitního personálního obsazení organizace na příkladu personálního servisu LLC „Magazin č. 17“, srovnávací analýza stávajících a používaných technologií společností, nabízí doporučení pro optimalizaci výběru a najímání technologického personálu.

Pracovní úkol: analyzovat činnosti související s personálním řízením; provádět výpočty, sestavovat diagramy; navrhnout způsoby, jak zlepšit systém hodnocení a výběru personálu na příkladu Magazinu č. 17 LLC.

Předmětem studie byla společnost Magazin No. 17 LLC, která se zabývá velkoobchodním prodejem potravinářských výrobků.

Předmětem výzkumu této diplomové práce je systém vyhledávání, výběru a hodnocení uchazečů o zaměstnání ve společnosti LLC „Magazin č. 17“.

V průběhu práce bude podrobně prozkoumán stávající systém v podniku a dojde se k závěru, že problém fluktuace zaměstnanců v podmínkách LLC „Časopis č. 17“ vznikl z důvodu nedostatečného výběru kvality a hodnocení personálu. , jakož i kvůli chybějícímu systému pro udržení zaměstnanců a udržování loajality společnosti k podniku .

Na základě výsledků zjištěných nedostatků v práci podniku byly navrženy způsoby jejich odstranění. Zejména byly navrženy nové způsoby, jak přilákat žadatele; jsou uvedeny body, kterým je třeba věnovat zvláštní pozornost při náboru; navrhl využití skupinových rozhovorů a testů; byl vypracován dotazník pro uchazeče o obchodní pozici; a také navrhl adaptační systém a dotazník ke zjištění úrovně spokojenosti zaměstnanců podniku.

Kapitola 1. Teoretické základy hodnocení a výběru uchazečů o zaměstnání

1.1. Pojem a rysy posuzování uchazečů o zaměstnání

Získávání a výběr personálu je jednou z ústředních funkcí managementu, protože jsou to lidé, kteří zajišťují efektivní využití všech typů zdrojů (ekonomové tradičně rozlišují tři typy zdrojů: kapitál, práci a půdu ve smyslu zdrojů), které mají k dispozici. organizace, a právě od lidí nakonec závisí na její ekonomické výkonnosti a konkurenceschopnosti.

Manažeři se často zaměřují na finanční, výrobní otázky, logistické záležitosti nebo prodej hotových výrobků, aniž by věnovali dostatečnou pozornost lidem, kteří zajišťují práci organizace ve všech těchto oblastech. Chyby při náboru – zejména pokud jde o výběr kandidátů na vedoucí pozice – jsou pro organizace nákladné. Ztráty organizace z chybných rozhodnutí, nehod, úrazů a defektů jsou pouze částí nákladů, které je třeba nést v důsledku neuspokojivé práce při výběru nových zaměstnanců.

Vyhledávání a výběr personálu je tradičně považován za funkci personálních služeb. Efektivní výběrové řízení však vždy vyžaduje účast vedoucích těch oddělení, do kterých jsou noví zaměstnanci přijímáni. To vyžaduje znalost základních principů a postupů používaných při výběru personálu a mít k tomu potřebné dovednosti. To platí zejména pro malé organizace, kde nábor provádí především první manažer nebo vedoucí oddělení.

Kvalita lidských zdrojů, jejich příspěvek k dosažení cílů organizace a kvalita vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb do značné míry závisí na tom, jak efektivně je vykonávána práce při výběru a hodnocení zaměstnanců.

Pro vybudování efektivního systému pro vyhledávání, výběr a hodnocení personálu je především důležité pochopit jeho místo v celkovém systému řízení lidských zdrojů organizace. Při plánování personálních potřeb podniku je vhodné provádět následující činnosti:

· určit faktory ovlivňující potřebu personálu (strategie rozvoje podniku, množství vyráběných produktů, používané technologie, dynamika pracoviště atd.). V tomto případě se rozlišují tyto kategorie personálu: dělníci (včetně kvalifikovaných dělníků v základních profesích a pomocných), zaměstnanci (včetně vedoucích na různých úrovních), technický personál;

· analyzovat dostupnost pracovníků požadovaných podnikem;

· stanovit kvalitativní potřebu personálu (identifikace odborných a kvalifikačních požadavků a rozbor schopností pracovníků nezbytných k realizaci výrobního programu);

· stanovit kvantitativní potřebu personálu (prognóza celkové potřeby personálu, posouzení pohybu personálu);

· optimalizovat poměr vnitřní (pohyb v rámci podniku) a vnější (přijímání nových zaměstnanců) personální přitažlivosti;

· posoudit možnosti a důsledky přilákání personálu z hlediska zdrojů organizace (např. porovnat náklady na udržení odborníka na vysoké úrovni v organizaci s přínosy jeho využití a teprve poté se rozhodnout přilákat ho jako zaměstnance).

Výběr a hodnocení personálu není izolovanou funkcí nezávislé hodnoty; musí být propojena se všemi ostatními personálními funkcemi, aby se nestala samoúčelnou, která se provádí na úkor jiných forem práce s personálem a zabírá veškerý čas a úsilí specialistů, aniž by se náležitě vrátila .

Vyhledávání, výběr a hodnocení zaměstnanců, jakožto klíčový prvek personální politiky, by měly být úzce propojeny se všemi hlavními oblastmi práce v oblasti personálního řízení.

M.I. Magura v knize „Hledání a výběr personálu“ identifikuje šest fází procesu výběru a hodnocení personálu. Tento přístup zahrnuje:

1. Stanovení personálních potřeb s přihlédnutím k hlavním cílům organizace.

2. Získání přesných informací o tom, jaké požadavky na zaměstnance volná pozice klade.

3. Stanovení kvalifikačních požadavků nezbytných k úspěšnému výkonu práce.

4. Stanovení osobních a obchodních kvalit nezbytných pro efektivní výkon práce. Hledání možných zdrojů personálního zajištění a výběr adekvátních metod pro přilákání vhodných kandidátů.

5. Stanovení vhodných metod výběru pro nejlepší posouzení vhodnosti kandidátů pro danou pozici.

6. Poskytování nejlepších podmínek pro adaptaci nových zaměstnanců na práci v organizaci.

Při hodnocení kandidátů během náborového procesu management vybírá nejvhodnější kandidáty ze skupiny vytvořené během náborového procesu. Ve většině případů by měla být vybrána osoba, která je nejlépe kvalifikovaná pro skutečnou práci na dané pozici, než kandidát, který se jeví jako nejvhodnější pro povýšení. Objektivní rozhodnutí o výběru může v závislosti na okolnostech vycházet z dosaženého vzdělání, úrovně odborných dovedností, předchozích pracovních zkušeností a osobních kvalit. Pokud se jedná o pozici, kde jsou určujícím faktorem technické znalosti (například vědecký pracovník), pak bude pravděpodobně nejdůležitější vzdělání a předchozí vědecká činnost. Pro manažerské pozice, zejména na vyšší úrovni, jsou primárně důležité dovednosti v navazování meziregionálních vztahů a také kompatibilita kandidáta s nadřízenými a podřízenými. Efektivní výběr a hodnocení personálu je jednou z forem předběžné kontroly kvality lidských zdrojů.

Kdo rozhoduje o výběru? V malých firmách, kde není personální oddělení, rozhoduje o výběru personálu manažer příslušného profilu. Ve velkých a středních společnostech se na rozhodování o výběru podílí budoucí nadřízený zaměstnance a náborový manažer, kteří kandidáta hodnotí.

Výběrová kritéria. Aby byl výběrový program účinný, musí být jasně formulovány vlastnosti zaměstnance požadované pro příslušný typ činnosti. Posouzení shody s těmito vlastnostmi předurčí volbu ve prospěch toho či onoho kandidáta. Kritéria by měla být vytvořena tak, aby komplexně charakterizovala zaměstnance: vzdělání, zkušenosti, zdravotní vlastnosti, osobní vlastnosti. „Referenční“ úrovně požadavků pro každé kritérium jsou vyvíjeny na základě charakteristik zaměstnanců, kteří již v podniku pracují, kteří dobře zvládají své povinnosti a kteří dříve zastávali volné místo.

Fáze procesu výběru a hodnocení. Rozhodnutí o hodnocení kandidátů se obvykle skládá z několika kroků, kterými musí žadatelé projít. V každé fázi jsou někteří žadatelé vyřazeni nebo sami odmítnou řízení. Většina podniků přirozeně nevyužívá všechny úrovně - vše závisí na povaze volného místa.

Fáze 1. Konverzace o předběžném výběru. Práce v této fázi může být organizována různými způsoby. Nejčastěji s kandidátem hovoří personalista. Podniky přitom uplatňují některá obecná pravidla konverzace zaměřená na zjištění například vzdělání uchazeče, posouzení jeho vzhledu a definování osobních kvalit.

Fáze 2. Formulář žádosti Formulář žádosti a autobiografický dotazník. Počet položek dotazníku by měl být co nejmenší a měly by žádat o informace, které mají největší vliv na budoucí pracovní výkon uchazeče. Aby mohl personalista použít dotazník jako metodu výběru, musí porovnat každou položku v dotazníku se stanovenými kritérii pro efektivní výběr. Dotazník je nutné sestavit zvlášť pro každý typ práce a organizace.

Fáze 3. Náborová konverzace.Účelem přijímacího pohovoru je prověřit uchazeče o zaměstnání. Informace se vyměňují ve formě otázek a odpovědí. Nejlepší je připravit si seznam otázek předem, v budoucnu se můžete ze seznamu odchýlit, nebo jít striktně podle seznamu.

Fáze 4. Náborové testy. Je to jedna z metod, která usnadňuje rozhodování o výběru a hodnocení. Test je nástroj, který měří nějaký ukazatel osoby. Psychologové a specialisté na lidské zdroje vyvíjejí tyto testy, aby posoudili schopnosti nebo myšlení nezbytné k efektivnímu plnění úkolů na navrhované pozici. Příklady takových testů zahrnují řidičský test (pro řidiče), standardní testy na psaní a těsnopis (pro sekretářku), test psychomotorických schopností, testy osobnosti atd.

Krok 5. Kontrola recenzí a doporučení. Při podávání žádostí o zaměstnání mohou uchazeči poskytnout reference od předchozích nadřízených a další podobné dokumenty. Je vhodné je zkontrolovat. To může být jeden z nejobjektivnějších typů informací pro předpovídání budoucího chování uchazeče na pracovišti.

Fáze 6. Lékařské vyšetření. Důvody pro provedení lékařské prohlídky jsou následující:

V případě stížností pracovníků na odškodnění je nezbytná znalost fyzického stavu žadatele v době náboru;

Je třeba zabránit zaměstnávání přenašečů nakažlivých nemocí;

Je nutné zjistit, zda je žadatel fyzicky schopen vykonávat navrhovanou práci.

Pracovníci personálního oddělení analyzují efektivitu výběrových metod pomocí tzv. výběrového koeficientu:

Coef. výběr =

Mezi tři nejpoužívanější metody sběru informací potřebných k rozhodování o výběru patří testy, rozhovory a hodnotící centra.

TESTY. Behaviorální vědy vyvinuly mnoho různých typů testů, které pomáhají předvídat, jak efektivně bude kandidát schopen vykonávat konkrétní práci. Jeden typ výběrového testu zahrnuje měření schopnosti vykonávat úkoly související s navrhovaným zaměstnáním. Příklady zahrnují psaní na stroji nebo těsnopis, předvádění strojových dovedností nebo předvádění verbálních schopností prostřednictvím ústní komunikace nebo písemné práce. Jiný typ testu hodnotí psychologické charakteristiky, jako je inteligence, zájem, energie, upřímnost, sebevědomí, emoční stabilita a smysl pro detail. Aby takové testy byly užitečné při výběru kandidátů, musí existovat významná korelace mezi vysokým skóre dosaženým v testu a skutečným výkonem. Vedení musí vyhodnotit, zda lidé, kteří dosahují dobrých výsledků v testech, jsou ve skutečnosti lepší než ti, kteří mají nižší skóre.

ROZHOVORY. Pohovory jsou stále nejpoužívanější metodou výběru personálu. Dokonce i zaměstnanci, kteří nejsou ve vedení, jsou zřídka přijímáni bez alespoň jednoho pohovoru. Výběr vysoce postaveného manažera může vyžadovat desítky pohovorů, které zaberou několik měsíců.

Před zahájením pohovoru by měl být sestaven program, který závisí především na počtu uchazečů a na tom, jaké typy pohovorů (jednotlivě nebo v kombinaci) budou použity. Program závisí také na místě konání pohovoru. Pokud se hledá velký počet zaměstnanců po celé republice, může manažer vést pohovory v regionální kanceláři společnosti nebo v hotelu a také svěřit předběžné pohovory regionálním manažerům. Pokud je pohovor veden centrálně, pak by pro tyto účely měla být využita kancelář společnosti nebo její divize, což bude mít významný vliv na vytvoření příznivé image společnosti.

Po sestavení programu, obdržení osobních referencí a referencí od předchozích zaměstnavatelů a pozvání kandidátů může proces pohovoru začít.

Výzkum však odhalil řadu problémů, které snižují efektivitu pohovorů jako nástroje výběru personálu. Základem těchto problémů je emocionální a psychologický charakter. Existuje například tendence rozhodovat se o kandidátovi na základě prvního dojmu, aniž by se přihlíželo k tomu, co je řečeno ve zbytku pohovoru.

ASSESSMENT CENTRA. Assessment centra byla poprvé založena v Americe během druhé světové války, aby vybírala a hodnotila agenty pro tajnou službu, předchůdce CIA. I&T byla první soukromou společností, která centrum využila pro výběr manažerských a obchodních zaměstnanců.

Prvním a nejdůležitějším krokem k zahájení hodnocení je „kompetenční model“ – kritéria, podle kterých budou zaměstnanci nebo kandidáti hodnoceni. Podle odborníků v této oblasti téměř všechny ruské společnosti nemají při objednávání personálních posudků vypracovaná kritéria a modely kompetencí nutné pro objektivní hodnocení specialistů. V tomto případě se jejich tvorby ujmou konzultanti. V závislosti na počtu zpracovaných položek může taková služba stát až 1,5 tisíce dolarů.

1. Vypracování a provedení odborných a psychologických testů pro zákazníka na počítači nebo písemně. Zaměřeno spíše na hodnocení:

a) odborné kvality;

b) úroveň teoretické přípravy, praxe, schopnost nalézat řešení v obtížných situacích souvisejících se směřováním podniku;

c) psychologické vlastnosti;

d) hodnocení intelektových schopností - hodnocení schopnosti vnímat informace, analyzovat a hledat cesty k řešení problémů;

e) efektivita – schopnost pracovat rychle, přesně a důsledně;

f) hodnocení důkladnosti, všímavosti – sklon k hlubokému přemýšlení a plnění úkolů s přihlédnutím ke všem detailům a nuancím, schopnost jednat samostatně, bez pokynů či výzev;

g) technické nebo humanitní myšlení, stabilita pozornosti, paměť, rychlost reakce, obecný stupeň rozvoje.

2. Vývoj a realizace hodnocení. Zahrnuje:

Účast na hrách na hrdiny - modelování situací;

Testy „gradace preferencí“ - rozhodování během diskuse;

Tento postup je základem a bez něj není možné určit takové vlastnosti, jako jsou:

· manažerské a vůdčí schopnosti;

· rozvaha, dobrá vůle, odpovědnost;

· loajalita k firmě;

· záliba v učení, touha udělat kariéru;

· materiální zájem, dřina atp.

3. Individuální pohovory.

Prováděno na základě kompetencí poskytnutých zákazníkem a vyplněného zaměstnaneckého dotazníku. Dotazník je většinou modelován pro každého zákazníka a obsahuje přesně ty otázky, na které chce zaměstnavatel odpovědi.

Výsledkem hodnocení je zpráva, ve které konzultanti personálního assessment centra ohodnotí testovaného na škále od 1 do 9 bodů a u všech daných kompetencí vysvětlí, jak je splňuje. Jeho negativní a pozitivní vlastnosti, zda je tento člověk schopen se učit, jeho etické zásady, motivace atd.

Personální assessment centra nevydávají verdikty „Nepřijmout“ nebo „Propustit“ (s výjimkou případů identifikace duševních poruch, drogové závislosti a jiných nepřijatelných odchylek), ale poskytují odborný posudek s doporučeními, přičemž rozhodnutí ponechávají na uvážení zaměstnavatel. Každá firma totiž určité kvality zaměstnanců hodnotí jinak.

Na základě výše uvedeného má firma často jedinou možnost, jak personální otázky vyřešit – nezávislé vyhledávání a výběr specialistů. Jak poznamenává ředitel Tallinn School of Managers V. Tarasov, „vybrat personál z velmi špatných je velmi dlouhá práce, a to ne proto, že by lidé byli hloupí, ale proto, že mohou dělat svou práci dobře nebo špatně. , když není čas nebo není čas.“ ruce. Takže to, co se nyní cení, nejsou ti pracovníci, kteří „v zásadě“ mohou pracovat dobře, ale ti, kteří „neumí“ pracovat špatně. Dobře - nebo vůbec .

1.2. Pohovor jako hlavní metoda hodnocení kandidátů

Screeningový pohovor v personální práci je metodou výběru kandidátů se schopnostmi a cíli nezbytnými pro obsazení konkrétní pozice. Screeningový pohovor sestává z osobního setkání mezi zaměstnavatelem a uchazečem a představuje kontakt mezi uchazečem a přímým zástupcem společnosti.

Během pohovoru se vyjasňuje míra zájmu uchazeče o konkrétní práci a jeho potenciál pro práci na volné pozici.

Ve světové praxi personální práce existují následující způsoby výběrových pohovorů:

- Britská metoda, na základě osobního rozhovoru s kandidáty na členy personální komise;

- Německá metoda na základě předběžné přípravy značného počtu dokumentů s povinnými písemnými doporučeními uchazeči;
- Americká metoda, založené na testování intelektuálních schopností, psychologickém testování a pozorování kandidátů v neformálním prostředí;

- Čínská metoda, na základě písemných zkoušek.

Příprava na screeningový pohovor je organizační událostí v rámci náborového procesu. Při přípravě na screeningový pohovor jsou potřeba tři oblasti:

1- co tazatel potřebuje?

2- co kandidáti potřebují?

3- co je potřeba k vedení samotného výběrového pohovoru?

Základní principy konstrukce rozhovoru:

1. Kritéria rozhovoru. Otázky jsou konstruovány v souladu s kritérii získanými během odborného výzkumu, tzn. Během pohovoru jsou diagnostikovány ty vlastnosti zaměstnance, které mají prvořadý význam pro jeho budoucí nebo současné aktivity.

2. Posouzení zóny proximálního rozvoje. Je potřeba zhodnotit nejen to, co člověk v současnosti umí, jaké vlastnosti má dnes, ale také zda je schopen zvládat nové věci, zda je trénovatelný a flexibilní v chování.

3. Důraz na hodnocení motivace . Třetím z hlavních cílů pohovoru je posouzení motivace zaměstnance, především jeho dlouhodobé. konečné cíle, protože určují lidské chování. Pokud budeme člověka hodnotit pouze podle kritérií, která byla získána v průběhu profesního rozvoje, tak se dozvíme pouze to, zda má vlastnosti potřebné pro tuto činnost, ale nedozvíme se, zda je při své činnosti využije a popř. jak způsobem.

4. Etické body– vyhnutí se frustraci nebo projevení negativního postoje vůči zaměstnanci při pohovorech. Nedodržení této zásady může vést k vytváření negativního obrazu jak o konkrétním HR manažerovi, tak o celé HR službě mezi zaměstnanci. Je velmi pravděpodobné, že HR manažer se následně bude muset opakovaně stýkat jak s tímto zaměstnancem, tak s jeho kolegy a přáteli. Negativní postoj může takové interakce výrazně zkomplikovat.

5. Princip zpětné vazby . Na žádost pracovníka a v mnoha případech i bez žádosti (pokud hodnotitel vidí některé vlastnosti osoby, kterou potřebuje vykázat), je nutné poskytnout mu zpětnou vazbu k výsledkům studie a vykázat nepravdivé informace jsou nepřijatelné.

Schopnost vytvořit si úsudek o uchazeči - v personální práci - je nezbytnou vlastností tazatele pro úspěšný výběrový pohovor, včetně schopnosti vybrat si jednoho z uchazečů na základě nasbíraných informací.

Obtížnost výběru kandidáta na základě hodnocení pohovoru spočívá v tom, že tento výběr se provádí mezi pracovníky, kteří jsou často z formálního hlediska stejně kvalifikovaní. Složitost úkolu spočívá v hledání takových znaků, podle kterých lze posoudit nejen výsledky, kterých zaměstnanec dosáhl v minulosti, ale také to, jak se bude chovat v novém zaměstnání, jaké výsledky od něj lze očekávat v budoucnu. . Většina společností využívá jako tazatele vysoce kvalifikované psychology. Sami manažeři však navštěvují speciální krátkodobé kurzy určené k rozvoji dovedností při pohovorech.

Otázky k rozhovoru jsou naprogramovány tak, aby dostatečně plně identifikovaly předem stanovený okruh problémů. V některých „assessment centrech“ se tak na základě řady otázek snaží identifikovat hluboké charakteristiky, podle kterých lze s dostatečnou validitou sestavit diagram budoucího pracovního chování uchazeče.

Výsledné hodnocení uchazeče je výsledkem speciálních podrobných diskusí v rámci skupin hodnotitelů s analýzou jím prokázaných znalostí, dovedností a schopností.

Závěrečné hodnocení zaměstnance zahrnuje: podrobný výčet obchodních a osobních kvalit posuzované osoby, prokázané schopnosti, míru připravenosti obsadit konkrétní pozici, vyhlídky na následné povýšení apod. Iniciativa zaměstnance (na základě předchozího posuzují se i pracovní zkušenosti), zájem o práci této konkrétní společnosti apod. soulad praktických zkušeností s teoretickou přípravou zaměstnance, povaha navrhované práce, znalost funkční náplně činnosti apod. Jinými slovy, firmy vyžadují, aby specialisté jasně systematizovali své závěry o vhodnosti žadatele.

Výsledky rozhovoru se obvykle zaznamenávají do následujícího formuláře, který je uveden v tabulce 1.

stůl 1. Příklad formátování výsledků pohovoru

Principiální schéma analýzy je stejné jako to, podle kterého se provádí analýza výsledků testu, tj.

♦ Vlastnosti kognitivní sféry.

♦ Motivační sféra.

♦ Emocionálně-volní vlastnosti.

♦ Sebevědomí a sebeúcta.

♦ Komunikační charakteristiky.

Psychologický portrét lze sestavit podle následujícího schématu:

Profesionálně důležité vlastnosti zaměstnance, které vynikají k lepšímu;

Profesionálně důležité vlastnosti zaměstnance, které vynikají k horšímu;

Silné stránky zaměstnance, které nejsou v jeho současných činnostech žádané;

Nedostatky zaměstnance, které se neprojevují v jeho faktické činnosti.

V závislosti na poloze mohou mít jednotlivé bloky závěrů různé specifické váhy. Takže například v závěru pro zaměstnance zastávajícího vedoucí pozici musí být pečlivě zohledněny takové parametry, jako je vůdčí potenciál, organizační schopnosti a styl interakce s lidmi.

Postup při rozhodování o přijetí (povýšení) zaměstnance zpravidla stanoví:

1. přítomnost několika kandidátů na tuto pozici;

2. posouzení odborně potřebných kvalit uchazečů a jejich splnění požadavků na pozici;

3. srovnávací analýza hodnocení kvalit uchazečů k výběru toho nejhodnějšího;

4. prostudování a zohlednění názoru pracovního kolektivu (pokud je to možné) na každého kandidáta na nominaci (přijetí);

5. jmenování nejhodnějšího kandidáta do funkce.

Přibližné schéma registrace souladu osobních kvalit žadatele s požadavky je uvedeno v tabulce 2.

Tabulka 2 Kontrola souladu osobních kvalit uchazeče s požadavky.

Chcete-li se vyhnout chybám nebo je omezit na minimum, můžete při přípravě a vedení rozhovoru dodržovat některé sociálně-psychologické požadavky:

Za prvé, je vhodné mít předem připravený konverzační plán např. ve formě standardního dotazníku pro uchazeče o zaměstnání sestaveného na základě údajů z praktických personálních činností a dostatečné znalosti o odborných požadavcích pro konkrétní pracoviště (použití profesionalogramu) a dostupné údaje o uchazeči (osobní list o personální evidenci, autobiografie, charakteristika, pracovní záznam, výsledky výzkumu apod.);

Obecné otázky k pohovoru s kandidátem na volnou pozici:

♦ Jaké jsou vaše silné stránky v práci?

♦ Jste připraveni pravidelně skládat zkoušky ze svých znalostí aktuálních Pravidel?

♦ Jste připraveni vyrazit na služební cestu?

♦ Máte v našem podniku známé nebo přátele?

♦ Máte představu o bezpečnostních opatřeních v energetice?

♦ Proč si myslíte, že bychom vás měli zaměstnat?

♦ Jaké máte otázky?

♦ Jaké jsou vaše pracovní zkušenosti?

♦ Jaké je vaše profesní zázemí?

♦ Jaké jsou vaše hlavní silné stránky?

♦ Jaké jsou vaše hlavní slabé stránky?

♦ Jaké jsou vaše slabé stránky v organizaci a vedení práce?

♦ Jaký je váš styl řízení s podřízenými?

♦ Jaký styl používáte při práci s managementem?

♦ Jak můžete prospět naší organizaci?

♦ Kdo byl váš nejlepší podřízený a proč?

♦ Kdo byl váš nejlepší vůdce a proč?

♦ Proč si myslíte, že máte kvalifikaci pro tuto pozici?

♦ Proč jste opustil(a) své předchozí zaměstnání?

♦ Proč s námi chcete spolupracovat?

♦ Pracujete raději samostatně?

♦ Povězte nám o svém profesním zázemí, s důrazem na vzdělání a pracovní zkušenosti získané v jiných společnostech?

♦ Řekněte nám o týmu, který jste vytvořili ve své předchozí práci?

♦ Řekněte nám o situacích, kdy jste museli prokázat své vůdčí schopnosti?

♦ Kolik času bylo ztraceno kvůli nemoci během posledních 2 let?

♦ Kolikrát jste v loňském roce chyběl v práci?

♦ Budete moci jít na místo nehody kdykoli během dne nebo v noci?

♦ Vycházíte dobře s ostatními?

♦ Co od této práce očekáváte?

♦ Co byste chtěli dělat za 5 let?

♦ Co vás přitahuje na této konkrétní pozici (profesi)?

♦ Co tě rozčiluje?

♦ Co víte o naší organizaci?

Za druhé, Je nutné se na začátku rozhovoru pokusit zbavit zaměstnance počátečního napětí, připravit ho na upřímný, důvěrný rozhovor;

Za třetí, snažte se nebrat v úvahu první dojem, dejte příchozímu zaměstnanci příležitost promluvit;

za čtvrté, se zaměstnancem je nutné hovořit jemu srozumitelným jazykem, vyhýbat se přímým otázkám a používat spíše návodné otázky;

za páté, snažte se nedovolit, aby se konverzace odchýlila od hlavního směru;

v šestém, hodnotit zaměstnance a své dojmy z něj až po skončení rozhovoru s přihlédnutím ke svým případným předsudkům.

Zde jsou hlavní body přípravy na náborový pohovor:

1. Manažer si musí předem přečíst žádost, dotazník a další dokumenty a promyslet otázky pro žadatele;

2. Při rozhovoru je užitečné využít připravený plán účasti manažera na pohovoru, je vhodné jej minimalizovat: více naslouchat, méně mluvit;

3. Pochybnosti, které vyvstanou během rozhovoru, by měly být vyřešeny během rozhovoru a ne nechávat si je pro sebe;

4. Je užitečné používat otevřené, přímé otázky, které by partnera stimulovaly k odpovědi;

5. Když máte formulář po ruce, musíte si udělat písemné poznámky,

Pracovní pohovor se scvrkává na osm základních otázek a jejich odpovídající odpovědi.

První otázka směřuje k pochopení "Jaký typ člověka jsi?" Položením této otázky chce vedoucí pohovoru o kandidátovi vědět co nejvíce a v podstatě ho žádá, aby mu o sobě řekl. Vedoucí pohovoru si zároveň sám pro sebe poznamená, zda se uchazeč opozdí, zda je správně oblečen atd. Odpovědi uchazeče je třeba naslouchat pozorně a hlavně kriticky, protože se bude snažit na sebe udělat příznivý dojem. ho od prvních slov.tazatel.

V odpovědích uchazeče není třeba hledat nepřesnosti, protože hlavním pravidlem uchazečů o seriózní práci je nezkreslovat fakta. Žadatel si je vědom, že nepřesné informace mohou být nepřímo odhaleny z odpovědí na jiné otázky nebo později z oficiálních dokumentů.

Druhá otázka se týká důvodu "proč hledáš práci?" Při poslechu odpovědí na tuto otázku musí být vedoucí ve střehu. Důležité je všímat si přímosti odpovědi a rychlosti přemýšlení o položených otázkách a také logické zdůvodnění důvodů hledání nového zaměstnání. S odpovědí byste nikdy neměli spěchat, protože on ví: pauza delší než minuta „nefunguje“ pro jeho image.

Je vhodné, aby nový zaměstnanec vysvětlil předchozímu vedení podstatu svých stížností a hlavně povahu práce.

Otázka na kandidáta: "Jak můžeš být užitečný?" - jde o to, jak aktuální je uchazeč se záležitostmi organizace, ve které chce pracovat. Je důležité vědět, jaké dodatečné informace partner obdržel a jak je používá při odpovídání.

Co naznačuje nedostatečné povědomí žadatele o společnosti? V tomto případě můžeme předpokládat, že jde o náhodného člověka a svou negativní odpovědí neprokazuje nic jiného než aroganci. Negativní odpověď je vážným důvodem pro odmítnutí přijetí na volné místo, protože neochota připravit se na pohovor svědčí o nedisciplinovanosti a nezájmu.

Důležitá otázka: "Jaké jsou tvé silné stránky?" Kandidát-partner se samozřejmě bude snažit ukázat se jako energický, rozhodný, asertivní, vynalézavý, zralý a nadšený kandidát. Manažer by neměl přerušovat partnera při popisu jeho obchodních kvalit. Není třeba je zpochybňovat.

Ale jak si můžete být jisti, že je to pravda? V tomto případě je důležité donutit uchazeče, aby přítomnost jím uvedených vlastností potvrdil konkrétními příklady ze života nebo během studia či práce.

Manažer by neměl obdivovat ochotu žadatele provádět jakékoli úkoly nebo úkoly. Fráze jako "Můžu dělat, co je potřeba" Prakticky o ničem nemluví.

Co byste měli v tomto případě dělat? Je vhodné takového člověka přivést ke konkrétním příkladům, ze kterých vyplývá, že jde o schopného a hlavně spolehlivého pracovníka. V tomto ohledu ho můžete vyzvat, aby popsal své chování v některých obtížných situacích z praxe vašeho podniku. Je nesmírně užitečné identifikovat rozsah možností člověka nastupujícího do práce, určit možnosti jeho adaptace na různé životní a výrobní podmínky.

Pátá otázka: "Jaké jsou tvé slabosti?" Tato otázka by neměla zmást ani manažera, tím méně dotazovaného. Odpovědi na tyto otázky jsou zkouškou upřímnosti, upřímnosti a psychologické rovnováhy. Můžete přímo požádat, abyste řekli o svých selháních v životě nebo ve svém posledním zaměstnání. Dejte čas na rozmyšlenou – pauza tazateli pomůže. Slyšet odpověď: "Zdá se, že se to nestalo," "Nepamatuji si nic vážného," "jen různé maličkosti," pamatujte, že tato odpověď je nesprávná.

Obvykle se dotazovaný přiklání k pojmenování takových „nevýhod“, které logicky navazují na jejich přednosti. Například: "Víte, moje odhodlání, které je často mylně považováno za zápal a netrpělivost, mi přináší vážné komplikace. Nyní se však o sebe snažím postarat."

Otázka může být docela citlivá: "Jaký by podle tebe měl být šéf?" Odpověď na to je velmi důležitá.

S touto položenou otázkou může žadatel odpovědět takto: "Spokojím se s každým, ale se silným a kompetentním vůdcem, skutečným vůdcem, od kterého se můžete vždy učit." V odpovědích žadatele je vhodné získat informace o touze otestovat svou sílu v jakékoli oblasti práce, za jakýchkoli, i drsných podmínek, o možnosti růst a zlepšovat své dovednosti pod jakýmkoli dohledem.

Nutná je také otázka: "Jaké jsou tvé největší úspěchy?" Tato otázka určitě musí padnout při pohovoru a prostě se jí nelze vyhnout. Je třeba mít na paměti, že člověk, který není schopen pojmenovat alespoň jeden ze svých významných úspěchů, není prakticky připraven na seriózní a odpovědnou práci. I když člověk pracoval jako prostý montér nebo řidič, stále musel využívat své odborné vzdělání, vynalézavost a dovednosti, které nezůstaly bez povšimnutí mezi kolegy nebo nadřízenými.

Je vhodné položit si následující otázku: „Jaký máš plat? umíš počítat?" "Tato otázka samozřejmě není položena na začátku rozhovoru. Je vhodné, aby byla položena, když vedení učiní konečné rozhodnutí ohledně konkrétního kandidáta. Je nesmírně zajímavé položit tuto otázku někde uprostřed pohovoru." a podívat se na reakci kandidáta.Otázku je navíc vhodné položit s dostatečným předstihem, než manažer vyjedná podmínky budoucí práce.Pokud uchazeč při zodpovězení položené otázky začne být nervózní a skromně podceňovat výši odměny, pak Neměli byste se z toho radovat a nechat se dotknout jeho skromnosti. Nejspíše je nejistota v odpovědi vysvětlena nejistotou v jeho kvalifikaci. Při posuzování odpovědi žadatele by se však nemělo zapomínat, že skromnost existuje.

Je snadné si nevšimnout, že přibližný rozsah otázek prakticky neovlivňuje náplň budoucí práce. V tom spočívá jisté tajemství. Je vhodné, aby se před koncem pohovoru, kdy je váš partner poněkud zmatený z nedostatku otázek o jeho vizi budoucího pracoviště, zeptal tazatel na něco takového: "Chceš probrat něco, co jsme v našem rozhovoru nezmínili?" Krátká odpověď jako: "Ano, vypadá to jako všechno" nebo "Ne, probrali jsme všechno" signalizuje, že budoucí zaměstnanec se prakticky nezajímá o specifika své činnosti, co ho v budoucnu čeká a co od něj očekávají jeho nadřízení. Vážný kandidát se nemůže nezeptat na náplň své práce, co se od něj v této konkrétní oblasti práce očekává a co se obecně očekává od kandidáta na tuto pozici.

V tomto ohledu je nutné mít po ruce popis pracoviště, pracovní náplň, jakýsi dokument, který má uchazeč právo požádat o přezkoumání. Měl by uvádět stručné požadavky na dané pracoviště, například cestovní charakter práce, noční režim činnosti, časté změny pracoviště atd. Popis práce odstraňuje nejistotu, zabraňuje zmatkům a hlavně zbytečným ztrátám času.

Kromě toho musí manažer nejprve vytvořit „slovní portrét“ požadovaného zaměstnance, který obsahuje přibližný popis uchazeče o volné místo: věk, pohlaví, vzdělání, minulé zkušenosti v oblasti zájmu podniku, nějaké „zvláštní“ požadavky atd. Tento „portrét“ zahrnuje to, co musí být a co by v žádném případě nemělo být. Je důležité si uvědomit, že tento dokument je pouze pro manažera a neukazuje se žadateli.

Můžete si také připravit seznam známek udělených kandidátovi. Tento dokument je užitečný zejména v případech, kdy je pohovor veden společně s kolegy z práce. Složení posudků se liší. Jak ukazuje zahraniční praxe, v závislosti na specifikách činnosti mohou hodnocení zahrnovat až 25 % ukazatelů.

Rozhovor může zahrnovat několik fází a pokračovat s určitými přestávkami. Proto se rozlišují předběžné a hlavní typy rozhovorů. Předběžné pohovory jsou vedeny k seznámení se s uchazeči s cílem oddělit nevhodné uchazeče od vhodných. Hlavním úkolem předběžného pohovoru je zjistit, zda uchazeč splňuje či nesplňuje základní pracovní podmínky a požadavky. V této fázi je nutné připravit řadu „uzavřených“ otázek, na které jsou předem známy odpovědi.

Hlavní rozhovor se koná v poslední fázi podle určitého schématu, kdy je volba ve prospěch jednoho nebo druhého kandidáta již prakticky rozhodnuta. Pomocí přibližného seznamu základních otázek můžete schematicky vést rozhovor v následujícím směru:

♦ fyzická data,

♦ sklony,

♦ obecný zájem, kultura,

♦ zájmy,

♦ speciální schopnosti,

♦ charakter,

♦ osobní okolnosti specifické pro konkrétní osobu.

Tento blok dotazníku je zaměřen na odhalení obecné úrovně rozvoje žadatele. Další blok dotazníku by měl obsahovat otázky, které manažerovi umožní dospět k závěru:

Jaký je potenciální vliv kandidáta na ostatní?

Jakou má kvalifikaci?

Jaké jsou jeho vrozené schopnosti,

Jaká je motivace přijít k vám,

Co je to schopnost adaptace.

Nezapomeňte na konci schůzky uchazeče informovat, jaké budou další kroky: telefonát, písemné oznámení o termínu druhého pohovoru atd. Může se stát, že během prvního jednání uchazeč, který chce získat práci nesplňuje požadavky. Nebylo by zbytečné mu o tom vyprávět a nějakým způsobem zmírnit kategoričnost rozsudku, například: „U Mám dojem, že tato práce pro vás není vhodná.“ A naopak, pokud je kandidát na volné místo ve výrobě zajímavý, lze to také opatrně naznačit: "Zvážíme to vaše prohlášení je vážné." Nebo: "Vaše kandidatura nás velmi zajímá, je potřeba se znovu setkat."

1. Při přípravě na rozhovor je důležité se ujistit, že mezi účastníky rozhovoru je zahrnuta jakákoli osoba, která se podílí na rozhodování. Měli byste si vytvořit seznam bodů a otázek, které je třeba s kandidátem vyřešit. Po každé otázce by měl být ponechán dostatek prostoru pro poznámky.

2. Všechny pohovory by měly být přirozeně upřímné a přátelské vůči uchazeči, který by měl být pozván do kanceláře a pohovor by měl být co nejpohodlnější.

3. V předběžných informacích popište kandidátovi pozitivním, ale čestným způsobem informace o podnikání společnosti a jejím postavení; Popište také kulturu oddělení, kde bude kandidát pracovat, a zdůrazněte, jak to přispívá k obchodním úspěchům a morálce zaměstnanců.

4. Čím jasněji a přesněji dokážete prezentovat práci, tím je pravděpodobnější, že s ní bude váš nový zaměstnanec spokojen. Pokud uchazeč zjistí, že zaměstnání, které přijal, neodpovídá práci, kterou mu popsal, bude mít problém najít pobídky, aby to udělal. Pamatujte, že v podstatě začínáte řídit budoucího zaměstnance od chvíle, kdy zahájíte první rozhovor.

5. Neměli byste klást „zakázané“ otázky, všechna výběrová kritéria musí být objektivní a vztahovat se k práci. Pokud se tedy mladé ženy například zeptáte na její každodenní život, může si myslet, že jste jako tazatel velmi neprofesionální.

6. Nezapomeňte kandidáta pečlivě vyzpovídat o jeho osobních úspěších ve všech předchozích zaměstnáních. Když kandidátovo použití slova „my“ může naznačovat, že je „týmový hráč“, nenechte je schovávat se za skupinové úsilí. Pokuste se zjistit přesné osobní úspěchy kandidáta, i když to vyžaduje spoustu otázek.

7. Před ukončením rozhovoru dejte kandidátovi příležitost formulovat kontroverzní otázky v jeho případě. Jakmile s tím budete hotovi, ukončete pohovor zdvořile tím, že kandidátovi sdělíte, co má dále očekávat, ale za žádných okolností neuvádějte prohlášení, která nelze striktně dodržovat.

1.3. Zahraniční zkušenosti s náborem, hodnocením a výběrem zaměstnanců a způsoby, jak vybudovat efektivní model pro hodnocení kandidátů při najímání

Personál je motorem každé organizace. Japonští manažeři zdůrazňují, že pokud zmizí stroje, brzy vznikne organizace s ještě lepším vybavením, ale pokud zmizí lidé, zůstanou jen stroje a organizace zanikne.

Ve slovníku ekonomiky a financí na webových stránkách Glossary.ru je personální management uveden následující definici: jedná se o oblast činnosti vedení organizace, manažerů a specialistů oddělení systému personálního řízení, jejímž cílem je zvýšit efektivnosti organizace zvyšováním efektivity práce se svými zaměstnanci psychologickými, právními, ekonomickými a jinými metodami.

Personální management se skládá z:

· vytvoření systému personálního řízení;

· plánování personální práce;

· vedení personálního marketingu;

· stanovení personálního potenciálu a personálních potřeb organizace.

V průmyslových strukturách zemí jako Kanada a Spojené státy tradičně měly malé i velké firmy politiku otevřeného vstupu a odchodu, což znamená, že náborové procedury nebyly příliš složité, protože pracovník mohl být v případě potřeby propuštěn nebo přesunut. Předpokládalo se, že zavádění nových technologií lze plánovat bez zvláštního zřetele na postoj řadových pracovníků k nim.

Vzhledem k uvedeným názorům se personální politika omezila na takové nástroje, jako je přijímání a propouštění pracovníků, mzdy, dozor a regulace pracovních podmínek. Mnohem menší pozornost byla věnována motivačním a sociálním faktorům, včetně uznání zásluh, rozdělení odpovědnosti a systému odměňování. Konkurenční úspěch firmy při tomto přístupu závisel především na rozhodnutích v oblasti technologií a marketingu a charakteristika lidských zdrojů byla druhořadá.

Vedoucí nižšího a středního managementu firem, zatížení prací na operativním řízení výrobního procesu, byli stále častěji nuceni delegovat na vrchol nejen strategické záležitosti, ale i řešení aktuálních problémů. Charakteristickým rysem managementu byla situace, kdy malá skupina vyšších manažerů činila rozhodnutí, která se stala závaznou pro „šedou masu“ výkonných umělců – řadových zaměstnanců firem. V souladu s tím se pro tuto kategorii pracovníků vyvinul určitý styl chování - neochota převzít iniciativu, převzít odpovědnost a riskovat. Zaměstnanec se jakoby schoval za zády celé organizace, rozpustil se v mase a dostal příležitost uniknout osobní odpovědnosti. Stinnou stránkou tohoto postavení interpretů byla narůstající konfrontace vztahů „manažeři – dělníci“, „manažeři – performeři“. Spolu s těmito negativními rysy však „tržní“ přístup k personálnímu řízení vyzbrojil zaměstnavatele účinnými prostředky řízení počtu zaměstnanců, které umožnily kompenzovat náklady spojené s konkurencí na trhu práce, vysokou fluktuací zaměstnanců a odolnost vůči technologickým změnám.

Vše se ukázalo, když japonské firmy začaly na zahraničním trhu vytlačovat ty americké, a to především kvůli vysoké kvalitě svého zboží. Poté, co se američtí vědci a manažeři vzpamatovali ze šoku, začali do hloubky studovat důvody současné situace. Ukázalo se, že tajemství je jednoduché – japonský management v předních společnostech je založen především na zohledňování lidského faktoru.

Japonsko jako první na světě vyvinulo moderní management s „lidskou tváří“, který zapojoval všechny zaměstnance do záležitostí podniků a firem, do výroby vysoce kvalitních produktů s nízkými náklady. V mnoha japonských továrnách je vedení a pracovníci povzbuzováni k tomu, aby zajistili, že realizátor každé operace považuje realizátora následující operace za svého zákazníka, a proto bude svou část výrobního procesu provádět se zvláštní péčí.

Tyto kvalitativní změny v řízení v mnoha japonských podnicích, s přihlédnutím k psychologii lidí a jejich sociálnímu postavení, nemohly dát impuls k radikálnímu zlepšení tradičních metod personálního řízení v jiných zemích s rozvinutou ekonomikou.

Ve velkých německých společnostech je personální politika prováděna speciálními službami, jejichž počet závisí na počtu zaměstnanců: pro 130-150 zaměstnanců - jeden zaměstnanec. V naprosté většině firem se HR oddělení nezabývají pouze personálními otázkami: zodpovídají i za některé ekonomické funkce, například výpočet mezd. V poslední době je patrná tendence ke zvyšování počtu personálních služeb v podnicích.

Německá společnost pro personální management každoročně provádí tradiční průzkum mezi zástupci různých společností o otázkách souvisejících s činností personálních služeb v podnicích.

Zlepšování odborného vzdělávání je v mnoha německých společnostech vnímáno jako nepřetržitý proces: změny, ke kterým dochází všude v ekonomice i v jiných oblastech, neustále povzbuzují zaměstnance, aby se snažili plnit nové požadavky.

Automatizace, jak poznamenali manažeři a specialisté firem v mnoha kapitalistických zemích, vyvolává obavy mezi zaměstnanci podniků, protože přináší významné změny v organizaci výroby. Předák a předáci se bojí ztráty převahy nad dělníky-operátory. A zde musí HR služby pomoci překonat psychologickou bariéru, vést mezi zaměstnanci vysvětlující práci a organizovat jejich školení.

Ve Francii je systém rekvalifikace a dalšího vzdělávání personálu v podniku obvykle postaven takto:

cíle a cíle školení jsou jasně stanoveny a propojeny s celkovou strategií společnosti.

je organizováno školení vedoucích oddělení.

Školení má praktický charakter.

školení probíhá rychle, jeho výsledky jsou pravidelně vyhodnocovány.

je stanovena rovnováha mezi délkou školení a mírou pokrytí výrobního personálu různých kategorií (podle odborníků by mělo být ročně aktualizováno alespoň 30 % personálu z každé profesní skupiny).

V amerických korporacích byl ještě v 70. letech poměr mezi počtem personálních oddělení a celkovým počtem zaměstnanců 1:100. V posledním desetiletí se však změnilo kvalitativní složení personální služby. Z každých 10 zaměstnanců je 6–7 specialistů, nikoli technických pracovníků. Zároveň v největších korporacích má více než 30 % specialistů magisterský titul, což svědčí o vysoké úrovni školení. Profesně převažují psychologové a absolventi vysokých škol pedagogických a obchodních škol.

Mezi nejvýznamnější novinky posledního období:

měření nákladů na „lidské zdroje“ a jejich účinnost;

komputerizace personálních služeb;

vývoj forem plateb na základě hodnocení pracovních výsledků manažerů a specialistů;

hledání optimálních organizačních řídících struktur;

vývoj nových forem a metod práce s rezervami a personální obsazení manažerů.

Hlavní páky používané americkými korporacemi při práci s personálem a především s manažerským personálem jsou:

pečlivý výběr kandidátů na manažerské pozice;

systematické hodnocení personálu;

průběžné vzdělávání, školení a školení;

rozvoj sítě specializovaných firem, odborných společností a mezifiremní spolupráce;

posílení skutečné odpovědnosti manažerů za identifikaci a využití potenciálu svých podřízených.

Způsoby, jak vybudovat efektivní model pro hodnocení personálu při náboru.

Nejprve bychom měli začít s tím, že internet a náborové agentury by se měly stát hlavní metodou náboru personálu v Ruské federaci, protože zahraniční praxe řízení náboru personálu ukazuje na největší účinnost těchto metod získávání personálu, což usnadňuje následné hodnocení personálu při náboru.

Alternativně lze médiím nabídnout také pozornost kandidátům, kteří jsou absolventy vysokých škol a speciálních vzdělávacích institucí. Jsou to mladí lidé, a tedy perspektivní uchazeči o zaměstnání. Pro práci s nimi je vhodné provádět práce na dlouhodobém plánování personální rotace. Tato práce může začít výběrem mezi těmi, kteří po absolvování vysokých škol mohou přijít pracovat do obchodu. Při studiu na speciální vzdělávací instituci nebo vysoké škole mohou vybraní studenti dostat příležitost absolvovat praxi v obchodě. Mezi výhody mladých zaměstnanců patří energie, snazší učení a pozitivní vztah k jakýmkoli inovacím.

Nezanedbávejte také hledání kandidátů mezi svými přáteli a známými. To by umožnilo přilákat spolehlivý personál z bezpečnostního hlediska, což je důležité pro každý podnik, kde prodejci každý den nakládají s velkými hmotnými aktivy.

Zlepšení výběru personálu

Za prvé, vedení podniku by mělo pokud možno zaměstnat náboráře natrvalo nebo dočasně zaměstnat náboráře. Pokud to není možné, vedení by mělo poslat zaměstnance odpovědného za tuto oblast práce na školení.

Za druhé by se měl změnit systém pohovorů zavedený ve většině ruských společností.

Při výběru kandidátů na práci ve firmě je nutné provést dvě fáze pohovoru. První fáze by měla proběhnout na personálním oddělení a zahrnovat pohovor a kontrolu referencí. Klíčových faktorů, kterým je třeba věnovat pozornost, je více: zda má uchazeč zájem o práci jako takovou, co je atraktivní v nabídce společnosti a zda jeho osobnostní a obchodní kvality odpovídají specifikům práce v příslušném oboru.

V první fázi je nutné vyhodnotit úroveň odolnosti vůči stresu- nejdůležitější kvalita požadovaná pro práci v sektoru služeb. Personál se musí vždy chovat zdrženlivě, jednání zaměstnanců v jakékoli situaci musí odpovídat standardům chování, které jsou v dané oblasti akceptovány. Mezi standardy patří: znalost základů psychologie a komunikace, zákaznického servisu, pravidel vyjednávání, nákupních postupů atd. Je důležité, aby uchazeč nebyl zatížen přísnou regulací svých činností.

Aby personalista otestoval odolnost kandidáta vůči stresu, měl by ho dostat do nepříjemných situací nebo mu klást provokativní otázky. Například nečekaně přeruší pohovor a zeptají se kandidáta, zda může chvíli počkat, přeložit schůzku nebo se znovu vrátit. Běžnou reakcí žadatele v takové situaci je nabídnout nějaké alternativní možnosti, pokud mu podmínky nevyhovují. Pokud začne být nervózní a rozhořčený, svědčí to o tom, že nemá dostatečnou sebekontrolu a stejně se bude chovat i při komunikaci s kupujícím. Stejně tak je to s provokativními otázkami: pokud kandidát začne být podrážděný, tím méně bude hrubý v reakci na záměrně nepříjemnou otázku týkající se například jeho osobního života, je zřejmé, že nebude schopen komunikovat se zákazníky, kteří mohou také způsobit podráždění svým chováním nebo slovy.

Posouzení otázek žadatele. Podle otázek kladených kandidátem na konci pohovoru můžete vždy určit jeho očekávání a pochopit, jak je motivován pracovat ve společnosti. Je normální, že pokud se kandidát zajímá o konkrétní věci: pracovní rozvrh, platební postup, balíček výhod atd., svědčí to o jeho připravenosti pracovat. Pokud člověk přichází v naději, že dostane snadné peníze, a dokonce pokud možno z něčeho „vydělá“, projeví se také kladením otázek: bude se zajímat o bezpečnostní systém, evidenci pracovní doby, kontrolu atd. . Uchazeč, který se vůbec neptá, je zase velmi znepokojený, což svědčí o jeho nízké odolnosti vůči stresu, nebo se o nabízenou práci zcela nezajímá.

S přihlédnutím k doporučením . Pověst uchazeče je při výběru poměrně důležitá, proto autor studie považuje za povinné požádat uchazeče o písemná doporučení z předchozích pracovišť. Nedostatek doporučení však nemůže sloužit jako základ pro odmítnutí zaměstnání.

Druhou fázi pohovoru by měl vést vedoucí služby, do které je nový zaměstnanec přijímán, a jeho budoucí přímý nadřízený. Hodnotí odborné dovednosti:

Znalost prodejních technik a vyjednávacích dovedností;

Odolnost vůči stresu, kreativita, schopnost najít východisko z obtížných situací, schopnost samostatné práce;

Motivace k profesnímu rozvoji a loajalitě k firmě;

Schopnost logické analýzy, vysoká schopnost učení;

Schopnost přesvědčovat, schopnost budovat partnerské vztahy.

Poté, co si každý, kdo kandidáty vybral, porovná své názory, může padnout konečné rozhodnutí, zda kandidát bude přijat, či nikoli.

V určitých oblastech je zvláště důležité zabránit tomu, aby pracoval určitý kontingent zaměstnanců, jejichž přítomnost v organizaci je krajně nežádoucí nebo prostě nepřijatelná. To platí zejména pro ty uchazeče, kteří mají sklony k různým formám kriminálního chování (od fyzického násilí až po krádeže cenných věcí). Případným nepříjemným následkům se můžete vyhnout pečlivým prostudováním záznamů práce kandidáta a analýzou délky pobytu kandidáta na každém pracovišti. Je třeba vidět, zda byl degradován, pod jakými hlavičkami byly vydány výpovědi a zvláštní pozornost je věnována přestávkám v práci. A konečně, pokud má člověk problémy se svou pracovní knihou - je ztracena, byla vytvořena nová, neexistují žádné záznamy z jeho posledního působiště, je také důvod o tom přemýšlet. Všechny výše uvedené skutečnosti přitom nemohou sloužit jako důvod pro odmítnutí zaměstnání. Uchazeč může být odmítnut pouze v případě, že nesplňuje požadavky na osobní a obchodní vlastnosti.

Skupinový rozhovor. Při výběru kandidátů na hromadné pohovory je vhodné připravit a vést skupinový pohovor. Tato možnost výběru kandidátů je velmi výhodná, pokud je na volná místa hodně zájemců. Ve skupině je snazší určit výhody některých kandidátů oproti ostatním, zejména při posuzování komunikačních dovedností. Můžete provádět hry na hraní rolí, jako je „manažer - klient“ atd. Po provedení prvotního výběru můžete s každým z kandidátů vést individuální pohovor. Výběrové řízení se tak výrazně zkrátí.

Testování. Protože většina podniků nemá žádný testovací systém pro nábor zaměstnanců, můžeme nabídnout poměrně snadno použitelný test vyvinutý společností A.G. Šmelev a V.S. Babina. Tento test umožňuje identifikovat míru agresivity kandidáta, závislost na alkoholu, finanční problémy, sexuální problémy, nezájem o práci atd.

Postup je jednoduchý a účinný. Na stole jsou umístěny kartičky s názvy témat:

o agrese-sebeobrana;

o genderové vztahy;

o závislost na alkoholu;

o peníze, kariéra;

o rodinné problémy a sociální problémy;

o průměrnost v umění;

o lidská hloupost.

Kandidát pak dostane sadu 100 karet, na každé je napsána vtipná fráze, například:

č. 28. "Napadla ho myšlenka, ale nenašel nikoho, odešel"

Uchazeč si musí přečíst každou frázi, určit, kterého z uvedených témat se podle jeho názoru týká, a umístit kartičku s frází na kartičku s tématem. Významy 40 frází jsou jednoznačné a významy 60 frází jsou nejednoznačné a člověk v každé z nich uchopí přesně ten význam, který je pro něj relevantní. Výsledkem je, že počet karet na jedno téma výrazně převyšuje počet karet na jiné. Čím více karet, tím vyšší je pravděpodobnost, že má subjekt v této oblasti problémy, má například zvýšenou míru agresivity.

Doporučit můžete i techniku ​​PARLA, která je považována za nejoptimálnější pro vedení rozhovorů. Jedná se o západní techniku ​​pohovorů, která je zaměřena na posouzení klíčových kompetencí kandidáta na pozici. Zkratka znamená následující: Problém - Akce - Výsledek - Naučený - Aplikovaný a jedná se o algoritmus rozhovoru skládající se z pěti fází.

V první fázi Problém (přeloženo z angličtiny jako problém) je kandidát požádán, aby si zapamatoval a popsal jakoukoli problematickou situaci, se kterou se v minulosti setkal. Poté následuje Action (přeloženo z angličtiny jako akce): kandidát je požádán, aby popsal své jednání v této situaci. Následuje Výsledek (z angličtiny přeloženo jako výsledek, závěr): uchazeč musí popsat získané výsledky a vyhodnotit je. Poté přichází fáze Learned (z angličtiny učit se - učit se, zjišťovat) - uchazeč je požádán, aby pohovořil o tom, jaké zkušenosti získal díky popsané problémové situaci. A nakonec závěrečná fáze Applied (z anglického to apply - apply, use), ve které musí uchazeč popsat, jak získané zkušenosti uplatnil v praxi ve své následné práci.

Technika vám tedy umožňuje pochopit, jaké situace kandidát považuje za problematické, jaké metody řešení problémů volí, zda dokáže převzít odpovědnost, zda dokáže vyvodit závěry, poučit se ze svých chyb atd. Nejobtížnější částí použití této techniky je umění klást otázky. To se lze naučit na speciálně organizovaných školeních metodou PARLA.

Tak, dotazník(francouzské enquete - šetření) - dotazník, samostatně vyplněný dotazovaným podle pravidel v něm uvedených. Přestože jde o jeden z hlavních dokumentů osobního spisu, neexistuje schválená podoba dotazníku. Vždy jde o vlastní vývoj společnosti.

Při zahájení tvorby dotazníku je nutné identifikovat cíl, tedy určit, jakou pomoc by jeho využití v práci mělo poskytovat – chci formálně splnit požadavky vedení personální evidence nebo potřebuji dodatečný nástroj pro nejúplnější posouzení kvalit žadatele. Vyjdeme z druhého předpokladu a pokusíme se promyslet, jaké informace firma potřebuje a jaké otázky můžeme použít k jejich získání. Když jsme se rozhodli pro cíle, podívejme se na obsah dotazníku.

1. Obecné informace

Lze jej získat dotazem na právní (jméno, bydliště atd.) a sociální postavení potenciálního zaměstnance, jeho životní podmínky, způsoby kontaktu s ním (telefonní číslo, pager, adresa, e-mail atd.). .).

Obecné informace o potenciálním zaměstnanci získáte, když mu položíte následující otázky:

· Celé jméno;

· Datum narození;

· Místo narození;

· Trvalá registrační adresa;

· Adresa bydliště;

· Kontaktní údaje: tel. (domov, kontakt), e-mail;

· Rodinný stav;

· Děti (počet, věk).

2. Informace o perspektivách zaměstnání ve společnosti

Správně vybrané otázky v této sekci vám umožní zpočátku vyjádřit cíle, motivy a profesní aspirace kandidáta.

· Pracujete v tuto dobu?

· Pokud nyní pracujete, s čím nejste v tuto chvíli spokojeni?

· Jak dlouho vám trvalo dostat se do naší kanceláře?

· Kolik času jste ochotni strávit na cestě do práce?

· Jak dlouho potřebujete začít pracovat na novém místě?

· Jaký pracovní režim vám vyhovuje? Máte možnost pracovat večer a o víkendech?

· Vaše finanční očekávání pro zkušební dobu a pro trvalou práci.

· Seřaďte níže uvedené charakteristiky na základě vašich preferencí (1 – nejdůležitější, 10 – nejméně důležité):

o Dobrý tým

o Prestiž společnosti

o Slušný plat

o Pružná pracovní doba

o Možnost seberealizace

o Vyhlídky na růst

o Blízkost domova

o Provozní stabilita

o Řešení složitých problémů

o Získávání nových dovedností

Jaké parametry jsou pro vás důležité při výběru místa výkonu práce?

3. Informace o vzdělání

- „Vzdělávání“ je jednou ze standardních částí formuláře žádosti. Vzdělání. Kdy a jaké vzdělávací instituce jste vystudoval?

Doplňkové vzdělávání (kurzy, semináře, školení atd.).

4. Informace o pracovních zkušenostech

Velmi důležitá sekce. Na základě údajů v této části se vyvozují závěry o žadateli: jak často mění zaměstnání; z jakého důvodu opouští společnost; zda radikálně mění rozsah úsilí; jak snadné je poskytnout informace o minulých zaměstnáních, telefonních číslech a jménech bývalých manažerů. Pro personalistu, i s minimálními zkušenostmi, pozorujícímu proces vyplňování položek v této části, se vyjasní řada psychologických charakteristik žadatele.

K tomu je třeba požádat žadatele, aby v obráceném chronologickém pořadí popsal svou pracovní činnost v následujících oblastech:

· Pracovní doba.

· Jméno společnosti.

· Rozsah společnosti.

· Pozice nebo profese.

· Plán.

· Plněné odpovědnosti.

· Úroveň (velikost) mezd.

· Důvod výpovědi.

· Umístění společnosti.

· CELÉ JMÉNO. vůdce.

· Kontaktní číslo.

Z žadatelů ne více než 5 % poskytuje doporučující dopisy. To, že člověk uvede své potenciální doporučovatele (ještě neví, na co se jich bude ptát a na co odpoví), lze považovat za schopnost „pokojně“ se rozloučit se svým bývalým vedením.

K tomu přidáme do dotazníku následující otázky:

· Kdo z vašich bývalých kolegů a manažerů vám může dát ústní doporučení nebo doporučující dopis?

· Adresa, telefonní číslo organizace a úředník.

6. Informace o koníčcích a zájmech

V dotaznících většiny společností je pro její příjem přidělen jeden nebo dva řádky. „Váš koníček“ – zhruba takto zní tato otázka. Představte si sebe na místě žadatele. S největší pravděpodobností bychom do odpovědi dali „sport, čtení“. Je nepravděpodobné, že tato slova výrazně pomohou odhalit vaši osobnost. Zkusme si ujasnit otázku a stanovit si pár podmínek navíc. Dotazovaný se buď otevře, popovídá o své oblíbené zábavě, nebo hned pochopíme, že nemá co hlásit.

K tomu je vhodné zahrnout do dotazníku následující otázky:

· Jak nejčastěji relaxujete?

· Zkontrolujte, co vás nejvíce zajímá:

7. Informace o sebevědomí

Protože použití psychologického testu již bylo navrženo, omezíme se na několik otázek týkajících se charakteru. To nám dá další podnět k zamyšlení.

· Uveďte 5 svých pozitivních vlastností.

· Uveďte, které 3 negativní vlastnosti máte.

· Jakých vlastností své postavy byste se chtěli zbavit?

8. "Marketingové informace"

Položme si jednu otázku, která nám v budoucnu pomůže upravit rozpočet na hledání a získávání personálu.

· Kde jste získali informace o volném pracovním místě?

9.Informace o pohovorech a náboru

Tuto část vyplňuje zaměstnanec, který žadatele „popovídal“. K tomu je velmi vhodné použít následující formulář (tabulka 3).

Tabulka 3. Informace o pohovorech a najímání.

Po otázkách v dotazníku by mělo být místo pro psaní:

– termíny vyplnění dotazníku;

– podpis osoby, která formulář vyplňuje.

Finální verzi dotazníku tedy naleznete v příloze 2.

Kapitola 2. Analýza organizačních aspektů systému výběru zaměstnanců na příkladu LLC "Magazin č. 17"

2.1. Stručný popis podniku

K 1 = , kde Ots. - průměrné skóre za všechny ukazatele skupiny zaměstnanců rekrutovaných metodou i-ro, bod;

Ots max - nejvyšší možné skóre, bod.

3. Výpočet vynaložených nákladů na jednotku práce 3 jednotky práce. :

4. Z ed.tr = (Z n.pr + Z n.kosv) / (H prin ×Kk), kde Z n.pri a Z n.kosv jsou přímé a nepřímé náklady na nábor, rubly;

H tisk. – počet přijatých zaměstnanců.

5. Analýza účinnosti náborových metod používaných podnikem "Prodejna č. 17".

V tabulce 7 uvádí výchozí data pro výpočet ukazatelů efektivity různých náborových metod, získaná vedením statistik o pohybu zaměstnanců podniku.

Tabulka 7. Počáteční data pro výpočet ukazatelů účinnosti různých metod náboru personálu v LLC "Obchod č. 17"

Přímé náklady LLC "Prodejna č. 17" stejně jako počet uchazečů za účelem obsazení pozice pomocí různých náborových metod jsou známy a uvedeny v tabulce. 8 a náklady na provádění náborových a výběrových řízení za analyzované období činily 199,6 tisíc rublů. V tabulce 8 tedy uvádíme údaje o nepřímých nákladech pro každou metodu a vypočítáme koeficient kvality souboru pomocí následující metody.

Tabulka 8. Efektivita různých náborových metod pro „Obchod č. 17“ v roce 2006.

Způsob vytáčení	Přímé náklady, tisíce rublů.	Počet zájemců, lidí.	Nepřímé náklady, tisíce rublů.	Počet pracovníků najatých pomocí této metody	Nastavte faktor kvality	Náklady na jednotku práce, tisíce rublů.
1	2	3	4	5	6	7
reklamy	12	52	87,9	12	0,32	26,0
Personální agentura	45	3	5,1	3	0,76	21,9
Oznámení	108	28	47,4	9	0,31	55,7
Internet	7,2	15	25,4	9	0,57	6,35
Státní úřady práce a burzy práce	-	20	33,8	4	0,31	27,3
Celkový	-	118	199,6	37

Nepřímé náklady jsou rozdělovány v poměru k počtu zaměstnanců, kteří procházejí výběrovým řízením konkrétní metodou. Takže u novinových inzerátů by se nepřímé náklady měly vypočítat takto:

Z n.kosv.1 =199,6/1180*52=87,9 tisíc rublů.

V tabulce 8 tedy uvádíme údaje o nepřímých nákladech pro každou metodu a vypočítáme koeficient kvality souboru (s použitím údajů z tabulek 4.6) Tabulka 9 je založena na údajích o kvalifikaci, výcvikové schopnosti a dalších aspektech praktické práce. Pro každou metodu získávání zaměstnanců byl personál hodnocen na pětibodové škále, na základě hodnocení je stanoveno průměrné skóre pro každou metodu náboru. To znamená, že tabulka 9 uvádí skóre, které obdrželi nedávno přijatí zaměstnanci po absolvování certifikace.

Tabulka 9. Výchozí data pro výpočet stanovených indikátorů kvality.

Nastavte výpočet faktoru kvality:

K 1,1 = = 0,71;K 2,1 = 0; K 3,1 = = 0,25; Kk 1 = = 0,32

K 1,2 = 0,94;K 2,2 = 0,33; K 3,2 = 1; Kk2 = 0,76;

K 1,3 = 0,72; K 2,3 = 0; K 3,3 = 0,22; Kk3 = 0,31;

K 1,4 = 0,95; K 2,4 = 0,33; K 3,4 = 0,44; Kk4 = 0,57;

K 1,5 = 0,7; K 2,5 = 0; K 3,5 = 0,25; Kk 5 = 0,31.

3 jednotky tr.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 tisíc rublů.

Náklady na ostatní metody se počítají obdobně.

Po vyplnění tabulky 8 lze analyzovat metody náboru. Na základě údajů v tabulce 8 můžeme dojít k závěru, že nejúčinnějšími metodami náboru personálu v podmínkách LLC „Magazin č. 17“ je použití internetu a personálních agentur, protože v prvním případě náklady na jednotku práce činila 26 tisíc rublů a ve druhém pouze 6,35 tisíc rublů. Na základě provedených výpočtů je pro společnost nejúčinnější metodou náboru umístění reklamy v rádiu. V tomto případě náklady na jednotku práce činily 55,7 tisíc rublů.

Nevýhody současného náborového systému...

V důsledku analýzy současného systému náboru personálu ve společnosti Magazin č. 17 LLC autor práce zaznamenal následující nedostatky, které brání rozvoji společnosti:

5. Přejdeme-li k analýze kvalitativního složení personálu, pak na základě dosaženého vzdělání můžeme usoudit, že v prodejně vždy dominovali specialisté se středním odborným vzděláním a jejich podíl v roce 2006 oproti roku 2005 vzrostl. , přičemž v zemi jako celku je tendence zvyšovat podíl těch pracovníků, kteří mají vysokoškolské vzdělání.

8. Při analýze systému náboru personálu ve společnosti Magazin č. 17 LLC autor zjistil, že nejméně efektivní metodou náboru ve společnosti je na základě provedených výpočtů umístění reklamy v rádiu. V tomto případě náklady na jednotku práce činily 55,7 tisíc rublů, zatímco náklady při použití takových náborových metod, jako je internet a personální agentury, stály společnost 26 tisíc rublů, respektive 6,35 tisíc rublů. Hlavním zdrojem lákání uchazečů o zaměstnání je však v současnosti využívání médií vedením služby výběru personálu.

9. Je třeba také poznamenat, že média, zejména rozhlasové reklamy v místních novinách, jsou zdrojem přitahování zaměstnanců, kteří odejdou po méně než roce práce v obchodě. To naznačuje, že tento kanál výběru personálu je pouze příčinou fluktuace zaměstnanců, která nepochybně negativně ovlivňuje práci celé společnosti.

Současný systém výběru personálu v Magazinu č. 17 LLC tedy vyžaduje přijetí nápravných opatření, jejichž přijetí výrazně zlepší efektivitu najímání pracovníků.

závěr

Konkrétním úkolem každé analýzy pracovních zdrojů podniku je najít slabá místa spojená s využíváním pracovní síly a jejím cílem je vypracovat doporučení, která organizaci neumožní snížit objem poskytovaných služeb.

Po analýze metod a principů udržování personální politiky Magazínu č. 17 LLC můžeme konstatovat, že společnost nevyužívá všechny metody náboru a výběru personálu a hodnocení kandidátů na volná místa není dostatečně efektivní.

Vyhledávání manažerů a dalších pracovníků společnosti se provádí především prostřednictvím médií, při výběru kandidátů na práci v obchodě probíhá pouze jedna fáze pohovoru se zástupcem ředitele, který, jak je uvedeno výše, částečně vykonává funkce personálního manažera. Rozhovor je neformální a trvá přibližně 15 minut. Během pohovoru jsou objasněny osobní údaje uchazeče, jeho pracovní zkušenosti a důvod odchodu z posledního zaměstnání. Zvláštní pozornost je věnována vzhledu uchazeče a schopnosti kompetentně a přátelsky komunikovat. Nejsou prováděny žádné průzkumy ani testování. Nechybí ani analýza otázek žalobce. Doporučení z předchozího zaměstnání nejsou nutná.

K efektivnímu řízení personálu potřebuje podnik holistický systém práce s personálem, který jim umožní být řízen od okamžiku přijetí do zaměstnání až do konce jejich kariéry. Po stanovení požadavků na kandidáta začnou HR zaměstnanci přitahovat kandidáty pomocí několika metod:

1. Vyhledávání v rámci organizace. Před vstupem na trh práce se nejprve snaží vyhledávat mezi svými zaměstnanci, oslovují vedoucí oddělení s žádostí o nominaci kandidátů a analyzují osobní spisy za účelem výběru zaměstnanců s požadovanými vlastnostmi.

2. Reklamy v médiích. Chcete-li přilákat kandidáty, umístěte inzeráty do specializovaných novin a sloupků. Výhodou této metody je široké pokrytí populace při relativně nízkých počátečních nákladech. Nevýhodou je ale druhá strana výhody: obrovský nápor kandidátů, z nichž většina nemá požadované vlastnosti.

V průběhu psaní práce autor zjistil, že nejefektivnější metodou náboru personálu v podmínkách LLC „Magazin č. 17“ je využití internetu a personálních agentur, jelikož v prvním případě náklady na jednotku práce činila 26 tisíc rublů a ve druhém pouze 6 35 tisíc rublů. Na základě provedených výpočtů je pro společnost nejúčinnější metodou náboru umístění reklamy v rádiu. V tomto případě náklady na jednotku práce činily 55,7 tisíc rublů.

V důsledku analýzy současného systému náboru a personálního hodnocení v LLC „Magazin č. 17“, provedené ve druhé kapitole, autor práce konstatoval následující nedostatky, které brání rozvoji společnosti:

1. Společnost nemá náborového manažera, v současné době provádí nábor personálu zástupce ředitele společně s vedoucími oddělení, kteří potřebují nového zaměstnance.

2. Základem systému pro výběr uchazečů na volnou pozici je jednostupňový pohovor.

3. Společnost neprovádí průzkumy ani testování.

4. Jako výběrové kritérium se nepoužívá praxe práce s doporučeními z předchozích pracovišť a absence bezpečnostních prověrek uchazečů.

5. Přejdeme-li k analýze kvalitativního složení personálu, pak na základě dosaženého vzdělání můžeme konstatovat, že ve společnosti vždy převažovali specialisté se středním odborným vzděláním a jejich podíl v roce 2006 oproti roku 2005 vzrostl, zatímco v zemi jako celku je tendence zvyšovat podíl těch pracovníků, kteří mají vysokoškolské vzdělání.

6. Dále je třeba poznamenat, že v roce 2006 se oproti předchozímu roku zvýšil podíl odborníků s nedokončeným vysokoškolským a vysokoškolským vzděláním, ale tento nárůst byl nevýrazný a zjevně nedostatečný pro systematické posilování pozice společnosti na velkoobchodním trhu.

7. V podmínkách LLC „Časopis č. 17“ je průměrný počet zaměstnanců, kteří nesplňují požadavky na pozici, kterou zastávají, 3 osoby, přičemž hlavním kritériem tohoto nesouladu byla nedostatečná úroveň odborné přípravy a úroveň kvalifikace. vzdělání. Skutečnost, že 3 lidé neodpovídají zastávané pozici, napovídá, že je třeba hledat cesty, jak na tyto pozice získat nové lidi. A skutečnost, že požadavky na ně nesplňují 3 lidé z 18 zaměstnanců, tedy 16,7 % z celkového průměrného počtu zaměstnanců, naznačuje, že proces řízení náboru má zjevné nedostatky a potřebuje určité úpravy.

8. Je třeba také poznamenat, že média, zejména rozhlasové reklamy v místních novinách, jsou zdrojem přitahování zaměstnanců, kteří odejdou po méně než roce práce v obchodě. To naznačuje, že tento kanál výběru personálu je pouze příčinou fluktuace zaměstnanců, která nepochybně negativně ovlivňuje práci celé společnosti.

Při výběru kandidátů na práci ve společnosti je nutné provést dvě fáze pohovorů. V první fázi je nutné posoudit úroveň odolnosti vůči stresu – nejdůležitější kvalitu potřebnou pro práci v sektoru služeb.

Druhou fázi pohovoru by měl vést vedoucí služby, do které je nový zaměstnanec přijímán, a jeho budoucí přímý nadřízený. Hodnotí odborné dovednosti

Spolu s tím je vhodné, aby vedení Magazinu č. 17 LLC zavedlo nové metody efektivního výběru zaměstnanců:

1. Skupinový rozhovor

2. Testování, které odhalí míru agresivity kandidáta, závislost na alkoholu, přítomnost finančních problémů, sexuální problémy, nezájem o práci atd.

Měl by být vytvořen dotazník, který bude obsahovat následující části:

Obecná informace;

Informace o perspektivách zaměstnání ve společnosti;

Informace o vzdělávání;

Informace o pracovních zkušenostech;

Informace o koníčcích a zájmech;

informace o sebevědomí;

- „Marketingové informace“;

Informace o pohovorech a najímání .

1. Alaverdov A. R. Podnikový management v komerční bance. – M.: Somintek, 1999. – 306 s.

2. Andreev A.F., Grishina N.V., Lopatina S.G. Základy personálního řízení, M.: „Yurait“, 2001. – 354 s.

3. Bizyukova I.V. Vedoucí pracovníci: výběr a hodnocení: Učebnice. – M.: Ekonomie, 1998. – 450 s.

4. Vartanyan I.P. O práci s personálem // Peníze a úvěr, 10/1998.

5. Vesnin V. R. Personální management: učebnice. – M.: TK Welby, ed. Prospekt, 2006. – 407 s.

6. Vesnin N. R. Praktický personální management, M.: „Yurist“, 2003. – 548 s.

7. Gupalov V.K. Řízení pracovní doby, M.: „Finance a statistika“, 2002. – 430 s.

8. Diana Mac Notton, Donald J. Carison, Clayton Townsend Dietz Personál moderních organizací, M.: UNITY-DANA, 2004. – 549 s.

9. Egorshin A.P. Personální management: Učebnice. – 3. vyd. – N. Novgorod: Nimbus, 1999. – 430 s.

10. Žukov E.F. Personální management podniku, M.: Vydavatelské sdružení "UNITY", 2005. - 288 s.

11. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K. Personál. Slovník pojmů a definic. – M.: Zkouška, 2000. – 318 s.

12. Korolev M.I. Hledání a výběr personálu. – M.: Obchodní škola „Intel-Sintez“, 1998. – 296 s.

13. Morgunov E. Personální management: výzkum, hodnocení, školení. – M., 2005. – 339 s.

14. Petrov A.V. Školení – pokročilý charakter // Peníze a kredit 6/1999

15. Popov L.A. Analýza a modelování ukazatelů práce, M.: Ekonomika, 1999. – 366 s.

16. Posherstnik N.V., M.S. Meiksin. Podnikový personál. – Petrohrad: „Nakladatelství Gerda“, 2002. – 296 s.

17. Pugachev V.P. Personální management organizace: Učebnice. – M: Aspect Press, 2001. – 359 s.

18. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personální management v organizaci - Petrohrad: Peter, 2001. - 505 s.

19. Sagitdinov M.Sh. Personální politika: čas diktuje nové přístupy // Peníze a úvěry, 1/2000.

20. Samukina N.V. Umění personálního managementu v organizaci, M.: Ruská obchodní literatura, 1997. – 560 s.

21. Smirnov B. M. Personální inovace v systému personálního řízení. – M.: Varyag, 1999. – 267 s.

22. Technologie personálního řízení: vzdělávací a praktická příručka./ed. I. V. Mišurová. – M.: ICC “Mart”, 2004.- 274 s.

23. Tokareva A.B. Promluvme si o personalistice // Peníze a úvěry 3/1998

24. Personální management v organizaci, ed. A. Ya Kibanova. – M.: INFRA-M, 2005. – 275 s.

25. Personální management, ed. A. S. Turchinová. – M.: Nakladatelství. HÁDRY, 2002. – 321 s.

26. Personální management, ed. S. I. Samygina. – Rostov n/d.: Phoenix, 2004. – 298 s.

27. Podnikový personální management, ed. A. A. Krylov, Yu. V. Prushinsky. – M.: UNITY: Unity, 2002. – 344 s.

28. Personální management: učebnice pro vysoké školy, ed. T. Yu. Bazarová, B. L. Eremina. - M.: UNITI, 1998. - 469 s.

29. Personální management, ed. K.I. Serbinovsky, S.I. Samygin. – M.: Prior, 1999. – 381 str.

30. Huchek M. Strategie řízení pracovního potenciálu podniku. – M.: Progress-Univers, 2000. – 315 s.

31. Čižov N.A. Pracovníci podniku: technologie řízení a vývoje, M.: Ankil Publishing Center, 2003. – 275 s.

32. Shkatulla V.I. Příručka pro HR manažera, M.: Vydavatelská skupina „NORMA-INFRA-M“, 1998. – 471 s.

33. Ekonomika organizace (podniku): Učebnice / ed. N. A. Šafronová. – 2. vyd., přepracováno. a doplňkové – M.: Ekonom, 2004. – 274 s.

34. Ekonomika podniku: učebnice pro vysoké školy / ed. prof. V. Ya. Gorfinkel, V. A. Shvandar - 4. vydání, revidováno. a doplňkové – M.: UNITY-DANA, 2004. – 670 s.

35. www.angelsplus.net/Upravlenie.html

Příloha 1

Rozložení formuláře konverzace

2. Komentáře _________________________________________ ________________________________________________________

3. Rozhovor vedl _______________________________________ ______________________________________________________

4. Na volné místo ___________________________________ ____________________________________________________

5. Příjmení, jméno, patronymie. Datum narození

6. Adresa, telefonní číslo

7. Pracujete nyní? Pokud ano, jak brzy můžete začít plnit své povinnosti? Jaký máte vztah k firmě, kde v současné době působíte?

8. Proč chcete zaujmout toto volné místo? (co je hlavní příčinou – prestiž, jistota, výdělky?)

9. Pracovní zkušenosti.

POSLEDNÍ NEBO AKTUÁLNÍ MÍSTO PRÁCE:

10. Společnost.

12. Od ____ do ____ (pracovní doba)

13. Jak jste se dostal k práci? (vyjádřil žadatel důvěru v získání zaměstnání?)

14. Podstata práce na začátku? (Je možné pro práci na této pozici využít pracovní zkušenosti kandidáta z předchozích působišť?) Jaký plat vám byl na začátku vyplácen?

15. Jak se práce měnila v průběhu času? (jakého pokroku uchazeč v této práci dosáhl?)

16. Co jste dělal/a v práci v době Vaší výpovědi? (jakou odpovědnost měl žadatel?) Plat v době propuštění?

17. Šéf __________ Jeho pozice__________ Jaký je? (jaký byl vztah kandidáta se svými nadřízenými?) Jak bedlivě vás sledoval? Jakou moc jsi měl (máš)?

18. Kolik lidí bylo pod vaším velením? co dělali? (je žadatel vůdce?)

19. Do jaké míry jste byli schopni využít svou iniciativu a úsudek? (hledal kandidát aktivně odpovědnost?)

Dodatek 2

Dotazník.

1. Osobní údaje.

Celé jméno_____________________________________

Datum narození______________________________________________

Místo narození_____________________________________________

Trvalá registrační adresa________________________________

Adresa bydliště_________________________________________________

Telefon (domů, kontakt)_______________________________________

Rodinný stav_________________________________________

Děti (počet, věk)___________________________________________

Pracujete v této době_____________________________

Pokud nyní pracujete, s čím nejste v tuto chvíli spokojeni?__________________________________________________________

Jak dlouho vám trvalo, než jste se dostali do naší kanceláře?_______________

Kolik času jste ochotni strávit na cestě do práce?

______________________________________________________________

Kolik času potřebujete, abyste mohli začít pracovat na novém místě?___________________________________________________________

Jaký pracovní rozvrh vám vyhovuje?_______________________________

Máte možnost pracovat večer a o víkendech?___________________________________________________________

Vaše finanční očekávání ve zkušební době a od trvalé práce.__________________________________________________________

Seřaďte níže uvedené charakteristiky na základě vašich preferencí (1 – nejdůležitější, 10 – nejméně důležité):

Dobrý tým

Prestiž společnosti

Slušný plat

Flexibilní pracovní doba

Možnost seberealizace

Vyhlídky na růst

Blízkost domova

Stabilita provozu

Řešení složitých problémů

Učení se novým dovednostem

Jaké parametry jsou pro vás důležité při výběru místa výkonu práce? __________________________________________________________________

3. Vzdělávání.

Vzdělání. Kdy a na jaké vzdělávací instituci jsi vystudoval?______________________________________________________________

Doplňkové vzdělávání (kurzy, semináře, školení atd.). ________________________________________________________________

4. Informace o pracovní činnosti (v obráceném chronologickém pořadí).

Pracovní doba____________________________________________________

Jméno společnosti______________________________________________

Rozsah společnosti______________________________________

Pozice nebo povolání _______________________________________________

Plán________________________________________________

Zodpovědnost: _________________________________________________

Úroveň (velikost) mezd_______________________________

Důvod propuštění___________________________________________________________

Umístění společnosti____________________________________________

CELÉ JMÉNO. manažer__________________________________________________________

Kontaktní číslo____________________________________________

Kdo z vašich bývalých kolegů a manažerů vám může dát ústní doporučení nebo doporučující dopis?

_______________________________________________________________

Adresa, telefonní číslo organizace a úředník.__________________

_______________________________________________________________

6. Koníčky, zájmy.

Jak nejčastěji relaxujete?_________________________________________

Podívejte se, co vás nejvíce zajímá:

Výstavy

Výlety

Uveďte 5 svých kladných vlastností. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____

Uveďte, které 3 negativní vlastnosti máte. ________________________________________________________________

Jakých vlastností své postavy byste se chtěli zbavit? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____

Kde jste získali informace o volném pracovním místě?

________________________________________________________________

Datum______________________ Podpis_______________________

Vyplní zaměstnanec podniku.

Datum, čas pohovoru Technologie personálního řízení: vzdělávací a praktická příručka./ed. I. V. Mišurová. – M.: ICC “Mart”, 2004.- 274 s. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Personální management v organizaci - Petrohrad: Peter, 2001. - 505 s. Personální management vyd. S. I. Samygina. – Rostov n/d.: Phoenix, 2004. – 298 s. Personální management v organizaci, ed. A. Ya Kibanova. – M.: INFRA-M, 2005. – 275 s.

Hlavním cílem činnosti HR manažera je vytvoření takového personálu, s nímž bude interakce společnosti oboustranně výhodná.

Vážení čtenáři! Článek hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je individuální. Pokud chcete vědět jak vyřešit přesně váš problém- kontaktujte konzultanta:

PŘIHLÁŠKY A VOLÁNÍ PŘIJÍMÁME 24/7 a 7 dní v týdnu.

Je to rychlé a ZDARMA!

Zaměstnavatel získá zainteresované, kvalifikované zaměstnance, kteří jsou schopni pracovat efektivně a plodně, a zaměstnanci získají možnost osobního a finančního růstu.

Úkoly a cíle

Aby bylo zajištěno, že nejlepší kandidát obsadí volnou pozici, provádí personální oddělení výběrové řízení, které zahrnuje několik fází.

Při zjišťování míry shody žadatelů s uvedenými požadavky jsou posuzováni podle následujících parametrů:

• úroveň a profil vzdělání;
• dovednosti a schopnosti;
• zkušenosti v této oblasti;
• osobní kvality.

Personalisté mají k dispozici širokou škálu metod personálního hodnocení, které studují uchazeče ze všech úhlů pohledu.

Některé se uplatní všude, jiné – kvůli pracnosti a vysoké ceně – jen při výběru top manažerů.

Kritéria

Způsoby výběru kandidátů mají vážnou nevýhodu - provádějí je lidé. Vždy existuje možnost, že konečný výsledek bude ovlivněn subjektivním názorem zaměstnance společnosti.

Manažerovi se nemusí líbit vzhled nebo způsob vyjadřování uchazeče a za jinak stejných okolností zvolí ve prospěch jiného uchazeče, který je pro něj atraktivnější.

Hlavním úkolem zaměstnavatele je minimalizovat vliv lidského faktoru na proces výběru a posuzování.

O spolehlivosti získaných údajů lze diskutovat pouze tehdy, je-li splněna řada kritérií:

• integrovaný přístup (posuzuje se nejen shoda kandidáta s požadavky pozice, ale také schopnost společnosti uspokojit potřeby specialisty z hlediska rozvoje a kariérního růstu);
• objektivita (nikoho soukromé názory se neberou v úvahu);
• spolehlivost (výsledek není ovlivněn vnějšími faktory, ať už je to počasí, nálada nebo pohoda některého z účastníků procesu, a opakovaná diagnostika zaručeně poskytne stejné výsledky);
• předvídatelnost (analyzuje se potenciál kandidáta - jaký druh práce a na jaké úrovni je schopen a připraven k výkonu);
• jasnost formulace (výběrová kritéria musí být jasná všem účastníkům procesu);
• spolehlivost (hodnotí se skutečná úroveň dovedností a schopností).

Fáze výběrového řízení

Na cestě k vytouženému volnému místu uchazeči podstupují několik testů.

Číslo etapy	název	Vůně
1	Předběžný	Provádí ji personální služba, liniový manažer nebo v malých organizacích sám ředitel. Zaměřeno na osobní seznámení s kandidátem, ujasnění si jeho vzdělání a dosavadní praxe. Pokud je na pozici příliš mnoho uchazečů, může mít formu telefonického pohovoru.
2		Dotazník pomáhá získat úplnější informace o uchazečích. Obsahuje mimo jiné dotazy na funkčnost na předchozím působišti, osobní úspěchy, důvod výpovědi.
3		Testy lze využít jak k identifikaci profesních kompetencí, schopností a potenciálu člověka, tak k odhalení určitých osobnostních rysů.
4	Rozhovor	Pohovor může být strukturovaný a bezplatný. V prvním případě jsou otázky kladeny jedna za druhou podle předem naplánovaného plánu. Ve druhém je definován pouze okruh témat a komunikace mezi personalistou a uchazečem je podobná běžnému rozhovoru.
5	Kontrola referencí	V této fázi zástupce společnosti kontaktuje osoby uvedené v životopise kandidáta jako doporučující a objasňuje informace o uchazečových pracovních zkušenostech, úspěších a úspěších na jeho předchozí pozici a také shromažďuje zpětnou vazbu o něm jako o osobě.
6	lékařské vyšetření ()	Uchazeči ucházející se o místo se zvýšenými zdravotními požadavky zpravidla absolvují lékařskou prohlídku.
7	Rozhodování	Ředitel porovná výsledky testů uchazečů, kteří dosáhli poslední úrovně, a vybere toho, který je pro tuto pozici nejvhodnější.

Cesta od podrobení k rozhodnutí není vždy tak dlouhá. Ve většině případů je verdikt oznámen po pohovoru.

Procházení všemi fázemi je zpravidla poskytováno pouze při náboru pracovníků na manažerské pozice ve velkých společnostech.

Metody hodnocení kandidátů při najímání

Hodnocení uchazečů o zaměstnání je založeno na souboru nejoblíbenějších metod.

Jejich použití umožňuje získat co nejpřesnější a nejobjektivnější informace o uchazečích.

Testy

Metoda je populární, ale kontroverzní.

Personalisté vystihují nejdůležitější osobní a profesní kvality zaměstnance pro konkrétní pozici.

Na jejich základě je vybráno několik testů, které tyto kvality odhalí.

Obvykle jsou testy rozděleny do několika kategorií:

• pro profesionální vhodnost;
• intelektuální;
• osobní.

Podle toho, jaké cíle personalista sleduje, se uplatňují samostatně nebo v kombinaci.

Zkouška způsobilosti

Určuje, zda kandidát vyhovuje požadavkům na pozici a je schopen vykonávat konkrétní činnost.

Předmět je požádán, aby odpověděl na řadu otázek týkajících se budoucí práce.

Pomáhají stanovit úroveň znalostí, zvládnutí terminologie a porozumění výrobním procesům.

Hodnocení schopností

Toto testování je zaměřeno na analýzu celkové úrovně rozvoje žadatele, jakož i charakteristik jeho paměti, pozornosti a inteligence.

Metoda odhaluje zejména schopnost člověka učit se, zvládat nové dovednosti a znalosti.

Testy osobnosti

Tato diagnóza hodnotí mimointelektové projevy osobnosti: vůle, motivace, emoce. Předpovídá možné chování v různých situacích a rysech mezilidských vztahů.

Obtížnost testů spočívá ve správném provedení postupu a vyhodnocení výsledků.

To by měl provádět kvalifikovaný diagnostický psycholog. Při interpretaci obdržených dat se zaměřuje nejen na odpovědi kandidáta, ale také na jeho chování během testovacího procesu: jak rychle pracuje, zda žádá o pomoc, zda se snadno přizpůsobuje novým podmínkám.

Někdy taková pozorování poskytnou o člověku mnohem více informací než sto otázek.

Biografické studium

Tato metoda je založena na analýze životní cesty kandidáta.

Zdrojem informací může být životopis a dotazník, ale i bývalí kolegové. Při rozboru se bere v úvahu vše: časté změny zaměstnání, velké rozdíly mezi propuštěním a zaměstnáním na novém místě, důvody odchodu od předchozího zaměstnavatele.

Pokud se každých šest měsíců objeví nové záznamy v sešitu žadatele, je zřejmé, že v této společnosti dlouho nezůstane.

V tomto případě dá vedení přednost trvalejšímu zájemci.

Rozhovor

Metoda obchodního hodnocení, která vám umožní získat maximum informací o odborných kvalitách a zkušenostech člověka a vyvodit závěr o jeho souladu s požadavky dané pozice.

Nejoblíbenějším podtypem je případový rozhovor. Kandidátovi je nabídnuto několik reálných situací ohledně nadcházející práce a je požádáno, aby řekl, co by v tom či onom případě udělal.

Příklad:

Volá naštvaný zákazník, protože mu nebylo doručeno zboží v dohodnutý čas. Termín dodání byl koordinován jiným zaměstnancem, který v tuto chvíli není na místě. Vaše činy?

Další podobný příklad této možnosti hodnocení naleznete ve videu:

Analýza odpovědí poskytuje mnoho informací o obchodních kvalitách člověka a ukazuje pravděpodobný model jeho chování v nestandardní situaci, například:

• schopnost rychle reagovat;
• odolnost proti stresu;
• schopnost řešit konflikty;
• odpovědnost (je připraven problém vyřešit sám nebo vinu přesune na nepřítomného kolegu).

Při výběru se také často používá zátěžový pohovor, určený k posouzení odolnosti a vyrovnanosti uchazečů.

Jiné techniky

Někteří zaměstnavatelé zařazují do výběrového řízení nestandardní metody, např.

• fyziognomie;
• analýza rukopisu;
• astrologie;
• věštění z ruky;
• detektor lži.

Spolehlivost těchto metod hodnocení je sporná, ale také se používají poměrně zřídka.

Možné problémy